2. Взаимосвязь стратегических и тактических планов организации на примере компании «Диваж-столица»

2.1 Взаимосвязь стратегических и тактических планов

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот принципиальные отличия тактических планов от страгтегических:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правила, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Ниже привидены принципы планирования:

1. Ранжирование объектов по степени важности.

2. Сбалансированность плана.

3. Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4. Преемственность стратегического и тактического планов.

5. Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6. Автоматизация системы планирования.

7. Обеспечение обратной связи.

8. Экономическая обоснованность плановых показателей.

9. Применение к планированию научных подходов, методов.

10. Адаптивность к ситуации.

Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, о проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.¹¹

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

2.2. Разработка планов на примере ооо «Диваж-столица»

Организация системы планирования предприятия

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.¹²

Процесс планирования в ООО «Диваж-столица» осуществляется по методу встречного потока. Суть данного метода заключается в следующем. Сначала высшее руководство временно устанавливает «верхние» цели. На их основе нижестоящие уров­ни — отделы компании — разрабатывают подцели и подпланы для проверки того, возможно ли реали­зовать «верхние» цели. Затем начинается обратный поток — снизу вверх: планы нижних уровней по­этапно координируются и сводятся воедино. Этот процесс завершается тем, что руководство оконча­тельно определяет цели и планы. Подобная органи­зация работы предполагает активное участие всех отделов компании в системе планирования и может гарантировать, что планы, которые создаются таким образом, являются реальными и выполнимыми.

Структура организации

Рассмотрим подробно структуру организации и схему взаимодействия отделов внутри компа­нии. ООО «Диваж-столица» имеет матрично-ди-визиональную структуру (рис. 3.2.1).

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Планово-аналитический отдел

Отдел производства

Финансовый отдел

Рис. 3.2.1. Структура ООО «Диваж-столица»

Отдел продаж. Продажи осуществляются через нескольких дистрибьюторов националь­ного и регионального масштаба, напрямую ве­дется работа с сетями национального масштаба, такими как «Арбат Престиж», lie de Beaute.

Продвижение товара в розничных торговых точках осуществляется силами компании «Диваж-столица». Таким образом, несмотря на наличие дистрибьюторов, отдел продаж ведет работу по стимулированию сбыта с каждым ключевым роз­ничным магазином и имеет информацию о его объеме реализации товара (в штуках).

Основная задача отдела продаж — выполне­ние годового плана продаж, т.е. специалистам этого подразделения необходимо продать тре­буемое количество товара, причем с определен­ной прибыльностью.

Отдел производства. Отдел производства ра­ботает с несколькими поставщиками, которые специализируются на определенных продуктах: есть фабрики, производящие только лак для ног­тей, есть выпускающие лишь сыпучие продукты — тени, пудру и т.д. — или упаковку для товара.

Для того чтобы новая партия продукта была отгружена на склад компании «Диваж-столица», отдел производства заказывает сначала комплек­тующие: упаковку и балк-продукт(нерасфасован-ную продукцию, наполнение). При этом специа­листы учитывают время выполнения данных за­казов, перемещения комплектующих на фабрику, где будет осуществляться производство конеч­ного продукта, и, соответственно, сроки непо­средственного изготовления.

Основная задача отдела производства — по­лучить товар от поставщиков согласно графику прихода продукта.

Отдел логистики. Отдел логистики осущест­вляет перемещение товара со склада на склад. У компании «Диваж-столица» есть два склада. Пер­вый — в Италии, второй — в Москве. Отдел логи­стики занимается отгрузкой и доставкой про­дукта клиентам в соответствии с условиями за­ключенных договоров.

Кроме того, отдел логистики отвечает за до­ставку комплектующих с одной производствен­ной фабрики на другую и доставкой готового то­вара со складов производителя на склады «Диваж-столицы».

Отдел маркетинга. Специалисты отдела марке­тинга, проводя анализ рынка и понимая рыночные тенденции, играют основную роль в формирова­нии стратегии брендинга. Они занимаются разви­тием бренда: позиционированием, определением уникального торгового предложения, планирова­нием ассортимента (выпуском новых продуктов и выводом из ассортимента старых).

Сотрудники отдела маркетинга выявляют стратегически важные товары, а затем подгота­вливают программу их продвижения и продви­жения бренда в целом. Реклама и акции по про­движению основных продуктов — также задачи названных специалистов.

Отдел планирования и анализа. Тот факт, что этот отдел является самостоятельным и под­чиняется непосредственно генеральному дирек­тору, говорит: задача построения общей системы планирования стратегически важна.

Основной задачей отдела планирования и ана­лиза является координация работы всей компании. На основании данных о продажах, остатках товаров на складах, планах продвижения продуктов прово­дится анализ текущей ситуации. Затем согласно стра­тегическим и тактическим планам происходит кор­ректировка оперативных планов компании и фор­мирование годовых планов и годового бюджета.

Система планирования

Система планирования ООО «Диваж-столица» предполагает:

■ стратегическое планирование;

■ тактическое планирование;

■ годовое планирование.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование осуществляется в компании приблизительно на пять-шесть лет. Такой срок обусловлен динамичным развитием рынка, лидирующими позициями транснацио­нальных компаний, которые формируют тенден­ции рынка. В таких условиях говорить о четких планах на больший срок не представляется воз­можным. Видение того, как в течение следующих пяти-шести лет должна развиваться марка, и си­стема ее позиционирования формируются отде­лом маркетинга и выносятся на коллективное об­суждение. Обсуждение происходит на совете («ра­бочей группе»), где присутствуют начальники от­делов, генеральный директор и арт-директор. Таким образом, можно сказать, что в маркетинго­вую деятельность компании вовлечены все струк­туры предприятия. Другими словами, реализа­цией основной задачи фирмы — созданием бренда, его ценностей и путей развития — зани­мается вся фирма во главе со службой маркетинга.

Рис. 3.2.2. Косметика марки Divage: изменение позиционирования

На рис. 3.2.2 показано изменение позициониро­вания, которое было принято в качестве страте­гической цели развития бренда Divage на следующие пять лет. В настоящий момент то­вары, выпускающиеся под брендом Divage, имеют розничную цену в диапазоне $4-5. Их ос­новными конкурентами выступают товары марок Elegance, Ninelle и «Черный жемчуг». В 2008 г. планируется изменить упаковку изделий Divage, сделать ее более современной, также намечена ротация действующего ассортимента более чем на 60% — из ассортимента выведут старые про­дукты, одновременно введут новые. Такое обнов­ление линейки будет сопровождаться измене­нием позиционирования бренда (см. рис. 2) — розничная цена продуктов марки Divage возра­стет до $6-7, а в качестве их основных конкурен­тов станут рассматриваться товары, выпускае­мые под брендом Maybelline.

В табл. 3.2.1 представлены основные ценности бренда Divage, его отличия от конкурентов.

Таблица 3.2.1. Философия бренда Divage

Основные отличия от конкурентов	■ Стильная упаковка, выделяющая бренд на полках ■ Инновационные продукты в ассортименте ■ Высокое качество, приятная текстура и отдушка ■ Широкий ассортимент и палитра ■ Эмоциональная связь с потребителем
Основные ценности бренда	■ Бренд для тех, кто хочет проявить свою индивидуальность ■ Удобный, функциональный товар ■ Дает уверенность в себе и своей внешности ■ Следует последним тенденциям ■ Гармоничный бренд ■ Эмоциональный бренд (создает и соответствует) ■ Стильный бренд ■ Всегда молодой бренд
Позиционирование бренда	Divage — это бренд декоративной косметики: продукты данной марки создают настроение и помогают выразить индивидуальность, подчеркнуть свои достоинства, выглядеть стильно и модно

Тактическое планирование

Тактическое планирование в компании «Диваж-столица» осуществляется на три года. Во­просы, которые при этом решаются, удобно рас­смотреть с точки зрения концепции 4Р (табл. 3.2.2).

Таблица 3.3.2. Тактическое планирование ООО «Диваж-столица»

Product	В 2008 г. планируется провести перезапуск продукта; в рамках перезапуска 70% ассортимента снимут с про­изводства и будут выпущены новые товары с более современным балком и дизайном упаковки
Place	В 2007 г. у компании появился новый дистрибьютор, который работает на территории Сибири и Урала. Сегодня большое внимание уделяется развитию продаж именно там. За счет нового дистрибьютора плани­руется увеличить общий объем реализации продуктов на 25%. В 2008-2009 гг. будет развиваться экспортное направление. Планируется осваивать территории СНГ: Украину, Беларусь, Казахстан, Армению. В 2008-2009 гг. планируется увеличение продаж за счет экспорта на 20% (по сравнению с 2006 г.)
Price	Розничные цены будут устанавливаться на основе анализа ценовой политики конкурентов, основным из которых считается Maybeiline, по правилу: Розничная цена Divage = Розничная цена Maybelline - 10%. На выводящиеся из ассортимента старые продукты планируется установить серьезные скидки: от 50 до 70% в зависимости от товаров и полноты ассортимента
Promotion	В течение 2007 г. шла рекламная поддержка бренда в прессе, организовывались промоакции. В 2008 г., после завершения ротации ассортимента, будет запущена массированная рекламная кампания, включаю­щая в себя рекламу на ТВ и радио, наружную рекламу, поддержку в прессе и т.д.

Итоги планирования

Итоги планирования представлены в табл. 3.2.3. В ней описаны все этапы планирования, начиная от определения миссии компании и заканчивая формированием годового бюджета. Это позво­ляет наглядно увидеть основное содержание всех этапов планирования и отследить последо­вательность реализации планов.

Таким образом, мы отталкиваемся оттого, что ООО «Диваж-столица» позиционирует себя как производителя качественной декоративной косме­тики по доступной цене. В ближайшей перспективе (пять лет) компания планирует стать маркой №5 по объему продаж на российском рынке. В рамках ре­шения данной задачи в период 2007-2008 гг. ООО «Диваж-столица» планировало выпустить овую продуктовую линейку, которую собира­лось поддерживать рекламной кампанией, в том числе и на ТВ. Кроме того, предполагалось разви­тие новых рынков сбыта: в 2007 г. — Урал и Си­бирь, в 2008 г. — ближнее зарубежье (страны СНГ). Исходя от этих задач, специалисты сформи­ровали годовой план по производству продукции и годовой бюджет с планом продаж, а также уста­новили планируемую прибыль компании.

Таблица 3.2.3. Содержание всех этапов планирования ООО «Диваж-столица» (пример 2007-2008 гг.)

Этапы планирования	Постановка вопроса	Временные рамки	Содержание
Миссия	Для чего мы существуем?	Долгосрочно (10-20 лет)	Мы являемся компанией, которая производит декоративную косметику Divage. Мы производим качественную декоративную косметику по доступной цене
Стратегическое планирование	Что делать? (Какие цели мы преследуем? Какие пути мы избираем для достижения целей?)	Долгосрочно (5-7 лет)	Мы хотим стать маркой №5 по объему продаж после таких конкурентов, как: DL'Oreal; 2) Max Factor; 3) Bourjois; 4) Maybelline
Тактическое плани- рование	Как это реализовать? (Какие мероприятия нужно осуществить? Какие средства необходимо использовать?)	Среднесрочно (3 года)	В 2007-2008 гг. мы выпустим новую продуктовую линейку, которую будем поддерживать рекламной кампанией, в том числе на ТВ. Освоим новые рынки сбыта: 2007 г. — Урал и Сибирь, 2008 г. — ближнее зару­бежье (страны СНГ)
Оперативное планиро- вание	Что конкретно должно происходить в следую­щем году?	Краткосрочно (1 год)	В 2007 г. мы продадим 3,856 млн штук товара на сумму $7,850 млн
Бюджеты	Какой результат должен быть достигнут в следую­щем году?	Краткосрочно (1 год)	В 2007 г. должна быть достигнута прибыль до уплаты налогов в размере $2221125

Корректировка планов

Оценить эффективность системы планирова­ния достаточно сложно. Однако, как указывалось выше, главной задачей системы планирования является уменьшение неопределенности эконо­мических результатов. Кроме того, выполнение плана не самоцель, а средство результативной ра­боты предприятия. Именно поэтому план должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.

В системе планирования компании «Диваж-столица» принято отслеживать годовое планиро­вание раз в квартал, при этом после получения результатов первого полугодия проводится кор­ректировка годовых планов на второе полуго­дие.

Корректировка тактических планов происхо­дит раз в год, когда формируется план на следую­щие три года. В данном случае могут меняться планы выпуска новых продуктов, планы развития территорий, возможно изменение ценовой поли­тики или проведение мероприятий по продвиже­нию товаров.

Стратегические планы пересматриваются и корректируются еще реже, если возникает такая необходимость. Как правило, это происходит при значительном изменении внутренней или внеш­ней среды. Либо при радикальных изменениях целей самой компании. И первое, и второе, ско­рее, относится к нестандартным происшествиям, которые влекут за собой трансформацию страте­гических планов фирмы.

Оценка согласованности системы планирования

Основной задачей при разра­ботке системы планирования ООО «Диваж-столица» являлось создание согласованной и эффек­тивной системы.

Согласованность данной системы необходимо рассматривать с двух сторон.

Во-первых, говоря о согласованности планирования, следует подразу­мевать согласованность «верхних» задач (от мис­сии предприятия через стратегическое планирование к тактиче­скому и далее). Цели, которые фирма ставит перед собой на высшем уровне (миссия, страте­гия), раскрываются и конкретизируются в планах нижних уровней (тактика, годовой бюджет). Такая согласованность действий помогает сосредотачи­ваться на главных задачах и направлять все уси­лия на осуществление задуманного, не распыля­ясь и не отклоняясь от поставленных целей.

Во-вторых, согласованность системы плани­рования выражается в согласованности дей­ствий структурных подразделений фирмы. Си­стема планирования производственной компа­нии «Диваж-столица» охватывает все функцио­нальные составляющие организации: сбыт, маркетинг, производство, логистику. Это позво­ляет структурам компании четко действовать в намеченных рамках. Задачи каждого отдела вы­текают из общей задачи фирмы на конкретном этапе.

Более того, разработанная система планиро­вания позволяет отслеживать рациональное ис­пользование экономических ресурсов и по воз­можности исправлять ошибки, повышая эффек­тивность деятельности компании.

Заключение

Изучив теоретические основы внутрифирменного планирования и рассмотрев практический пример, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Разработка планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Разработка стратегических и тактических планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности.

Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

• максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

• использовать инновации в своей деятельности;

• своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

• объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Одновременно план является руководством к действию. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей.

Начинать любое дело без плана слишком рискованно. Поэтому каждый предприниматель должен знать основы планирования в новых условиях. Рынок и план в общем едины. Они не исключают, а уместно дополняют друг друга. В результате выигрывает дело и, следовательно, каждый принимающий в нем участие.

План – это образ, модель будущего; планирование – умственный процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий.

Одной из главной целей данной работы было выявить роль планирования на предприятии в современных условиях, и теперь подведя итоги можно с уверенностью сказать что предприятие не может эффективно функционировать без чётко определённой согласованной системы планов.

Список использованной литературы

1. Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А.А.Лапко и др.; Под общ. Ред. Л.Г.Колпиной. 2-е изд., дораб. И доп. - Мн.: Выш.шк., 2004 г. - 336 с.

2. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г. – 416 с.

3. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000 г. – 376 с.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г. 625 с.

5. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006 г.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001 г.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 г.

8. Стратегическое планирование под ред. А.Н. Петрова, 2-е изд., С-Пб.: «Знание», 2004 г.

9. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006 г. - 336 с.

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2001 г.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика,2000 г.

1 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004

2 Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г. 296 с.

3 Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 350

4Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2001. – С. 221

5 Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000. – с. 83

6 Стратегическое планирование под ред. А.Н. Петрова, 2-е изд., С-Пб.: «Знание», 2004.

7 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2001. – С. 163

8 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

9 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2000. – С.346.

10 Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А.А.Лапко и др.; Под общ. Ред. Л.Г.Колпиной. 2-е изд., дораб. И доп. - Мн.: Выш.шк., 2004. – c 223.

11 ¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г. с.374

12 Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – c 169.

36