Лаврега Олег
12. Управління грошовими активами
Метою управління грошовими активами є забезпечення постійної платоспроможності підприємства.
Об'єктами фінансового управління є грошові кошти (в касі, на банківських рахунках, у дорозі) та їх резерви у формі поточних фінансових інвестицій у грошові інструменти та цінні папери.
З позицій теорії інвестування грошові кошти — це окремий вид інвестицій у товарно-матеріальні цінності, а тому управління ними має здійснюватися на таких загальних засадах:
підтримка мінімального залишку грошових коштів для безперебійного здійснення поточних розрахунків
врахування діапазону сезонних змін залишку грошових коштів; створення резерву вільних грошових коштів на випадок можливого розширення обсягів діяльності;
формування резерву грошових коштів для компенсації непередбачених витрат і можливих втрат у процесі фінансово-господарської діяльності;
своєчасна трансформація вільних грошових коштів у високоліквідні фінансові інструменти та їх зворотна конвертація для поповнення залишку грошових коштів.
Основні комплекси фінансових завдань при управлінні грошовими активами та методичний інструментарій їх реалізацій в систематизованому вигляді представлені на рис. 6.13.
13. Бюджет грошових коштів. Його принципи та розробка. Вплив невизначеності.
Рух грошових коштів — один з найважливіших аспектів операційного циклу організації. В рамках підготовки загального бюджету кошторис (бюджет) грошових коштів розробляють після того, як всі періодичні бюджети і прогнозний звіт про прибутки і збитки вже завершені. Кошторис (бюджет) грошових коштів (прогноз грошових потоків) є планом надходження грошових коштів і платежів на майбутній період В ньому підсумовані всі потоки засобів як результат планованих операцій на всіх фазах формування загального бюджету. В цілому цей кошторис (бюджет) показує очікуване кінцеве сальдо на рахунку грошових коштів і фінансове положення для кожного місяця, для якого її розробляють. Таким чином, можуть бути запланованій періоди найбільшої і якнайменшої наявності грошових коштів. Дуже велике сальдо на рахунку грошових коштів означає, що засоби не були використані з максимально можливою ефективністю. Низький рівень може вказувати на те, що організація не в змозі розплатитися за своїми поточними зобов'язаннями. От чому необхідне ретельне планування грошових коштів.
Кошторис (бюджет) грошових коштів складається з двох частин:
1. Очікувані надходження засобів.
2. Очікувані платежі.
Для визначення очікуваних надходжень засобів за період використовують інформацію з бюджету продажів, дані про продаж в кредит або за готівку, про порядок збору засобів по рахунках до отримання. Також планують притоки засобів і з інших джерел, таких, як продаж акцій, активів, можливі позики.
Суми очікуваних платежів беруть з різних періодичних бюджетів. Відповідальний за підготовку кошторису (бюджету) грошових коштів повинен володіти інформацією про те, які витрати на матеріали і робочу силу передбачені за період, які товари і послуги необхідно придбати, а також чи будуть вони сплачені відразу або можливе відстрочення платежу. У зв'язку з цим дуже важливо знати політику платежів організації. Крім регулярних поточних витрат грошові кошти можуть бути використані на придбання устаткування та інших активів, повернення позик та інших довгострокових зобов'язань. Всю цю інформацію слід збирати, щоб підготувати правильний кошторис (бюджет) грошових коштів.
За допомогою кошторису (бюджету) грошових коштів досягаються дві мети:
1. Показується кінцеве сальдо на рахунку грошових коштів, яке необхідне для завершення прогнозного бухгалтерського балансу.
2. Виявляються періоди надлишку фінансових ресурсів або їх браку. В першому випадку помітна роль цього кошторису (бюджету) у всьому циклі підготовки загального бюджету; в другому — її значущість як інструменту управління фінансовими коштами, яке вкрай важливо в будь-якому бізнесі. Без грошей немає бізнесу.
14. Джерела фінансування підприємства
Для фінансування розвитку підприємництва використовуються внутрішні та зовнішні джерела. Залучені кошти спрямовуються на забезпечення проведення операцій у звичайних умовах. З виникненням надзвичайних подій підприємство залучає ресурси для подолання руйнівних наслідків. Проведення господарських операцій за звичайних умов передбачає здійснення фінансування операційної, інвестиційної та фінансової діяльності. Для кожного із зазначених видів характерні певні особливості залучення та використання фінансових ресурсів. Значними є також відмінності, пов'язані зі стадією розвитку підприємства: заснування, сталого розвитку, реорганізації, ліквідації. Важливими можуть бути також і зміни, спричинені розвитком галузі, в якій функціонує підприємство.
Внутрішнє фінансування здійснюється за рахунок власних доходів підприємства і передбачає використання таких джерел, як нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування та надходження від реалізації (обміну) частини майна підприємства. Особливу роль відіграють дивідендні виплати, що спрямовуються на внутрішні інвестиції. Вони мають місце у випадках, коли власники фірми приймають рішення провести виплату дивідендів у формі власних акцій. Зовнішнє фінансування передбачає використання не власних, а залучених від інших інвесторів активів. Зовнішніми джерелами є: надходження від емісії акцій, розміщення боргових зобов'язань і збільшення кредиторської заборгованості. Крім того, зростання активів підприємства може відбуватися внаслідок одержання ресурсів від інших суб'єктів господарювання (у формі оренди, благодійних внесків, безповоротної допомоги та ін.). Джерела фінансування діяльності підприємства наведені на рис. 2.4.
15. Сутність і задачі управління прибутком.
Під моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання необхідно розуміти сукупність фінансово-правових та організаційно-технічних механізмів та прийомів прогнозування, планування та контролю затрат та доходів підприємства з метою забезпечення підтримання прийнятного рівня рентабельності діяльності суб'єкта господарювання у довгостроковій перспективі, а також досягнення інших цілей, визначених корпоративною стратегією.
Визначаючи поняття управління прибутком, необхідно чітко усвідомлювати, що прибуток не є безпосереднім об'єктом управління, оскільки його абсолютна величина являється результуючим показником і безпосередньо залежить від зміни абсолютних величини інших фінансових показників господарської діяльності суб'єкта господарювання - доходів та затрат суб'єкта
Хоча перед кожним із визначених блоків стоять власні завдання, їх реалізація спрямована на досягнення загальних спільних цілей, що стоять перед моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання. так, виходячи із функціонально-організаційних особливостей та базових характеристик моделі управління прибутком як складового блоку фінансового менеджменту, можна виділити сукупність відособлених, цілісних та логічно взаємоузгоджених цілей, зокрема: (1) максимізація добробуту власників; (2) максимізація ринкової вартості підприємства; (3) підтримання конкурентоспроможності у довгостроковому періоді; (4) забезпечення ліквідності підприємства та його платоспроможності; (5) підтримання прийнятного рівня самофінансування суб'єкта господарювання; (5) підтримання інвестиційної привабливості підприємства та інші цілі відповідно до визначених цілей, досягнення яких ставлять перед моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання, формулюються завдання управління прибутком як форми поточної конкретизації цілей такого управління, подальша конкретизація завдань управління прибутком здійснюється на рівні функціонально-організаційних блоків моделі управління прибутком суб'єкта господарювання, основні з яких були визначені вище.
16. Тактика і стратегія фінансового менеджменту.
Фінансова діяльність підприємства — це швидкозмінюваний, динамічний процес, вона має здійснюватися з урахуванням можливих перспектив її розвитку. Стратегічний фінансовий менеджмент якраз і полягає у прогнозуванні напрямків фінансової діяльності на майбутнє, моделюванні параметрів розвитку фінансових процесів з урахуванням прогнозних змін факторів зовнішнього середовища.
Фінансову стратегію можна визначити як формування системи довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства і вибір найбільш ефективних шляхів їх реалізації. У зв'язку з орієнтацією фінансової стратегії на довгострокову перспективу стратегічні фінансові рішення мають незначну деталізацію.
На відміну від стратегічного управління фінансами тактика фінансового менеджменту характеризується середнім рівнем деталізації рішень і залежить від поточних можливостей підприємства. У розробці стратегії фінансового управління фінансовий менеджер орієнтується на необхідність забезпечення самофінансування підприємства, тобто накопичення капіталу, достатнього для фінансування розширеного відтворення. Отже, в процесі стратегічного управління фінансами здійснюється пошук шляхів нагромадження капіталу і перерозподілу фінансових ресурсів у найбільш перспективні сфери бізнесу або в розширення масштабів діяльності підприємства.
Залежно від досягнутого рівня фінансової стійкості суб'єкти господарювання можуть обирати орієнтиром одну з трьох базових стратегій фінансового розвитку:
Стратегія подолання нестійкості фінансової системи підприємства, або стратегія виживання, до якої вдаються в умовах економічної кризи, нестабільності та інфляції, і у випадку, коли показники фінансово-господарської діяльності підприємства набувають стійкої тенденції до погіршення.
Стратегія підтримки фінансової стійкості або стабілізації, що застосовується в умовах нестабільних обсягів продаж і прибутку, переважно у галузях зі стабільною економікою.
Стратегія розвитку або стійкого зростання, що свідчить про прагнення підприємства до збільшення обсягів реалізації, підвищення рентабельності та покращання інших показників фінансового стану. У рамках згаданих вище базових стратегій виживання, стабілізації та розвитку можуть реалізуватися різні стратегічні альтернативи управління фінансами залежно від загальної стратегії економічного розвитку підприємства.
На відміну від стратегічного фінансування, тактичне управління фінансами спрямовано на забезпечення відшкодування поточних витрат за рахунок отриманих доходів, регулювання обсягу поточних грошових виплат. Іншими словами, тактичний фінансовий менеджмент орієнтується на внутрішні джерела фінансування з метою забезпечення самоокупності діяльності. Вирішальна роль відводиться ефективності використання наявних грошових коштів у конкретний проміжок часу.
При цьому значна увага приділяється стимулюванню комерційної ініціативи, зростанню продуктивності праці, раціоналізації витрат, тоді як стратегічний фінансовий менеджмент абстрагується від методів стимулювання, витрати розглядаються лише у зв'язку із фактором окупності, а капіталовкладення — з позицій майбутнього прибутку.