1.2. Диагностика конкурентной позиции организации в системе антикризисного управления

Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности организации, но в ряде случаев ее повышение не должно становиться самоцелью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента организации были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии и обеспечения планируемых результатов деятельности. Успех в конкурентной борьбе основан на наличии определенных преимуществ на рынке, умении создавать факторы превосходства над конкурентами в области потребительских характеристик товар и услуг, а также средств их продвижения на рынке¹⁰.

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами¹¹.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности организации, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей – это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности¹².

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж.

Можно выделить следующие основные направления обеспече­ния конкурентного преимущества организации в системе антикризисного управления:

1) наличие необходимых ресурсов;

2) концентрация ресурсов организации, дающая возможность упреждать действия конкурентов;

3) удерживание инициативы в конкурентной борьбе;

4) разработка гибкой системы планирования деятельности организации на рынке, основанной на эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентные преимущества в явном виде проявляются в той ценности (полезности), которую производитель (продавец) способен создать для своих клиентов.

Крупные компании способны получить преимущества за счет масштабов производства (ноу-хау, скорее, технологические) и больших материальных потоков. Однако большинство организаций относится к категории «застрявших на середине», у которых нет каких-либо особых конкурентных преимуществ. Чтобы повы­сить свою эффективность, такие структуры должны предпринять определенные усилия и обеспечить либо прорыв в сторону лидера рынка, либо попытаться вернуть эффективность и быстроту реак­ции малых компаний (реструктуризация, разукрупнение, создание «центров прибыли», формирование холдингов).¹³

Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза – аналитическую (расчётную), экспертную и имитационную.

Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных). Аналитические методы оценки конкурентоспособности организации представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 – Аналитические методы оценки конкурентоспособности организации

Метод	Описание метода
Рейтинговая оценка	Используется документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данной организации; финансовая отчетность предприятий. Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния организации. При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности и финансовой стабильности
Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли	Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100 % свидетельствует об уровне конкурентоспособности. MS = RC / TC , где MS – доля рынка субъекта; RС – розничный объем товарооборота; TC – общий объем розничного товарооборота на рынке. Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка
Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости	Предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов: изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей; определение целевых сегментов по направлениям; определение стратегической и маркетинговой концепции организации; определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости; расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств; расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств; расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств; расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств; расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств; определение общей нормы потребительной стоимости организации; анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности организации

Продолжение табл. 1.3

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции

Предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы

Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем

Включает 4 этапа: 1) производится определение факторов для оценки– потребностей потребителя, удовлетворяемых с ее помощью; 2) производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей; 3) производится оценка веса (значимости) факторов; 4) производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по организации (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Оценка удовлетворенности организацией в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности»

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернет, имитационное моделирование может получить более широкие возможности.¹⁴

М. Портером предложена концепция учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли.¹⁵

Диагностика конкурентной среды в системе антикризисного управления включает следующие действия:

– выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках;

– сбор исходной информации;

– приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;

– определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя);

– расчет характеристик, отражающих состояние рынка;

– определение рыночных долей фирмы на конец базисного и на конец анализируемого периодов;

– построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящихся на одну фирму;

– расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;

– оценка степени монополизации рынка;

– факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;

– выбор вида статистического распределения рыночных долей;

– формирование групп фирм, находящихся на рынке и расчет средней рыночной доли, приходящийся на группу;

– расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм;

– построение конкурентной карты рынка;

– выявление типовых стратегических положений фирм на рынке;

– ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Для диагностики конкурентной среды используют модель, предложенную М.Портером (рис. 1.2). В классической модели конкурентной среды М.Портера значение и сила влияния факторов конкуренции на разных рынках неодинаковы.

Рисунок 1.2 – Модель «пяти сил» М.Портера

Вне зависимости от конкретных условий главным вниманием (управляемым параметром) для антикризисного управления являются себестоимость и оптимальное соотношение между основными факторами конкурентоспособности товаров (качеством, ценой), а также сравнительные характеристики своей и аналогичной конкурирующей продукции, внедрение нового оборудования и научных разработок. Важнейшую задачу управления конкурентоспособностью для любой организации независимо от его размера, вида собственности, вида производимых им товаров и услуг можно сформулировать так: производить такую продукцию, в которой соотношение потребительских свойств и продажной цены признается потенциальными покупателями в качестве оптимального, т.е. наилучшего в конкретных условиях места и времени.

Измерение конкурентоспособности организации – сложная многофакторная задача, которая является инструментом управления конкурентоспособностью организации. Для того чтобы полученный инструмент можно было использовать в практике хозяйственной модель оценки конкурентоспособности организаций должна удовлетворять принципам.

Таблица 1.4 – Принципы формирования оценки конкурентоспособности организаций

Принцип	Характеристика
1. Принцип квалиметричности	Измерение и оценка конкурентоспособности организации заключается в выявлении наиболее значимых показателей конкурентоспособности и интегрирования их в один комплексный показатель, выраженный натуральным числом. Наиболее значимые показатели конкурентоспособности должны охватывать все стороны функционирования организации, таким образом, повышается объективность оценки
2. Принцип моделируемости управления	Метод измерения конкурентоспособности организации должен определять состояние конкурентоспособности организации на момент исследования, способствовать выявлению «узких мест», резервов, тенденций и закономерностей в изменении конкурентной позиции организации на рынке, обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности организации.
3. Принцип ориентации на потребителя	Метод измерения конкурентоспособности организации должен быть основан на оценке, в первую очередь, с точки зрения потребителя, т.к. именно потребитель является основным субъектом внешней среды, формирующий конкурентоспособность товара и влияющий этим на конкурентоспособность организации в целом
4. Принцип совершенствования	Возможность постоянного совершенствования модели оценки в зависимости от изменений условий факторов внешней среды, в том числе потребительских предпочтений, и внутреннего функционирования организации. С этой целью в предлагаемую модель оценки вводятся весовые коэффициенты, рассчитанные методом анализа иерархий

Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по формуле:

I=k1∙Q1+ k2∙Q2+...+ kn∙Qn, (1)

где I – интегральный показатель конкурентоспособности;

Qn–оцениваемый фактор конкурентоспособности;

kn– вес (значимость) фактора.

Конкурентоспособность организации оценивается в сравнении с другими организациями-конкурентами. Однако при наличии оценок конкурентоспособности организации за ряд интервалов времени также можно констатировать характер изменений и, таким образом, управлять конкурентоспособностью организации без измерения уровня конкурентоспособности организаций-конкурентов¹⁶.

Конкурентоспособность организации Яновский А.М. предлагает оценивать путем сопоставления конкретных позиций нескольких организаций на одном и том же рынке по таким параметрам, как: технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации (табл.1.5)¹⁷.

Таблица 1.5 – Показателей конкурентоспособности организации

Показатель	Коэффициент	Формула расчета
1. По продукту (услуге)	Коэффициент рыночной доли	, где ОП — объем продаж продукта (услуги) организацией; ООПР — общий объем продаж продукта на рынке. Коэффициент показывает долю, занимаемую организацией на рынке.
	Коэффициент предпродажной подготовки	, где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку; ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж. Этот показатель характеризует усилие организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.
	Коэффициент изменения объема продаж	, где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода. Показывает рост или снижение конкурентоспособности организации за счет роста объема продаж.
2. По цене	Коэффициент уровня цен	, где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке; Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке; Цуф — цена товара (услуги), установленная организацией. Показывает рост или снижение конкурентоспособности организации за счет динамики цен на продукт.
3. По доведению продукта до потребителя	Коэффициент доведения продукта до потребителя	, где КИОП — коэффициент изменения объема продаж; ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода. Показывает стремление организации к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

Продолжение табл. 1.5

4. По продвижению продукта	Коэффициент рекламной деятельности	, где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода. Характеризует стремление организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.
	Коэффициент использования персональных продаж	, где ЗПТАкоп— сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода; ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода. Показывает стремление организации к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.
	Коэффициент использования связей с общественно-стью	, где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода; ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода. Показывает стремление организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.
5. Итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности	Коэффициент маркетингово-го тестирова-ния конкурен-тоспособности	, где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8. Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: , где n — количество продуктов (услуг) организации.

Моисеева Н.К. предлагает оценивать показатель конкурентоспособности производителя по двум элементам: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства. Первый – показатель конкурентоспособности товара (I_т), а в отношении к диверсифицированной организации – конкурентоспособность товарной массы. Он определяется отношением суммы потребительских стоимостей всех товаров продуцента к стоимости потребления этих товаров. Вторым критерием является эффективность производственной деятельности, определяемая как отношение показателей эффективности у рассматриваемого продуцента и у соперника. Данный критерий также зависит от времени.

Общий показатель конкурентоспособности производителя предлагается определять по следующей формуле:

К_n = I_mхI_э, (2)

где I_m – индекс конкурентоспособности по товарной массе;

I_э – индекс относительной эффективности (для его определения рекомендуется использовать следующие показатели:

1) рентабельность (продаж, активов, основного капитала за вычетом амортизации, собственного капитала);

2) объем продаж (абсолютный, относительный (производительность, оборачиваемость)).

Достоинством данной методики является то, что она учитывает фактор времени и эффективность работы организации. Недостатком данной методики, является то, что основной упор при оценке конкурентоспособности делается на конкурентоспособность товара или товарной массы¹⁸.