7.Типология планирования.

I. Управление по целям - метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Стадии:

1. Постановка целей.

2. Разработка планов действий отделов и сотрудников.

3. Контроль над движением к целям.

4. Оценка результатов деятельности.

II. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем:

- Программы (Планы достижения определенных целей. Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет. Масштабные планы, которые могут включать в себя несколько проектов).

- Проекты (В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования. Часто являются частью одной программы).

III. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий

- Политика организации (общее руководство действиями)

- Правила (описывают надлежащее выполнение тех или иных действий).

- Процедуры (детально описывают последовательность шагов направленных на достижения определенного результата).

IV. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Горизонты планирования:

Долгосрочное планирование включает стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет.

Среднесрочное планирование включает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года.

Краткосрочное планирование включает оперативные цели и планы отделов и работников, охватывающие период до 1 года.

Подходы к планированию:

Планирование как исключительная прерогатива высшего руководства, центральных отделов планирования или консультационных фирм

Децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов

Специальный комитет по планированию - временная группа менеджеров и работников (часто представляющих разные отделы), задачей которой является разработка стратегического плана организации.

В него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и представителей общественности).

8.Особенности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Классификация стратегий:

стратегия роста,

стратегия стабилизации,

стратегия экономии,

стратегия глобального бизнеса

Классификация стратегий

Стратегия роста. Может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес -подразделений) источниках.

Стратегия стабилизации (стратегия паузы). Предполагает ограничение масштабов производства; ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Часто осуществляется после периода бурного роста.

Стратегия экономии. Организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов.

Стратегии глобального бизнеса

Стратегия глобализации означает, что компания стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания.

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах.

Стержневые компетенции - виды деятельности компании, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо (стратегическое преимуществом компании).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий.

Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребителей товары и услуги.

Ценность - комбинация получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек.

Уровни реализации стратегии:

1. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом.

Приобретение нового бизнеса, расширение, сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

2. Стратегия на уровне подразделений определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей.

Объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.

3. Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений.

Охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.