14.Стратегический стоимостной анализ.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Основные направления использования стратегического анализа-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Разница цен на сырье, материальной комплектующей;

Разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

Разницей во внутрених себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц;

Разницей к чуствительности к инфляции с измениениями курса валют;

Разницей в транспортных расходах;

Разницей затрат в капиталах.

15.Отраслевой анализ.

Отраслевой анализ используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ступени анализа:

-определение характеристик отраслевого окружения;

-Идентификация движущих сил;

-Оценка степени конкуренции;

-Оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

-Прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

-Определение ключевых факторов успеха;

-Заключение о комплексной привлекательности отрасли.

Индентификация/оценка стратегического видения компании

Ключевые периоды:

-Какие реальные альтернативы имеет компания? (улучшать существующую основную стратегию, коренным способом изменить стратегию).

-Как наилучшим образом получить существенные конкурентные преимущества?

Формирование стратегии.

Критерии решения:

-Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

-Насколько помогает получить конкурентные преимущества?

-Способствует ли улучшению деятельности компании?

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:


- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?


- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?


- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?


- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?


- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?


- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

16. Определение текущей стратегии фирмы. Внешние и внутренние факторы.

Cтратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

17. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов -фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельсности.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

• определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

• определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения:

-Разработка корпоративной стратегии;

- Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;

- Подробный анализ существующих процессов;

- Выявление процессов, требующих изменения;

- Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;

- Собственно реинжиниринг;

- Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности