8. Этап реализации (исполнения) управленческого решения: сущность и содержание. План мероприятий. Программа реализации. Анализ и оценка результатов исполнения.

После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения. Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Организация выполнения решения: а) пропаганда решения б) мобилизация коллектива в) координация г) оперативное регулирование 

Постановка задач исполнителям: а) что делать б) кому делать в) как делать г) где делать д) когда делать е) с кем делать ж) последовательность выполнения задач 

Основные работы по подготовке к вводу в действие содержатся в приказе или распоряжении, его утверждающем. После этого исполнители с учетом полученных основных указаний разрабатывают детальные планы и программы действий. Эти планы могут быть связаны с подготовкой кадров, составлением технической документации, приобретением оборудования и т. д. В них выделяют отдельные задачи, намечают ответственных, определяют сроки исполнения. После того как решение передано исполнителям, необходимо вести контроль за его реализацией. Это поможет вовремя подкорректировать их.

Методы реализации решения и оценки результата. К методам реализации управленческих решений относятся:

- методы планирования, организации и контроля выполнения решений.

Методы планирования. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?» Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены.

Анализ плана реализации решения.

Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения.

Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

• краткое изложение плана;

• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;

• выявление потенциальных проблем и возможностей;

• определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;

• выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;

• выработка подстраховывающих мероприятий;

• разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, завершается процедура принятия решения.

Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.

Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Матрица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений:

Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени.

Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

К методам организации выполнения решения относят:

- методы составления информационной таблицы реализации решений - ИТРР ;

- методы воздействия и мотивации.

Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей. В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики – сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица).

На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.

Информационная таблица реализации решений выполняет функцию информационного обеспечения процесса реализации управленческих решений, т.к. содержит состав требуемой информации, источники получения информации, способы сбора информации, способы накопления информации, способы обработки информации, способы проверки достоверности, формы представления (документ), каналы передачи информации и схемы электронного документооборота по решаемой задаче внутри организации и с внешними партнерами

Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряжений (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполнителей решений.

Для организации исполнения решения руководитель должен:

−      разделить общую программу действий на отдельные участки конкретным исполнителям (планирование реализации решения);

−      довести задачу до сознания исполнителя;

−      подготовить исполнителей к выполнению задания (организация исполнения);

−      побудить исполнителей к добросовестному выполнению задачи (мотивация).

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Каждое отдельное задание руководитель должен как бы выполнять  сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия.  Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

−      обеспечить соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя с учетом профессионального мастерства работника;

−      распределять задачи таким образом, чтобы стимулировать коллективистские чувства;

−      обеспечить взаимное доверие исполнителей общей задачи;

−      обеспечить взаимную подстраховку и взаимную помощь совместно работающих людей;

−      мобилизовать коллектив на выполнение задач, т.е. с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями, должен формировать морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания.

Методы контроля выполнения решений. Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения. Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности - индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны, быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации. 

Оценка результатов реализации решения.

Критерии оценки эффективности управленческих решений можно разделить на:

‑ внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;

‑ внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);

‑ общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.