2.3 Аналіз діючої системи мотивації та стимулювання праці персоналу

підприємства «Київпромторг»

Головне завдання керівника будь-якого рівня менеджера,виконавчого керівника, лінійного і функціонального керівника –забезпечити досягнення цілей організації шляхом ефективноговикористання всіх ресурсів (матеріальних, фінансових і трудових). Але специфіка людського ресурсу полягає в тому, що його не можливо ефективно використовувати безналежного стимулювання до праці. Тому центральною проблемоюуправління персоналом є мотивація трудової діяльності. Отже, розглянемо систему мотивації і стимулювання трудової діяльності персоналу на торгівельному оптово-роздрібному підприємстві «Київпромторг». Взагалі, політика служби управління персоналом «Київпромторг» направлена на збереження професійних кадрів, а для цього потрібно прикладати немало зусиль, які виражені як в економічних, так і в неекономічних методах мотивації та стимулювання співробітників підприємства. Слід підкреслити, що у «Київпромторг» особливу увагу приділяють саме економічних методів мотивації. Використання цих методів перш за все забезпечує досягання наступних цілей: 1) залучення у підприємство кваліфікованого персоналу; 2) зберігання вже працюючих співробітників у підприємстві;

3) стимулювання продуктивної поведінки співробітників (головна мета);

4) адміністративна ефективність та простоти керування [47, с. 82] .

В сучасних організаціях група економічних стимулів має назву «компенсаційного пакету». Компенсаційний пакет відрізняється у різних категорій працівників в залежності від їх діяльності і статусу. Основні складові компенсаційних пакетів в «Київпромторг» включають в себе першза все заробітну плату і премії, а також додаткові пільги, групові винагороди та виплати за знання і компетентність. Розмір заробітної плати залежить від посади і розряду робітника; відділу, в якому він працює; праці, яку він виконує, та від робітника. На підприємстві практикується заробітна плата погодинна, відрядна та преміальна. Як перші дві, так і остання, сприяють підвищенню продуктивності праці робітників, тому як розмір заробітної плати залежить напряму від того, наскільки ефективна буде їхня робота (це стосується частіш всього робітників, що безпосередньо працюють з покупцями). Погодинна заробітна плата є фіксованою за 1 відпрацьовану годину працівником і виплачується 10 числа наступного місяця. Розмір погодинної ставки залежить від посади (продавець, адміністратор і інш.). Її розмір понукає працівника тільки до виходу на роботу, але не стимулює до активних дій по просуванню товару. Ці функції лежать на відрядній заробітній платі, яка нараховується в вигляді комісійних. В «Київпромторг» існує наступна система комісійних:

- процент від вартості проданого товару (для продавця 3%);

- процент від сумарних виручок магазину (для адміністраторів 0,3%);

- процент від суми отриманого прибутку від реалізації закуплених товарів

(для бренд-менеджерів). Для того, щоб заохочувати персонал до праці, підтримувати трудову дисципліну, в січні 2013 року було прийнято рішення про встановлення змінної процентної ставки. Це в основному стосується продавців та адміністраторів роздрібних магазинів. Для цього величина продаж кожного продавця була поділена на 3 етапи і в залежності від того, якого з етапів досяг продавець – йому нараховується відрядна заробітна плата:

1) до 5 000 грн. - % від продаж не нараховується;

2) від 5 000 – до 10 000 грн. – процентна ставка нараховується як 2% від продаж;

3) від 10 000 грн. - встановлюється 3-процентна ставка від продаж.

Слід підкреслити те, що роздрібна торгівля сама по собі являється досить специфічним видом діяльності, оскільки її постійно супроводжує пряма конкуренція. В підприємстві «Київпромторг» спостерігається конкуренція не тільки в зовнішньому середовищі підприємств, але і серед персоналу роздрібного відділу, а саме – серед продавців. З метою мотивувати персонал до єдиної роботи, щоб максимально уникнути прямої конкуренції серед продавців, керівництвом підприємства було прийнято рішення про впровадження нової схеми нарахування відрядної заробітної плати. Тобто тепер відрядна заробітна плата нараховується як відповідний процент від суми власних продаж та як 0,3% від спільних продаж в магазині. Таким чином, керівництво намагається уникнути ризику виникнення конфлікту між продавцями на випадок, якщо один продавець «увів клієнта» у іншого, та мотивує продавців до спільної праці, допомагаючи один одному. Тим самим керівництво організації, з одного боку, мотивує своїх робітників старанно працювати на себе, а з іншого, мотивує до роботи в єдиному колективі, який має спільну мету – отримання прибутку компанії. [48]

Отже, заробітна плата продавця за 1 робочий день буде складатися з його погодинної заробітної плати за день, відповідної процентної ставки від власних продаж та з 0,3% від загального обороту магазину за цей робочий день (рис. 2.3)

Рис. 2.3 – Впроваджена схема нарахування денної заробітної плати продавця роздрібного магазину «Київпромторг» з 2013 року

Така система нарахування заробітної плати діє на підприємстві «Київпромторг» два роки. За цей час вона дала певні результати, хоча і нова система не є досконалою. По перше, проблема виникнення конфліктів між продавцями не вирішена повністю, оскільки для працівника іноді 3% від власних продаж є більш пріоритетні, ніж 0,3% від обороту фірми за 1 робочий день, особливо в несезон[33].

Аналізуючи систему нарахування відрядної заробітної плати, можна зробити висновок, що вона також не є досконалою для самої компанії. З одного боку, підприємство не витрачає додаткові кошти на тих, хто не продав товар навіть на 5000 гривень, а з другого – воно витрачає 2% на тих, хто зумів продати на 5001 грн. На наш погляд, різниця всього в 1 грн не виправдовує витрат в 2% (100 гривень), а це свідчить про те, що система нарахування відрядної заробітної плати також потребує удосконалення.

На підприємстві «Київпромторг» також дуже розповсюджена система преміювання. Вона передбачає виплату премій за досягнення високих результатів у роботі, за продаж продукції в межах встановленого плану, понад план, тощо. Розмір премії коригується в залежності від результатів роботи. Відносно преміювання членів колективу «Київпромторг» придержується передових наукових положень:

- премії не мають бути дуже загальними і поширеними, оскільки інакше їх сприйматимуть просто як частина звичайної зарплати в звичайних умовах;

- премія має бути пов'язана з особистим вкладом працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота;

- працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль [32, с.50].

Від стимулюючих премій, передбачених системою преміювання і що є складовою частиною системи оплати праці прийнятою на підприємстві, слід відрізняти заохочувальні премії, що виплачуються як нагородження працівників, що відрізнилися, поза системою оплати праці. Так, винагорода за підсумками роботи за рік виплачується тим, хто найкраще працював на підприємстві в залежності від відділу, у розмірі окладу. При цьому за кожен рік роботи понад три роки сума винагороди збільшується на 10 %, але не більше ніж на 100 %.

Стосовно такої важливої частини компенсаційного пакету, як додаткові пільги, то вони в «Київпромторг» включають в себе субсидіювання персоналу, його навчання, надання подарунків. Вони мають регулярний і одноразовий характер. Надання пільг, з одного боку, підвищує рівень життя працівників, а з другого, сприяють підвищенню лояльності персоналу.

Також в «Київпромторг» дуже часто використовуються групові винагороди за результати роботи всієї бригади, відділу, підрозділу, а також виплати за знання і компетентність, рівень яких визначається рівнем кваліфікації і знань окремого співробітника.

Отже, роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці працівників підприємства сьогодні є ключовою. Але крім економічного стимулювання, необхідно також приділяти увагу і неекономічним методам мотивації, використати їх в сукупності. У розпорядженні керівництва є досить широкий спектр засобів неекономічної мотивації. Можливість розвитку, здатність брати на себе відповідальність, готовність направляти свою поведінку на досягнення цілей організації – всі ці якості є у людях, а не вкладається в них управлінням. Обов'язок управління - допомогти людям усвідомити і розвинути в собі ці людські якості. Важливе завдання управління підприємства «Т-спорт» полягає в тому, аби створити такі умови в організації і застосовувати такі методи роботи, аби люди могли досягати своїх власних цілей щонайкраще лише за умови направлення своїх зусиль на досягнення цілей організації.

В теперішній час в компанії «Київпромторг» застосовуються декілька основних засобів неекономічного стимулювання:

1. Інтерес щодо продукції, що продається.

2. Гнучкий графік роботи.

3. Організаційна культура.

4. Взаєморозуміння і проява цікавості до працівника.

5. Просування по службових сходах і особисте зростання.

6. Надання самостійності.

7. Розширення повноважень.

8. Направлення на навчання.

9. Направлення у престижне відрядження.

Зупинимося на деяких аспектах неекономічного стимулювання. Як відомо, якість будь-якої роботи істотно залежить від її визнання і пробудження до неї інтересу. Нами вже підкреслювалося вище, що до компанії залучають тільки таких робітників, які самі є активними користувачами запропонованих товарі. І це дає додаткову мотивацію працівникам, оскільки вони самі зацікавлені в знанні новинок сезону, новітніх матеріалах, технологіях та інш.

Крім того, завдання керівництва підприємства розширюючи фронт кожної роботи, аби працівник відповідав за декілька взаємозв'язаних операцій. В той же час це буде збільшувати цілісність роботи. При цьому між працівником та директором з’являється зворотний зв'язок, важливість якого очевидна для розвитку підприємства в цілому. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Адміністратор залу є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Проте найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Для того, щоб правильно оцінити на скільки ефективно працює персонал і в якому руслі необхідно його більш мотивувати, на підприємстві повинна застосовуватись оцінка працюючого персоналу. Але так як на підприємстві зовсім відсутня система оцінки як нового, так і працюючого персоналу, то це призвело до того, що сьогодні суть оцінки зводиться лише до письмової звітності менеджерів та адміністративного апарату. Отже, яким чином керівник підрозділу «Київпромторг» може добитися від своїх підлеглих гарної праці, якщо щорічна перевірка може перетворюється в екзамен. В результаті – жорсткі звіти на бумазі і, частіш за все, жорсткі заходи, але незрозуміле пояснення причин в особистому спілкуванні зі співробітником. Тому тут нормальною реакцією співробітника буде – нерозуміння, роздратування, бажання звільнитися. Таким чином, по-перше, система атестації повинна бути такою, щоб в останній був присутній ефективний інструмент для надання співробітникам зворотного зв’язку щодо їх роботи.

До того ж, торгівля пов’язана з постійною конкуренцією. Результатом відсутності оцінки на підприємстві стали виникнення конфліктних ситуацій серед продавців. Особливо це стосується тих ситуацій, коли один продавець / менеджер працює з клієнтом, йому вдається його переконати купити товар, чи партію товару, а клієнт, вирішивши обдумати своє рішення, купує цей товар через день у іншого продавця тільки тому, що по графіку працює інша бригада. Це ще раз підкреслює, що «лідер продаж» сьогодні – не обов’язково буде кращим продавцем місяця, тому як відсутність оцінки персоналу не дозволяє зробити об’єктивні висновки щодо роботи персоналу в цілому.

Також при створенні сучасної системи атестації на ТОВ «Т-Спорт» необхідно врахувати ще й те, що в ситуації обмеженого ринку спеціалістів і постійної нехватки кваліфікованих кадрів іншою важливою задачею для співробітників служби управління персоналом стає організація процесу просування персоналу усередині підприємства. Тут дуже важливу роль відіграють саме лінійні керівники – тому як приймати рішення про просування співробітника – це відповідальність саме лінійного керівника. Але чи має лінійний керівник у розпорядженні об’єктивну основу для просування? Нажаль, такі рішення приймаються лише на наступних підставах:

- вислуга років;

- лояльність – «його/її черга на підвищення»;

- гарні результати на теперішній посаді – «вона завжди виконує план по виробництву»;

- популярність – «він усім подобається».

В такому випадку нема нічого дивного в тому, що керівники знову і знову допускають одні й ті ж помилки, тому як навіть гарні результати на одній посаді не гарантують успіху в новій ролі, особливо коли мова йде про принципово нові завдання та інший рівень відповідальності.

Адміністративний підрозділ компанії дотримується наступного режиму: 5 – денна робоча неділя, час роботи – з 9 до 19. В вихідні та святкові дні – робочий тиждень встановлюється згідно з трудовим кодексом УФ.[КУФ, 38]

В тих підрозділах, які безпосередньо працюють з роздрібними та оптовими продажами, інший графік роботи. Режим цих підрозділів характеризується гнучкістю графіку роботи. При роботі в режимі гнучкого робочого часу початок, закінчення або загальна тривалість робочого дня визначається за угодою сторін і працедавець забезпечує відробіток працівником сумарної кількості робочого часу протягом відповідного облікового періоду (як правило – місяця).

Керівники підрозділів (особливо це стосується персоналу задіяного в роздрібній торгівлі) лояльно ставляться до гнучкого графіку своїх підлеглих, що має як свої переваги, так і низку недоліків. Встановлення гнучкого графіка роботи не вносить змін до умов нормування і оплати праці, в порядок нарахування і величину доплат, не відбивається на наданні пільг, нарахуванні трудового стажу і інших правах працівника, передбачених трудовим законодавством. Так само, відомості про режим роботи не вносяться до трудових книжок працівників.

Так, у «Київпромторг» персонал, що працює безпосередньо з клієнтами, сам визначає, коли йому бути на роботі. Але керівництво підрозділів встановлює певні обмеження для такого графіку роботи – кожен працівник повинен відпрацювати не менш, ніж 16 повних робочих днів на місяць (робочий день з 11 до 21). При цьому не важливо, в якому порядку будуть розподілені ці дні – два робочі дні через два вихідні, робоча неділя через вихідну неділю, 15 робочих днів через 15 вихідних. Такий графік складається на договірних умовах з іншими співробітниками так, щоб не було не достатку в персоналі в любий з робочих днів місяця.

Для працівників такий графік має низку переваг. По перше, кожен працівник має можливість самостійно планувати свій робочий та вихідний час. Як згадувалося вище, 14,58% від загальної кількості працюючих – це молодь віком від 18 до 25 років. Як правило, багато хто з них є студентами як денної, так і вечірньої форми навчання. Отже, гнучкий графік є дуже зручним для таких співробітників з одного боку. З іншого – адміністративний апарат зацікавлений заохочувати молодих людей до роботи в компанії, оскільки саме серед молоді досить високий процент тих, хто вміє і просто полюбляє займатися активними видами спорту. Варто врахувати, що визначальним для встановлення гнучкого робочого графіка є все-таки специфіка бізнесу.

Але є в такій практиці і певні недоліки. Адже зовсім не всі можуть працювати по гнучкому графіку. Гнучкий графік в будь-якому разі підходить не для всіх сфер діяльності. І навіть там, де він може бути використаний теоретично, все одно можуть існувати обмеження для окремих категорій співробітників. Крім того, діяльність компанії «Київпромторг» має сезонний характер, і це також накладає обмеження на використання вільного графіка. Наприклад, під час «гарячого сезону» (з грудня по лютий та з квітня по серпень) гнучкий графік стає перепоною для нормального безперебійного робочого процесу. Оскільки зимові свята, як і літній сезон являються сезоном відпусток, то для компанії, яка впровадила в діяльність гнучкий графік роботи своїх працівників, в цілому це є негативним фактором.

Отже, для того, щоб компанія ефективно використовувала свої робочі ресурси, щоб уникнути проблем недостатку чи надлишку кадрів, компанії слід вирішити питання щодо графіку роботи працівників

Результатом занадто лояльного ставлення до гнучкого графіку з боку керівництва «Київпромторг» нерідка ситуація, коли в період міжсезоння на роботу в певний роздрібний відділ згідно з графіком вийде, наприклад, замість трьох необхідних - шість продавців. Як результат, з одного боку, конфлікти між продавцями в боротьбі за клієнта, з другого – надлишкові витрати на залучення персоналу. І тут можна стверджувати, що саме фіксований час дозволяє забезпечувати нормальний хід робочого процесу і здійснювати необхідні службові контакти.

. Робота компанії «Т-Спорт» неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому, як вже було сказано, одним з центральних завдань є набір і відбір саме тих кадрів, які будуть готові працювати в необхідному режимі, працювати з робочим графіком, що буде сприяти розвитку підприємства. Відбір та мотивування нових працівників покликаний не лише забезпечити режим нормального функціонування, повноту використання трудових ресурсів, але і закладає фундамент майбутнього успіху організації.

По пунктам, що пропонують Ф. Харріс та Р. Моран [6, с. 52] розглянемо організаційну культуру підприємства «Київпромторг» як один з факторів трудової мотивації.

1. Розуміння працівниками своєї важливості в організації починається з доведення до них цілей і завдань компанії . В першу чергу - це відповідальність за замовлення та збут продукції. Закріплення відповідальності за кожним робітником, посилення його емоційного відношення до товару, який він закуповує або збуває, дозволяє зменшити кількість дефектів, а отже, заощадити значні кошти за рахунок скорочення повернень дефектної продукції. Вся справа в увазі до дрібниць і відчутті гордості за продукцію, що постачається на ринки спортивного товару.

2. Персонал «Київпромторг» спілкується російською мовою, при цьому практично 90% керівників підрозділів компанії володіють англійською, німецькою мовами. З відкриттям філій в Києві, при підборі персоналу на роботу на керівні посади, бажаним є володіння українською та білоруською мовами.

3. На підприємстві існує ряд вимог до зовнішнього вигляду персоналу. Особливо це стосується тих, хто працює в роздрібних магазинах компанії.

Так, наприклад, продавцям видається форма, в якій він зобов’язаний знаходитися на робочому місці. Невиконання цієї вимоги також штрафується. Також під час роботи продавцям забороняється сидіти в торгівельному приміщенні. Кожен з працівників роздрібного відділу має 4 перерви по 15 хвилин, не враховуючи годинну перерву на обід.

4. Працівникам забороняється приймання їжі в торгівельних та офісних приміщеннях.

Але при такій схемі вимог від своїх працівників, керівництво все ж створює необхідні умови для того, щоб всі ці вимоги кожен з працівників міг виконати. Так при компанії, як вже було сказано, працює кафе, в якому всі співробітники можуть проводити свою обідню перерву.

5. З першого погляду можна сказати, що в компанії «Т-Спорт» дотримуються «залізної дисципліни». І таке твердження має місце, оскільки в компанії існує своя доволі жорстка система штрафів, а саме такі:

- запізнення на роботу навіть на 1 хвилину штрафується;

- несвоєчасне закінчення робочого дня (хоч на 1 хвилину раніше встановленого часу); невиконання, або неналежне виконання своїх зобов’язань;

Таким чином, керівництво «Київпромторг» такими вимогами до свого персоналу, мотивує його до серйозної роботи, дисциплінує його з метою дружньої роботи задля досягнення мети організації. 6. Для того, щоб глибше зрозуміти морально-психологічний клімат колективу, необхідно проаналізувати психологічну структуру працівників підприємства. Для цього за допомогою анкетування всі працівники колективу розподілені на наступні групи (рис. 2.4):

1) колективісти – товариські працівники;

2) індивідуалісти – що тяжіють до персональної відповідальності, самостійності;

3) претензіоністи – працівники, яким властиві, образливість, бажання знаходитися в центрі уваги;

4) імітатори – співробітники, що імітують чужі манери і що уникають ускладнень;

5) пасивні – слабовільні працівники, що не проявляють ініціативи;

6) ізольовані – працівники з незносним характером

Рисунок 2.4- - Психологічна структура працівників

На основі даних рисунку 2.4 можна зробити декілька висновків:

- позитивним чинником є те, що велику частину складають колективісти. Цей чинник зробить безпосередній вплив на зростання духу колективізму і згуртованості працівників;

- негативний чинник – досить висока питома вага ідивідуалістів, що є потенційним чинником падіння продуктивності підприємства;

- пасивні працівники складають 13% від загальної кількості персоналу, що на перший погляд, небагато, але по відношенню до загальної чисельності працівників – це вже відчутний відсоток, і з цим явищем необхідно боротися, а саме сприяти їх перекладу в групу колективістів;

- відсоток ізольованих працівників бажано звести до мінімуму, оскільки наявність ізольованих працівників лише знижує потенціал колективної роботи.

7. Компанія «Київпромторг» прагне підвищити задоволеність своїх співробітників шляхом турботи про них. Це досягається за рахунок неформальної атмосфери (в рамках окремих підрозділів спільно справляються дні народження співробітників, Новий рік і ін.) і створення максимально комфортних умов для роботи.

Але однією з важливих проблем, на наш погляд, є те, що з розвитком компанії, її культури та цінностей, в окремих підрозділах має місце розвиток субкультури. Підприємство є досить великим, має декілька відділів, та підвідділів. При таких умовах має розвиток субкультура кожного з підрозділів. Характерною рисою є й те, що далеко не всі відділи підприємства знаходяться територіально в одному місці. Так, наприклад, роздрібні магазини розташовані майже в різних кінцях міста. Весь адміністративний відділ компанії зосереджений при центральному роздрібному магазині. В таких умовах керівництву компанії «Київпромторг» неможна забувати, що повага до персоналу виявляється й у створенні доступного внутрішнього інформаційного середовища, коли будь-який співробітник має у своєму розпорядженні дані про досягнення підприємства, переміщенні в посадах, інших корпоративних новинах. Це створює відчуття причетності до загальної справи і піднімає командний дух. А в умовах розосередженої праці всієї мережі це є навряд чи можливим. В кожному з підрозділів є свої звичаї та своя субкультура. Отже, необхідно направити всі зусилля на підтримку єдиного командного духу компанії. [45]

8. Компанія «Київпромторг» має маркетингову орієнтацію - найвищою цінністю є задоволення клієнта. Норма поведінки в кожному з підрозділів компанії – відношення до клієнта з повагою, розуміння клієнта, увага до нього і прагнення забезпечити найкращий сервіс і найвищу якість продукції. Співробітники компанії вірять в те, що витрати на додатковий сервіс клієнтові окупляться, тому що клієнт буде лояльним до компанії і порекомендує компанію своїм колегам, що є дуже важливим фактором, коли компанія здійснює зовнішньоекономічну діяльність.

9. В компанії «Київпромторг» досить розвинута система навчання персоналу, що мотивує його, перш за все, до кар’єрного росту.

10. Як будь-який колектив, колектив підприємства «Київпромторг» періодично випробовує конфлікти. Як вже було розглянуто вище, в більшості своїй вони обумовлені конкуренцією серед продавців в період сезону. Отже, проблема корпоративної культури та проблема занадто лояльного ставлення керівництва до гнучкого графіку на підприємстві «Київпромторг» є взаємопов’язаними. А отже, вирішення проблеми не достатку чи надлишку робочої сили стане кроком у вирішенні проблеми виникнення конфліктів на підприємстві. [46]

Генеральний директор підприємства «Київпромторг» зумів уникнути типової помилки багатьох керівників – прагнення стати «своїм» серед підлеглих. Він обрав шлях збереження дистанції, розділяючи особисте і службове. Але цього не можна сказати про адміністративний апарат роздрібного відділу. Так як в роздрібних магазинах більша частина продавців - молоді люди віком 25-27 років, то в торгівельних залах зародилася атмосфера занадто дружніх відносин. Адміністратор магазину поступово став «своїм» серед своїх підлеглих. Це є негативним показником розвитку корпоративної культури, оскільки при таких дружніх відносинах між керівництвом та підлеглими наказ, як форма розпорядження, стає неефективним. Як результат – неефективне виконання своєї роботи з боку продавців.

Таким чином, на протязі всього часу існування компанії, в ній формується своя система цінностей. І тут дуже важливо, щоб з часом вона все більше відповідала принципам менеджменту якості, таким як орієнтація на споживача, постійне поліпшення, а також відображала інтереси працівників. Інакше вона приноситиме мало користі і, навіть, гальмуватиме розвиток компанії.

Отже, на мій погляд, мотиваційна діяльність в «Київпромторг» ведеться в правильному напрямі і зрештою відіграє свою важливу позитивну роль, але вона не є на сто відсотків ідеальною і потребує удосконалення, тому що:

- система нарахування відрядної заробітної плати і досі має свої недоліки, тому як вона не вирішила питання виникнення конфліктів серед продавців, та не мотивує належним чином їх працювати в колективі як єдиному цілому;

- занадто лояльне ставлення з боку адміністративного апарату до гнучкого графіку роботи своїх підлеглих не мотивує їх до старанної роботи, а негативно впливає на ефективне використання трудових ресурсів;

- розвиток дружніх відносин між керівником та підлеглими також де мотивує розуміння персоналом серйозності його роботи, а формування субкультури в окремих підрозділах компанії поступово буде гальмувати її розвиток як єдиного цілого. [29]