2.4 Напрямки удосконалення системи управління персоналу на підприємстві «Київпромторг»

Однією з найголовніших проблем, з якою стикаються робітники служби управління персоналом підприємства «Київпромторг» – це недостача професійних кадрів як на самому підприємстві, так і на ринку праці. Тому дуже важливо використовувати найбільш ефективні підходи щодо професійного підбору кадрів, по-перше, для того щоб знайти і відібрати серед багатьох претендентів саме кваліфіковані і професійні кадри, і, по-друге, прикласти максимум зусиль і професійних навичок для того, щоб зацікавити таких потенційних співробітників. Робота саме в цих напрямках обумовлена наступним. Сьогодні саме капітал стає дешевше, а люди дорожче. Враховуючи специфіку діяльності підприємства слід сказати, що ситуація на сучасному ринку праці в цілому говорить не про відсутність робочих місць, а про дефіцит кваліфікованих кадрів. Тому основною конкурентною перевагою «Київпромторг» в найближчі роки повинна стати здатність залучати й вдержати кращих людей. [23]

З точки зору, перш за все, необхідно подумати про свій імідж на ринку праці. Компанія «Київпромторг», на перший погляд, володіє позитивним іміджем на ринку праці, має безспірну перевагу перед іншими, і це, звичайно, сприяє природному притоку резюме кваліфікованих спеціалістів. Але для рядового персоналу частіш за все визначним фактором все ж таки залишається заробітна плата, тоді як спеціалісти і менеджери середньої ланки звертають увагу на наступне:

- розмір компанії;

- вітчизняна вона чи зарубіжна;

- галузь, в якій працює компанія;

- її положення на ринку;

- історія розвитку і ділова репутація;

- стратегія у відношенні розвитку бізнесу;

- якість товарів і послуг.

Таким чином, ми пропонуємо низку заходів:

- «Київпромторг» потрібно стати відкритим ринкові – слід розповідати про пропоновані можливості, відкриті вакансії;

- витрати на рекламу по найманню повинні бути на досить високому рівні, і це не менш важливо. Як варіант - розміщати в пресі інтерв'ю зі співробітниками, працівниками, розповіді про «історії успіху» з акцентом на можливості реалізувати свій потенціал саме в цьому підприємстві;

- на сайті підприємства створити розділи, присвячені корпоративній ідеології, системам компенсацій – всю цю інформацію зробити легко доступною для зовнішнього ринку;

- підприємству необхідно розробити низку заходів, що будуть приваблювати не тільки спеціалістів зі стажем, але й молоде покоління. Наприклад, тісне співробітництво з вузами дозволить також створити позитивний імідж у свідомості молодих спеціалістів. Тим паче, що молоде покоління, як правило, готове працювати влітку, коли в компанії настає сезон роботи з туристичним обладнанням.

- з цією ж метою підприємству буде доцільним скористатися послугами рекрутських агенцій, оскільки лінійна робота на підприємстві є більш сезонною, ніж постійною. Необхідно як можна точніше сформулювати основні вимоги до кандидатів на роботу для того, щоб агенції могли підібрати саме той персонал, який буде працювати задля досягнення мети компанії з одного боку, з іншого – йому самому буде цікава сама по собі робота. Таким чином компанія забезпечить себе додатковими спеціалістами на період сезону. [48; 49]

Слід звернути увагу, що всі заходи по залученню кандидатів на роботу повинні ретельно готуватись незалежно від сезону роботи, що в перспективі дозволить скоротити час спеціалістів відділу кадрів при проведенні процедури відбору та забезпечить повноцінний якісний відбір саме тих, хто є спеціалістом як в спортивній галузі, так і в торгівлі. Необхідно пам’ятати, що відбір персоналу, на відміну від торгівлі спортивними товарами, не повинен мати сезонний характер.

Друга частина роботи - робота із самими здобувачами. Треба приділяти серйозну увагу, як проходять співбесіди при прийомі на роботу не тільки на керівні посади, а й для працюючого персоналу. Підприємство витрачає багато часу на розміщення вакансій, пошук, переманює фахівців. Це пов’язано з постійно існуючої потребою компанії в лінійних робітниках (як правило – продавці та робітники складу). Як правило, в такій роботі нікому з кандидатів не відмовляють. Тому не рідкість, коли співбесіда з кандидатом на лінійну посаду проходить дуже швидко і формально. Після такої зустрічі, кандидат, який «має собі ціну», частіш за все демотивований, і може навіть відмовитися від пропозиції. Більш того, у нього складеться несприятливе враження про підприємство взагалі, і буде не тільки втрачено кандидата, але й він ніколи не порекомендує підприємство своїм знайомим. Негативною інформацією є та інформація яка швидко поширюється на ринку праці, На мій погляд, треба приділяти увагу системності процесу відбору кадрів, чітко формулювати необхідні компетенції і ретельно готуватися до співбесід с потенційними працівниками. Найважливіше зробити на здобувача сприятливе враження. Кожен керівник повинен зрозуміти відношення до здобувача як до особистості - це золоте правило етики. Здобувачі платять своїм часом, увагою й участю. Це ситуація рівноцінного партнерського обміну, при якому інтереси збігаються. Ніхто нікому не робить послуг, тому ніхто не заслуговує зарозумілого відношення.

Отже, ми зробили пропозиції стосовно того, як саме заохотити потенційного співробітника і справити позитивне враження про підприємство в цілому. Але потрібно ще й відмітити те, що інколи працівникам відділу кадрів стикаються з тим, що дуже важко визначити саме тих людей, які справді потрібні підприємству на конкретній посаді. Також треба взяти до уваги той факт, що отримані дані після проведення співбесіди або заповнення анкети мало що можуть сказати про реальні здібності людини, а також те, що менеджери по персоналу на «Київпромторг» останнім часом у зв’язку із збільшенням кількості вакансій стикаються з тим, що стандартні методи оцінки персоналу при підборі втрачають свою ефективність через невиправдано великі затрати часових і людських ресурсів.

До того ж специфіка діяльності підприємства вимагає навіть від лінійного працівника професіональних навичок, тому що не зможе людина навіть з вищою освітою працювати з гірськолижним асортиментом товару, якщо вона не є спеціалістом в цій області. З іншого боку, навіть спеціаліст у галузі лиж не зможе якісно працювати у сфері продаж, якщо не має інтересу до такого виду діяльності та досвіду. Отже, правильно треба формулювати пропозиції про роботу, і це треба розглядати на даному етапі як один з головних етапів при підборі персоналу. Якщо раніш ця процедура носила формальний характер, то тепер здобуває особливе значення. Персонал легко знайти, але важко найняти. Основна задача - зацікавити кандидата у вакансії. Тому, ми пропонуємо ввести таку альтернативну методику оцінки персоналу, як тестування, яке сьогодні, на жаль, зовсім відсутнє на підприємстві. Цей вид оцінки не тільки дозволить визначити рівень здібностей, загальний інтелектуальний рівень кандидата, більше взнати про його особисті якості, але й дасть можливість економити час та ресурси компанії.

Сьогодні у світі існує дуже багато різновидів тестів, що оцінюють різні характеристики людини, в їх основі знаходяться різні принципи, а їх результати інтерпретуються і сприймаються по-різному. Ми пропонуємо саме перед проведенням співбесіди з робітником відділу кадрів використовувати наступні групи тестів [дод. Б]:

1. Тести здібностей, що допоможуть зробити загальну оцінку щодо результатів навчання/освіти, виміряти здібність здобувати знання і навички, а також оцінити загальний рівень розвитку інтелекту (це загальноосвітні тести, екзаменаційні, тести на аналіз та сприймання різних даних;

2. Тести особистості, що допоможуть визначити особистісні особливості кандидатів, на підставі яких можна зробити висновки про їх можливу поведінку на робочому місці, сумісності з членами колективу і зі своїм безпосереднім керівником.

3. Тести мотивації та інтересів, що можуть бути корисними з точки зору визначення загальної структури мотивів людини, а також для визначення його переваг та інтересів.

Усі три типи тестів обов’язково потрібно буде пройти потенційним кандидатам на керівні посади і посади менеджерів, а також всім майбутнім працівникам підприємства, робота яких буде якимсь чином пов’язана не тільки з адміністративною працею, але й з творчим підходом і прийняттям стратегічного рішення. Отже, тестування дійсно є достатньо об’єктивним інструментом оцінки під час підбору, тому як воно надає велику кількість об’єктивної інформації про кандидата (його здібностях, особистих відмінностях, мотивації і інтересах), особливо на перших етапах – до проведення співбесіди. Таким чином, працівники відділу кадрів «Київпромторг» зможуть провести перший „відсів кандидатів, що дозволить зекономити час і гроші підприємства. [Додаток Б]

З точки зору, такі пропозиції, як залученні на роботу молоді, скориставшись послугами рекрутських агенцій, ретельна підготовка до співбесіди з лінійними здобувачами, впровадження такого альтернативного методу оцінки, як тестування, зможуть створити справді професійну систему підбору кадрів на «Київпромторг».

Вони, звичайно, є доволі розповсюдженими, але новітніми саме для цього підприємства, що в свою чергу повинно запобігати дефіциту в працівниках, з одного боку, а з другого, задовольняти потребу в персоналі тільки якісними, професійними кадрами, які зможуть додати конкурентні переваги підприємству і збільшити показники його прибутковості.

Виходячи з усіх сторін роботи персоналу «Київпромторг», можна запропонувати наступне:

1.Через тривалу і монотонну роботу на комп'ютері співробітники відчувають психологічний і фізичний дискомфорт. Отже знижується ефективність їх роботи, тому, щоб знизити психологічне і фізичне навантаження, можливе введення додаткового 10-15 хвилинної перерви (не враховуючи обов'язкового, встановленого законом), яким співробітник зможе скористатися на свій розсуд, а також надання будь-якого простору, де вони могли б відпочивати під час обідньої перерви (кімната відпочинку).

2.Для вирішення проблем з клієнтами можна створити спеціальний підрозділ, співробітники якого повинні володіти певними знаннями, навичками і вміннями з ведення переговорів з клієнтами. Перш за все у них повинні бути добре розвинені комунікативні здібності. 2. Що стосується проблеми розвитку персоналу (кваліфікація), то в першу чергу необхідно змінити загальний підхід до організації процесу додаткового навчання персоналу перевівши його на строго системну і формалізовану основу. Це визначає необхідність розробки і впровадження спеціальної операційної підсистеми, базовими елементами якої виступають планування процесу додаткової підготовки, безпосередньо його організація і контроль фактичних результатів. При цьому необхідно визначити потребу того чи іншого працівника у додатковому навчанні, підібрати для кожної конкретної категорії персоналу найбільш раціональну форму і методи навчання, персоніфікувати відповідальність служби персоналу та керівників лінійних підрозділів банку за реалізацію встановлених підсистемою завдань в частині термінів і загального числа учнів. Слід також враховувати реальні можливості банку, перш за все виробничі (обсяг поточної завантаження співробітників) та фінансові (наявність коштів для оплати навчання). Можна запропонувати три форми підвищення кваліфікації співробітників: 1. Підвищення кваліфікації співробітника в рамках його колишньої професійної спеціалізації. Дану форму навчання потрібно використовувати при централізованих зміни в системах бухгалтерського обліку та оподаткування, при появі на відповідних ринках нових технологій обслуговування клієнтів, при переході на новий тип міжбанківських комунікацій і т.п. У цьому випадку необхідна своєчасність, гранична коректність і раціональна вартість навчання. Наприклад, при коригуванні оподаткування банківської діяльності, слухачам повинні бути чітко викладені лише суто практичні зміни в механізмі обчислення відповідного податку (в ідеальному варіанті і можливості щодо мінімізації цих виплат), але ніяк не теоріяфіскальноїсистеми. 2. Підвищення професійної кваліфікації співробітника шляхом освоєння ним знань і практичних навичок роботи в суміжних з його базової спеціалізацією областяхфінансовоїдіяльності. 3. Стажування в інших кредитних організаціях, в тому числі зарубіжних, як можливість опанувати не стільки теоретичними знаннями, скільки практичними навичками. Як самостійний напрям цієї форми навчання виступає стажування на робочих місцях в інших структурних підрозділах самої кредитної організації. Не будучи пов'язана з додатковими витратами, а також з необхідністю вирішення проблем суто організаційного характеру, вона видається дуже привабливою. Щоб допомогти банку мінімізувати витрати на підвищення кваліфікації та перепідготовку персоналу і одночасно підвищити ефективність внутрішньобанківської системи навчання можна запропонувати варіант підготовки співробітників банку на основі використання можливостей дистанційного навчання. Регулярність підвищення кваліфікації визначається спеціалізацією і посадовим становищем конкретного фахівця. Автору видається доцільним орієнтуватися на зарубіжний досвід, визначає наступну середню періодичність підвищення кваліфікації за базовими категоріями персоналу: Керівники вищої і середньої ланки - раз на три роки; Керівники нижньої ланки - раз на п'ять років; Провідні фахівці лінійних підрозділів - раз на два роки; Виконавці (за винятком обслуговуючого персоналу) - раз у шість років. Контроль за результатом підвищення кваліфікації або перепідготовки методично досить складний, тому що сам процес навчання має короткостроковий характер (від двох днів до місяця) і не супроводжується, як правило, спеціальними процедурами контролю з боку освітньої установи. У цих умовах контроль за якістю програм підвищення кваліфікації можуть здійснювати лише деякі висококваліфіковані фахівці лінійних підрозділів банку, які в обов'язковому порядку повинні відвідати хоча б кілька подібних семінарів і дати свій висновок про з рівні. У меншій мірі, але все ж таки можуть використовуватися рейтингові оцінки з боку співробітників банку, які пройшли через курси підвищення кваліфікації в конкретному навчальному закладі.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Неухильне підвищення динамічності економіки і життя вимагає динамічності і від організацій, зацікавлених у виживанні, довготривалому розвитку і успіху. Під впливом конкуренції компанії, що посилюється, вимушені змінюватися, і зміни охоплюють всі аспекти діяльності організації.

Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування, що замало для самостійної праці надалі і впевненості працівника. За статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату звільняється. Штатних працівників навчаються в центрі в м.Києві, але ситуація не краща, вперше ознайомлюються з 10 стандартними видами страхування, а коли у наступному кварталі виникає необхідність у працівників знов навчатися, бо на практиці виникли певні питання по роботі, то навчатися відправляють інших працівників. Персонал потребує менеджерів з навчання.

Час диктує свої правила, чим далі, тим більше вимог до рівня життя, технологій, й звичайно, до людини. Особливо, якщо ця людина є співробітником компанії, що швидко розвивається. І як кожна компанія має свою спрямованість і стратегію діяльності, так і кожна людина має певний набір знань, умінь, здібностей і можливостей. Їх ефективне використання й розвиток приносить користь усім, у тому числі й організації, у якій працює фахівець.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

- Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теорією;

- Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально психологічного клімату в колективі.

Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360^о» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.

Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація її функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління.

Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.

Сьогодні «оцінка 360⁰» одним з найпопулярніших джерел інформації для розвитку особистості і чому б не застосувати цей метод в страховій групі.

Метод використовується, як правило, для вирішення завдань у наступних областях: Виявлення співробітників для включення в кадровий резерв; Планування потреб в навчанні; Переміщення співробітників всередині організації; Планування індивідуального розвитку.

Далі просто необхідно покращити мотивацію агенті в перші місяці роботи. А це досить просто для великої організації.

Досить впровадити преміювання, наприклад:

- За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.

- Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).

- Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.

- Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.

- Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.

Отже, в умовах постійних економічних змін, «Київпромторг» необхідно постійно змінюватися і навчатися. Тепер уже недостатньо мати висококваліфікованих працівників, чітко розподілити їх зусилля і створити їм умови для продуктивної праці. Потрібно принципово інше. Потрібні 108співробітники, які настільки віддані компанії, що не лише не бояться постійних змін, але і активно беруть участь в них, беруть на себе значну частину відповідальності. Залучення і розвиток таких працівників вимагає змін та постійного удосконалення системи управління персоналом компанії.

Список Використанної літератури

1. Андрушків, Б. М. С/С++. Основи менеджменту [Текст] / Б. М. Андрушків, О. Є. Кузьмін. - Львів. : Світ. - 1995. - 296 с. - ISBN 6-99823-967-1.

2. Антропов, В. А. С/С++. Современные проблемы управления персоналом предприятий [Текст] / В. А. Антропов, А. В. Пиличев; Институт экономики УРО РАН. – Екатеринбург. : УРО РАН, 2009. – 47с. – ISBN 9-11123-967-2.

3. Ассэль, Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст] : учебник: пер. с англ. - 2-е изд. / Г. Ассэль. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 804 с. - ISBN 5-86225-882-5.

4. Базаров, Т. Ю. СС/++. Управление персоналом [Текст] : учебник / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 315с. - ISBN 5-85173-081-1.

5. Батизи, Э. Э. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России [Текст] : учебное пособие / Э. Э. Батизи. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 284с. - ISBN 5-86225-592-3.

6. Белорусов, А. С. Международный менеджмент [Текст] : учебник. / А. С. Белорусов. - М. : Юристъ, 2010. - 224 с. – ISBN 5-7975-0308-5.

7. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] : пособие по кадровой работе. / В. Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2008. - 496с. - ISBN 5-7975-0105-8.

8. Виханский, О. С. С/С++. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Высшая школа, 2004. - ISBN 5-7762-0042-3.

9. Герчикова, И. Н. / ред. Вылегжанин, И. Н. Менеджмент [Текст] : практикум / И. Н. Герчикова. - М. : Банки и биржи, 1997 - 336 с. – ISBN 5-85173-039-0.

10. Герчикова, И. Н. / ред. Вылегжанин, И. Н. Менеджмент [Текст] : учебник / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2007 - 502 с. – ISBN 5-85173-112-5.

110

11. Глухов, В. В. Менеджмент [Текст] : учебник / В. В. Глухов. - СПб. : СпецЛит, 2010. - 700с. - ISBN 5-7571-0011-7.

12. Дафт, Р. Менеджмент [Текст] : ученик / Ричард Дафт. – СПб : «Питер», 2009. - 832 с. – ISBN 5-8046-0107-5.

13. Долгов, С. И. СС/++. Предприятие на внешних рынках [Текст] : внешнеторговое дело: учебник / С. И. Долгов, И. И. Кретов. - М. : Издательство БЕК, 2007. - 784 с. - ISBN 5-85639-183-7.

14. Друкер, П. Новые реальности [Текст] / П., Друкер. – М. : Бук Чембэр Интернешнл, 2004. - 380с. - ISBN 5-8923-0018-8.

15. Друкер, П. Эффективное управление [Текст] / П., Друкер. – М. : ФАИР – Пресс, 2003.- 288с. - ISBN: 5-8183-0018-8.

16. Епифанов, А. А. СС/++. Менеджмент для магистров [Текст] : учеб. пособ. / А. А. Епифанов, С. Н. Козьменко. – Сумы : ИТД «Университетская книга», 2003. - 762с. - ISBN 966-680-056-Х.

17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 512 с. - ISBN 5-86225-904-Х.

18. Кнорринг, В. И. Искусство управления [Текст] / В. И. Кнорринг. - М. :«БЕК», 2007г. - ISBN 5-85639-195-0.

19. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст] : учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. – М. : Издательская группа «Норма – Инфра - М», 1999. - 528с. - ISBN 5-82636-195-0.

20. Колот, А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу [Текст] : навч. посіб. / А. М. Колот. – К. : КНЕУ, 2008. - 224с. - ISBN 966-574-041-5.

21. Красовский, Ю. Управление поведением на фирме [Текст] / Ю., Красовский. - М. : «Инфра-М», 2007. – 320с. - ISBN 5-86225-311-4.

22. http://kiev.prom.ua/cs122623-fin-mark

23. http://service.board.com.ua/b-vas-1041285708-e.html

24. http://bir.prime-tass.ru/mini_info

25. Лаврова, К. М. Сборник внешнеэкономического законодательства [Текст] / К. М. Лаврова. – Одесса : Информ-Бизнес, 2006. - 232 с. - ISBN 966-96545-2-21.

26. Лук’яніхін, В. О. Менеджмент персоналу [Текст]: навч.посібник / В. О. Лук’яніхін. – Суми: Університетська книга, 2004. – 592с. - ISBN 6-99823-967-1.

27. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала [Текст] / М. И. Магура. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997г. – 210с. - ISBN 4-20036-193-25.

28. Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст] : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2007. - 704 с. - ISBN 5-86461-209-Х.

29. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами [Текст] : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / С. К. Мордовин; Модуль. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 360с. - ISBN 5-16-000054-2.