11. Организационно-правовое, кадровое и финансовое обеспечение процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения.

Организационное обеспечение: весь процесс РиПУР начинается с издания организационно-распорядительных актов. Руководитель издает распоряжения и приказы, касающиеся работы группы, экспертной комиссии, либо ответственных лиц.

Формы разработки управленческих решений.

Указ – решение Главы органа управления, имеющее силу закона. Указание – решение, носящее методический, технологический характер и рекомендуемое для разъяснения, наставления. Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций, включая международные отношения. Приказ – решение руководителя, облеченного властью в организации, обязательное для исполнения. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными. Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей в различных сферах деятельности. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время реализации решений. Контракт – решение, чаще всего коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей, считающееся подвидом соглашения. Оферта – решение коммерческого характера о предложении лицу заключить сделку на указанных условиях, выступающее одной стороной контракта. Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, выступающее второй стороной контракта. Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор норм поведения и деятельности работников. Модель – решение, включающее набор определенных элементов и связей, воспроизводящих реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Формы реализации управленческих решений.

Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу

об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Деловая беседа – специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения. Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений. Тренинг – специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений. Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом. Заседание – узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач. Отчет – сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения

Правовое обеспечение – ЛПР должен ориентироваться в правовом пространстве, касающегося решения. Принцип законности.

Финансовое обеспечение – охватывает оплату работы группы, экспертов, консультантов; обеспечение реализации решения (смета). Требуется должное фин обеспе-е на всех стадиях. Осущ-лять фин-вое обеспеч-е, значит решать задачи привлечения внешнего капитала, упр-ние собственным капиталом, использ-е капитала в процессе произв-ва, а также возврат кредита. Фин. план и фин. итоги деят-ти яв-ся обобщающими показ-ми его деят-ти. ПР по финансовому обеспеч-ю значит определить, 1)ист-ник финансир-я (собственные и заемные ср-ва), а, 2)опред-ть, куда вкладывать ср-ва (собственное произв-во и внешние О).

Кадровое обеспечение.

Кадровое: специально подготовленные сотрудники, владеющие теорией и методологией. При отсутствии – привлекаются работники плановых отделов, эксперты прогнозирования, консультанты. Сущ-т требования к персоналу,.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Иногда руководитель так уверовался в правильности своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам». Оппоненты всегда должны быть; руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив.

Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.