Вопросы по специализации «Финансовый менеджмент», 2008 год

1. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование – процесс планирования, учета и контроля за денежными средствами и фин результатами предприятия, соответствующими стратегическим целям фирмы. Это важнейшая управленческая технология планирования, контроля и регулирования.

Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому нужно определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит от тщательной работы по методологическому, организационному и информационно-техническому направлениям.

Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. После проведения диагностики, исходя из стратегических целей предприятия, разрабатывается концепция создания системы бюджетирования, определяются цели, задачи и принципы ее построения. Постановка бюджетирования может быть осуществлена компанией самостоятельно и путем привлечения сторонней организации (необходимо, чтобы сотрудники компании активно принимали участие в работе постановщиков). Постановка подразумевает следующие этапы:

1. Анализ финансового состояния как информационная база бюджетирования и оценка стратегических задач, определяются проблемные места деятельности предприятия, конкретизируются стратегические цели, устанавливаются наиболее значимые показатели (показатели стоимости бизнеса + показатели, характеризующие отдельные направления деятельности): темп роста выручки, оборачиваемость капитала, доля рынка и т.д. Могут определяться также и нефинансовые показатели, характеризующие работу с клиентом и т.п.

Затем происходит детализации показателей и доведение до отдельных центров ответственности.

2. Анализ ключевых бизнес-процессов компании, определение орг. структуры и построение (на основы орг. структуры и бизнес-процессов) финансовой структуры компании.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности с утвержденными схемами мотивации. При разработке финансовой структуры выделяются ЦФО, которые ответственны за конкретные показатели:

Центры доходов – ответственность за получение выручки (влияние на цены, ассортимент, объем продаж, но ограниченное влияние на расходы)

Центры затрат - сегменты деятельности, в которых аккумулируются затраты. Здесь невозможен расчет прибыли, руководитель может влиять на качество, количество.

Центры прибыли – подразделения замкнутого цикла. Прибыль, которая ими зарабатывается, не должна зависеть от других видов деятельности. Используются показатели чистой и маржинальной прибыли.

Центры инвестиций – те операции, которые включают внеоборотные активы. Показатель – рентабельность инвестиций.

ЦФО может включать несколько подразделений орг структуры, а может только одно. Фин. структура тем сложнее, чем сложнее орг структура предприятия.

Для совсем сложных орг структур разрабатывается матричная структура. Нормативной базой финансовой структуры является бюджетные регламенты: положение об орг структуре, положение о финансовой структуре, положение о внутр. ценообразовании, регламент бюджетирования.

Чтобы ЦФО работали эффективно, необходимо создать коллегиальный орган – бюджетный комитет, который анализирует работу ЦФО, определяет наиболее значимые показатели бюджетов.

3. Построение функциональной модели системы бюджетирования - т.е перечень бюджетов и порядок их разработки.

Определяются хозяйственные операции по ходу операционного цикла, отдельные статьи бюджетов ЦФО включаются в функциональные бюджеты, определяются принципы выделения статей и их группировки, разрабатываются форматы бюджетов. Строятся операционные бюджеты и финансовые бюджеты. Методика составления и анализа бюджетов должна быть закреплена в специальном документе.

4. Разрабатывается организационно-временной регламент бюджетирования.

Регламент закрепляется в спец. документе, где уточнено: кто отвечает за подготовку бюджетов, к какому сроку они должны быть представлены, на какие периоды должны составляться бюджеты и определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов; правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов; разработка регламента планирования,

5. Осуществить автоматизацию системы планирования, учета и анализа – без системы автоматизации бюджетирования лишится своего основного качества – возможности оперативно отслеживать развитие предприятия в разрезе любого направления (Не всегда удается - основное средство – Excel.)

6. Разработать систему материальной мотивации – установить зависимость мат. вознаграждения сотрудников в зависимости от реальных результатов выполнения бюджетов.

Идеологии бюджетирования: 1 – бюджеты построены «снизу вверх» (бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании), 2 – «сверху вниз» (бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании исходя из прогнозов и стратегии).

Для эффективности построение и работа системы бюджетирование должна основываться на принципах:

а) единство или системный подход (все бюджетные формы строятся на одних принципах, методах, соответствуют друг другу);

b) оперативность (путем использования автоматизированных систем);

с) непрерывность планирования (путем скользящего бюджетирования) и поэтапность бюджетирования;

d) ответственности: важно как при составлении финансовой структуры и наделении полномочиями, так и в процессе выполнения бюджетов;

e) участия: максимальное участие в процессе бюджетирования каждого специалиста, знающего общие цели и свой обязанности.