1.3. Методические подходы к разработке и обоснованию стратегии конкурентоспособности в условиях кризисных явлений

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных действий. Стратегия необходима, поскольку будущие в непредсказуемо. Современный темп изменения во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования кризисных ситуаций. Стратегия является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности: организация может предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать.¹⁹

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, как организация может справиться с постоянными изменениями внешней среды. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности организации должны постоянно вносить изменения в свою экономическую деятельность. Организация, которая не успевает адаптироваться к изменениям, можно считать кризисной. Для того что бы избежать этого необходимо вовремя понять причины, по которым экономика организации оказалась в кризисе и принять незамедлительно меры. Антикризисная стратегия повышения конкурентоспособности организации представлена на рис. 1.3.

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.4):

– стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

– стратегия дифференциации;

– стратегия фокусирования на затратах;

– фокусирование на дифференциации.

Организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.²⁰

Низкие затраты

Дифференциации

Р

ы

н

о

ч

н

а

я

ц

е

л

ь

Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стратегия лидерства на основе дифференциации

Широкий круг покупателей

Стратегия наилучшей стоимости

Стратегия лидерства на узком сегменте рынка на основе низких издержек

Стратегия лидерства на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Конкретный потребительский сегмент

Тип конкурентоспособности

Рисунок 1.4 – Основные конкурентные стратегии

Стратегия лидерства на основе низких издержек заключается в стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия концентрации на узком сегменте, или нише, рынка на основе низких издержек предполагает концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов по средством низких издержек.

Стратегия концентрации на узком сегменте, или нише, рынка посредством дифференциации основана на предложении узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Стратегия дифференциации, или индивидуализации, – инди­видуализация продукции с целью отличия от товаров и услуг кон­курентов, обеспечение ее большей привлекательности для потребителей.

Стратегия наилучшей стоимости - предложение потребите­лям большей реальной ценности, чем стоимость затраченных ими денег, путем предоставления более высокого качества продукции, при цене ниже, чем у конкурентов.

В тех случаях, когда производитель ориентируется на потребителя, чувствительных к цене, то ему необходимо создать такие условия ведения бизнеса, которые позволят установить отпускную цену несколько ниже по сравнению с иными производителями.

Стратегия лидерства на основе низких издержек наиболее эффективна при следующих условиях.²¹

1) сильная ценовая конкуренция среди продавцов; покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

2) продукция отрасли в основном стандартизирована и поэтому ее можно приобрести у многих продавцов;

3) мало способов индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;

4) покупатели используют продукцию одинаково;

5) покупатель не затрачивает дополнительные средства при смене поставщиков;

6) крупные покупатели имеют возможность влиять на уровень цены в сторону понижения.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, необходимо понимать, что стратегическая цель – низкие издержки по сравнению с конкурентами – не означает абсолютизации этой идеи. Завоевания лидерства по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение.

Конкурентная стратегии перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна там, где организация достигла преимущества по издержкам, а конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.²²

Стратегию концентрации (специализации) целесообразно ис­пользовать при следующих обстоятельствах:

1) целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть при­быльным для конкретной организации;

2) целевой сегмент обладает потенциалом роста;

3) целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

4) организация имеет достаточный опыт, ресурсы для эффективного обслуживания потребителей данного целевого сегмента.²³

Сущность стратегии дифференциации заключается в том, что организация стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. Организация не может игнорировать свою ситуацию с издержками. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, она должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей.

Существуют три основных подхода к созданию покупательской ценности:

– придание продукции таких свойств, которые при использовании потребителем повысили бы ее эксплуатационные характеристики;

– продукция обладает характеристиками, способными уменьшить общие затраты потребителя при ее использовании;

– продукция имеет свойства и качества, повышающие неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя.

Процесс дифференциации организации включает следующие этапы:

1) находится идея (концепция), отличающая организацию от иных производителей;

2) данная концепция должна быть подтверждена конкретными результатами (стандарты деятельности, качество продукта, уро­вень обслуживания и т.п.);

3) создается алгоритм коммуникаций по донесению информа­ции об имеющихся отличиях до потенциальных покупателей.²⁴

Сильной организацию делают не товары или услуги сами по себе. Основа ее рыночных возможностей – позиции в сознании покупате­лей. Организация, которая на самом деле создает умеренную допол­нительную ценность, но ясно сигнализирует о ней, может позволить себе устанавливать более высокие цены, чем компания, создающая более высокую ценность, но хуже сигнализирующая об этом. Известный специалист в области позиционирования Дж. Траут выделяет четыре этапа действий, позволяющих успешно решать задачи дифференциации (табл.1.6).²⁵

Таблица 1.6 – Этапы для достижения задач дифференциации

Этапы	Характеристика
1. Определение смысла сообщения в контексте товарной категории	Сообщение организации должно иметь определенный смысл в контексте конкретной товарной категории и начинаться с того, что потребители уже слышали (и запомнили) от ваших конкурентов
2. Поиск дифференцирующей идеи	Отличаться – значит быть непохожим на других. Быть уникальным – значит быть единственным в своем роде. Необходимо нечто, что отличало бы организацию от конкурентов. Чтобы нащупать возможные отличия, необходимо выяснить, как целевые потребители организации воспринимают и сопоставляют сильные и слабые стороны продукции, проводимой организацией, с товарами и услугами, создаваемыми конкурентами («моментальный снимок» восприятия). При этом рекомендуется продемонстрировать потребителям имеющиеся между ними различия. Отличие не обязательно должно быть связано с товаром. Существует немало возможностей представить свою компанию или ее продукцию в более выгодном свете. Но довольно не просто найти некое отличие – важно воспользоваться им так, чтобы покупатели действительно получили (ощутили) выгоду для себя

Продолжение табл. 1.6

3. Нахождение доказательств	Нахождение доказательств, чтобы логично и убедительно аргументировать значимость своего отличия. Знаменитым отличием становиться нечто действительно уникальное. Для менеджеров не менее важно и то обстоятельство, что хорошая дифференцирующая идея является еще и отличительным качеством мотивации персонала
4. Коммуникации относительно отличий	Победителями становятся не лучшие продукты, а лучшее их восприятие. Об отличиях должны «кричать» все аспекты ваших коммуникацию. На данном этапе стремление сэкономить неуместно: коммуникационная программа должна быть подкреплена достаточными ресурсами

Не должно быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. Каждая стратегия имеет не только плюсы, но и минусы, а значит, не исключает наличия рисков (табл. 1.7).

Таблица 1.7  Стратегии конкурентоспособности и свойственные им риски

Стратегия	Характеристика
Лидерство по издержкам	– принципиально технологические изменения могут обесценить применение инвестиций эффект «кривой опыта»; – конкуренты могут перенять методы снижения затрат; – неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений; – непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия
Дифференциация	– отзыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таковым, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность к марке; – свойства, определяющие дифференцированность продукции, могут потерять свое значение; – для потребителя в связи с изменением его системы ценностей;
Специализация	– отзыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем преимущества специализированных товаров; – существует опасность сближения потребностей сегмента и рынка в целом;

Наилучшей стратегией будет нейтрализация успеха конкурента или изменение самих условий конкуренции в отрасли. На практике это означает создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления. Именно это создает опережение, поскольку означает изменение направления конкурентной борьбы. Это «победа самого умного», и она нацелена на развитие, совершенствование и общий рост отрасли.²⁶