Модели организационной зрелости управления проектом.
Впервые была разработана CMM (Capability Maturity Model) в 1991 году американскими специалистами (инженерами-программистами) и изначально предполагалась для деятельности по разработке программного обеспечения. Затем СММ получила широкое развитие и была адаптирована для самых различных видов деятельности, превратившись в общую организационную модель зрелости, которая стала применяться в организациях независимо от направления деятельности. Более того модель CMM стала прототипом для подобных моделей, которые были разработаны для проектного управления, в том числе таких как: PMMM (Programme Management Maturity Model), PM2 (Project Management Process Model), OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
В модели CMM отражены современные процесса ориентированные подходы к управлению, взятые за основу многими авторскими школами по управлению проектом (в том числе американской школой управления PMI). Она легко интегрируется в систему управления проектом и даже в систему мультипроектного управления организацией.
Модель CMM представляет собой основу для организации эффективных процессов создания продукции проекта. Модель описывает последовательность эволюционного развития процессов, начиная со случайного хаотичного состояния и завершая зрелыми управленческими процессами. В модели CMM описаны процессы планирования, разработки, развития и поддержки продолжительности проекта. Эти процессы объединены в ключевые практики, которые улучшают способность организации достигать своих проектных целей, таких как: соблюдение стоимостных ограничений, выполнение календарного графика, соблюдение качества продолжительности проекта и другое.
Модель CMM устанавливает критерии зрелости процессов, использование которых может четко указать на состояние процессов в организации по сравнению с текущим состоянием в отрасли. Кроме того модель может быть использована при планировании улучшений в организации, т.е. при использовании бенчмаркинга (benchmarking) – это использование лучшего опыта компаний для совершения собственной деятельности.
Концепция зрелости.
Организационная незрелость – характеризуется тем, что управление и технологические процессы имеют импровизированный спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации.
Организационная незрелость проявляет себя в управлении в режиме «пожарной команды». Даже, если процессы описаны и документированы, в организации существуют должностные обязанности, положения о подразделениях или другая организационная документация. Спонтанный стихийный стиль управления применяется на всех уровнях менеджмента.
Организационная документация не имеет нормативно-регламентируемой силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется.
Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. Календарные планы и бюджеты проекта составляются, но они не основаны на реалистичных оценках и никем никогда не соблюдаются. Когда на проект накладываются ограничения (по срокам, качеству и т.п.) это всегда вызывает серьезные проблемы для руководства. В большинстве случаев жесткие требования в незрелых проектах не соблюдаются, а если и происходит такое соблюдение, то за счет других нежестких параметров проекта (например: перераспределение бюджета). Отсутствуют объективные основания для оценки качества продукции проекта и критерии разрешения проблем. Качество проекта слабо предсказуемо, так как и его продолжительность, а работы направленные на обеспечение качества, как правило сокращаются при нарушении бюджета или календарного плана.
Организационная зрелость – эквивалентно наличию в организации способности реально управлять разработкой и реализацией проекта. Показатели проекта и его продолжительность можно сознательно изменять, а не ожидать какими они сложатся в результате реактивной импровизации менеджеров.
Процессы выполнения проектов и создания продукции выполняются работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Работы, выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы, по мере необходимости, изменяются и совершенствуются, обязанности и ответственность четко определены. Показатели качества продолжительности проекта и уровень удовлетворения потребителей отслеживаются менеджерами проектов. В организации существуют четкие показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на раннее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, временные и другие показатели обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Существует необходимая организационная и техническая инфраструктура, которая поддерживается и развивается.
Отталкиваясь от такого понятия зрелости и незрелости в организации, модель CMM предлагает совокупность методов позволяющих пройти эволюционный путь от случайных хаотичных процессов, к зрелым регламентируемым процессам в организации.