31. Классификация целей организации и их исследование.

Цель – обобщённый образ будущего рез-та.

1. Функц-ные цели – предусматривающие в цикле развития орг-ции повторение уже существующих ф-ций, т.е. на этапе развития от нач.этапа до выполнения поставленных целей проходит период, после ктр ставятся нов. цели и повторения.

2. Цели-аналоги, связаны с реорганизацией деятельности предпр., для того чтобы выпускаемая продукция соответствовала лучшим мировым, отраслевым и др стандартам. При этом предприятия повторяют ф-ции фирмы-аналога, продукцию ктр имитирует. Деятельности фирмы-аналога – деятельность предприятия. Напр., Китай.

3. Цели развития ис-ся в том случае, когда осваивается принципиально нов. продукция, не имеющая аналогов. Требуют создания нов. системы управл., большого объёма иннов. деятельности, ктр всегда связана с риском.

Эти 3 группы целей имеют эконом. подоплёку. Функц. цели хар-ся эконом. стабильностью предприятия (как во внутр., так и во внешн. сфере). Цели-аналоги требуют определённых сравнительно небольших вложений, направленных на ↑-ние прибыли. Цели развития требуют больших вложений, направлены на монополизацию сектора рынка, т.е. монопольное назначение цен (конкуренты отсутствуют), получение наивысшей прибыли.

В России – цели-аналоги, на крупн. предприятий – все 3, часто прибыль от целей-аналогов и функц. целей ис-ся на цели-развития.

Выбор типа целей осуществляется в определённой последовательности:

1 эт.: ис-ние освоенных методов и анализ возможностей ис-ния этих методов для расширения произ-ва или внедрения инноваций.

2 эт.: анализ работы орг-ций, имеющих рыночный успех в данной сфере бизнеса.

3 эт.: формирование собств. концепции развития – формирование произв. потенциала. Включает: проведение типологического аудита, иннов. аудита, выделение ключевых факторов успеха, ис-ние инфо технологий для поиска целесообразных инновю., разработка управл. иннов. и стратег. решений.

Принципы системы целей: достижимость, гибкость, измеримые, конкретные, совместимые, приемлемые.

Глоб. цель орг-ции – при её формировании учитывается наличие определённых ценностей, правил и приёмов. На неё влияют собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, внешн. среда.

Функц. цели – цели подразделений фирмы, выполнение ктр необходимо для достижения глоб. цели. Связаны с направлением деятельности, включают маркетинг (согласование возможностей предприятия и требований рынка), произ-во (получение, хранение, распределение средств произ-ва, преобразование ресурсов в конечный продукт, его обслуживание), управл. персонала (опер., стратег., тактич. задачи), фин. подсист.

После определения целей формируется иерархич. структура и цели подразделений. Эф-ное исп-ние имеющихся ресурсов. Цели конкретизируются в процессе их выполнения в соот. с изменениями внешн. среды.

32. Принципы проектирования ОСУ.

Орг. структура – одно из ключевых понятий менеджмента, ктр тесно связано с целями, ф-циями, процессом управл, работой менеджеров и распределении полномочий между ними. В рамках структуры протекает весь управл процесс, происходит движение потоков инфо, разработка и контроль управл решений.

ОСУ - структура, в ктр работают люди, не м.б. единой формой. Но при разработке упр. структур должны соблюдаться принипы:

1. Рац. сочетание централизованного руководства орг-ции с самостоятельностью и инициативой коллектива.

2. Принцип управляемости, определяет число подчинённых руководителю сотрудников.

3. Принцип соответствия системы управл и объекта управл – кибернетический принцип.

4. Принцип адаптации

5. Принцип специализации

6. Принцип проф. регламентации

7. Принцип правовой регламентации

8. Принцип системного подхода. Позволяет рассмотреть персонал, как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (для каждой орг-ции они различны)

33. ИСУ как база внедрения инноваций.

Залог успешного функционирования любой орг-ции в том, что она должна идти не только вровень с технич прогрессом, но и опережать его. Иннов подход основан на умении орг-ции быстро реагировать на изменения, диктуемые внеш средой. Это касается внедрения нововведений, нов технич решений, неуклонного возобновления произ-ва нов товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Требует проведения системного анализа, а именно возможностей орг-ции для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.

1. Анализ возможности проведения НИОКР. Надо определить, располагает ли данная орг-ция необходимыми финан ресурсами, тк расходы на разработку иннов идей и их внедрение все интенсивнее возрастают. Обычно, финан осуществляется инвестиционными компаниями, частн и гос фондами, при этом финан-ся определенный проект или нов науч идея. В несколько этапов: прикладные исслед-ния, опытные разработки, финан-ние массового произ-ва. Поиск надежных финанс инвесторов имеет важное значение, тк наукоемкое произ-во таит в себе неопределенность. Многие нововв не доходят до массового произ-ва из-за того, что отвергаются рынком, и финан риск здесь велик. На этой стадии надо выяснить, имеется ли в команде исполнителей спец группа людей, ктр будет заниматься разработкой и реализацией иннов проектов и какова их проф подготовка.

2. Анализ возможности внедрения в произв-во рез-тов НИОКР. Определить технич, орг и эконом целесообразность внедрения нов техники/технологии.

3. Анализ возможности вывода нов продукта на рынок. Особую роль - маркетинговый подход. Надо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, определить, где она производится и в каком кол-ве. Важную роль играет собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя деловая стратегия орг-ции, от ктр зависит продолжительность жизни товара — от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. При иннов подходе помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать нов вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные рез-ты. Управление орг-ции дб направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.

34. Задачи и методы проектирования ОСУ.

Основной принцип при исследовании – системный подход и учет личностных качеств и опыта руководителей. Необходимо четко определить:

1. Статический черты орг структуры управл.

2. Динамику, раскрывающую содержание процесса управл.

3. В системе управл прежде всего должны достигаться поставленные цели, но ктр постоянно меняются во времени. Сама же ОСУ консервативна, поэтому эта система должна обладать адаптивностью, гибкостью при изменении внешн среды.

4. Система управл состоит из формальных, структурных элементов, но в ктр работают люди, ктр по своим личностным психолог хар-кам определяют орг культуру, как неформальный элемент системы.

Эти особенности требуют комплексного подхода при исслед-нии ОСУ, ктр включает:

- наличие принципиально различных типовых схем управл

- расличия технологии принятия управл решений

- различие системы коммуникаций в процессе подготовки и принятия УР

- степень формализации процессов управл

При исслед-нии ис-ют методы орг моделирования:

- выбор типовой схемы управл (матрично-штабная)

- распределение решений по уровням

- расчет загрузки руководителей по уровням управл

- выбор варианта структуры

- формирование схемы управл и состава подразделений в пределах выбранной структуры

- корректировка (связана с масштабом управляемости) и утверждение схемы управл

- разработка технологии принятия решения

- разработка документации и траектории движения документов, регламентирующих деятельность подразделения

- разработка положения об орг-ции.

35. Основные требования к СУ в условиях рыночной экономики.

• детерминированность элементов системы; проявляется в орг-ции взаимодействия подразделений органов управления, при ктр деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на др элементах системы. Если в орг. структуре управл., есть отдел, действия ктр не влияют на др подразделения, то он не реализует ни одну из целей фун-ния орг-ции и яв-ся лишним в системе управл.

• динамичность системы - способность под воздействием внеш. и внутр. возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, ктр стремятся разрушить ее «изнутри». Напр., в орг-ции нет достаточного кол-ва квалиф. кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внеш возмущениям относят указы вышестоящих орг-ций, изменения ситуаций на рынке, эконом и полит факторы. Под воздействием таких внешн и внутр возмущений орган управл любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. Поэтому система должна обладать min допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управл. решения, в системе управл. д.б. элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями => д.б. отдел совершенствования структуры управл.

• Управляющий параметр - параметр (элемент), посредством ктр можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром в социально управляемой системе яв-ся руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства орг-ции, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управл. решений. При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Условие наличия управл. параметра выполненны, если внеш. инфо воспринимает руководитель орг-ции, ктр организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями. Несоблюдение данного требования, приводит к принятию субъективных управл решений и волевому стилю руководства. Это требует четкой орг. структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

• Контролирующий параметр - элемент, ктр постоянно контролировал бы состояние субъекта управл, не оказывая при этом на него/на любой элемент системы управляющ воздействия. Контроль субъекта управл - курирование обработки любого управляющ сигнала, поданного на вход данной системы. Ф-цию контролирующего параметра в системе управл, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управл. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике.

• наличие каналов обр. связи. Наличие прям и обр связей в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управл по приему и передаче инфо при подготовке управл решений.

На основе этих требований:

1. Рассматривая орг-цию как объект исследования, надо фиксировать и сравнивать ее системные хар-ки. => лучше понять её и определить, к какому классу сложности она относится.

2. Обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.

3. Персональная ответственность руководителей и исполнителей.

4. Инфо проработка системы на уровне управл решений.

5. Исслед-ние и проектирование д.б. непрерывным процессом.

6. Чёткая документация, регламентирующая деятельность организации.

36. Факторы, определяющие эффективность СУ.

Исследования направлены на на ↑-ние эф-сти менеджмента. Конечный р-т - ↑-ние эф-сти деятельности орг-ции (↑-ние прибыли). Предприятие может работать эф-но только в том случае, если эф-ность управл нах-ся на ↑-м уровне, а не эф-но может работать в следствие разных причин, связанных не только с управл, но и с эф-ность произ сектора.

ЭΣ = Эвнеш * Эвнутр , Эвнутр = Эпроиз * Эуправл

Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутр факторы влияют на СУ и способствуют достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение 1-го или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния системы. Напр, если произошло изменение стратег. направления в развитии орг-ции, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как произ-во и выпуск нов продукции, управл персоналом и др. => управляющая система должна разработать план орг мероприятий, направленных на достижение целей нов страт. развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров орг-ции, тк формируются внеш средой, в ктр работает орг-ция. В совр условиях эта среда хар-ся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внеш факторов при принятии управл решений. Внеш факторы оказывают различное влияние на работу орг-ций. Напр, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, др орг-ции и общест институты, непосредственно связанные с той областью деятельности, ктр занимается данная орг-ция, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их решение. Напр., проблемы отечест предприятий, возникшие в период разрушения прежней системы хоз связей; изменились отношения между поставщиками и потребителями продукции. Это привело к остановкам произ-ва, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к поиску нов поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает мн-во проблем в орг-ции, ктр до этого ориентировала свое произ-во на удовлетворение 1-го вида потребностей. Еще одна группа внеш факторов, практически не поддающихся управл, но оказывающих на деятельность орг-ии косвенное влияние, ктр необходимо учитывать. Сюда относят состояние экономики страны/региона, уровень науч-техн и соц развития, соц-культ и полит обстановку, существенные для данной орг-ции события в др странах и т.д.