18. Оперативний фінансовий контролінг.

Базою оперативного фінансового контролінгу є фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні заходи та ресурси, визначені в межах стратегічного контролінгу. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація сис­теми управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть відбиватися в по­казниках виручки від реалізації, прибутку, постійних та змінних витрат, чистого грошового потоку, рентабельності капіталу тощо. Визначальним є те, що цільові показники оперативного контро­лінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними ці­лями стратегічного контролінгу.

Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за хо­дом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування є неможливим. Контроль — це невід'ємна складова та умова планування. Інтеграція бюджетування та бюджетно­го контролю характеризує основний зміст оперативного конт­ролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фа­ктичних показників діяльності підприємства із запланованими та в аналізі відхилень. Без синтезу планування і контролю існує ве­лика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ри­зиків і, як наслідок, помилкових, запізнілих або нескоординова-них управлінських рішень і дій. Взаємозв'язок бюджетування, бюджетного контролю та рапортування в межах оперативного фінансового контролінгу наведено на рис. 2.5.

Бюджетний контроль — це порівняння фактичних показ­ників фінансово-господарської діяльності із плановими (бю­джетними) з метою перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень для вироблен­ня пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-гос­подарської діяльності підприємства. Контроль є дієвим ін­струментом стимулювання підвищення фінансової відповіда­льності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, так і підприємства в цілому.

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалттг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінан­сово-економічних питань та його інформаційним партнером. У про­цесі виконання цієї функції служби контролінгу здійснюють консу­льтування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консуль­таційні послуги можуть надаватися також під час проведення внут­рішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У межах даного функціонального блоку на контролінг покладаються завдання розроблення внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

19. Антикризовий фінансовий контролінг та контролінг ризиків.

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікуван­ня і нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додат­кових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зо­внішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентив­них заходів доцільно впроваджувати систему раннього попере­дження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування — це особли­ва інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потен­ційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а та­кож додаткові шанси щодо підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності.

Згідно із сучасними підходами до побудови системи контролін­гу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічно­го, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю. Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на під­приємстві. З Іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієн­тована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження остан­ньої є завчасне прогнозування загроз, насамперед з боку контра­гентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення банківськими пра­цівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності та під час супроводження кредитів. Внут-рішньоорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифіка­цію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства.