1.Стратегия концентрированного роста наиболее выгодна если компания еще не работает в полную мощность, т.е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков.

• Стратегия развития продукта, т.е. производства нового продукта на уже освоенном рынке.

• Стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия услиления позиций на рынке, то есть совершенствовании продукта, расширение рынка сбыта.

2.Стратегия интеграционного роста (интеграция-это процесс объединения частей в целое),подходит тем компаниям, позиции которых очень прочны в данном секторе:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция) направленна на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля над распределением и сбытом товаров.

• Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.

3.Стратегию диферинцированного роста (диференцирование-раздление или выделение) применяют когда нет возможности расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.

• Старатегия центрированной диферсификации:

Фирма использует дополнительноные возможности для производства новых продуктов, в тоже время технология и освоенный рынок не меняются.

• Стратегия горизонтальной диверсификации:

Фирма разыскивает возможности роста за счет новой продукции требуещей новой технологии для реализации на существуеющем рынке.

4.Стратегия сокращения это ликвидация предприятия; сокращение и переориентация части деятельности; применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации.

5.Конкурентные стратегии

Единого подхода к выбору конкурентной стратегии не существует. Не существует единого мнения и о количестве конкурентных стратегий. Майкл Портер предложил 3 категории конкурентных стратегий:

• Стратегия сегментации это постоянное расширение торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между моделями, которые уже производятся компанией.

• Стратегия диверсификации это постоянный поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний. Эти новые отрасли могут быть совершенно не связанны с основым производством компании.

• Стратегия интернационализации-выход на международные и зарубежные рынки.

Другой вариант количества конкурентных стратегий был предложен Л.Г.Раменским(1935) и поддержан англичанином Дж.Л.Граймом(1975).

1)Силовую стратегию используют крупные компании, которые занимаются стандартным производством товаров и услуг. Она использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научнвми исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями. Характерна опора на сформированный имидж, осознаение своей гигансткой мощи и силы. Такое производство можно наладить более эффективно и с наименьшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга товаров.

2)Нишевую стратегию использут компании, занимающиеся узкой специализацией. Предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителя. Свою рыночную силу такие компании чаерпают в том, что их изделия становятся незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Компания старается не распылятся и завоевывает максимальную долю маленького, рыночного сегмента. Такие компании, как правило, производят дорогие, высококачественные товары, доступные далеко не каждому потребителю.

3)Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных, локальных масштабах. Сила мелкого, неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Такие филмы всегда готовы производить для своих покупателей все, что им нужно. Стратегия подходит небольшим компаниям или компаниям, только что начавшим свою деятельность.

4)Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствоании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Стратегия подойдет лишь тем компаниям, которые уже имеют солидню прибыль в определеном сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связан с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга моугт оказаться невостребованными.

6.Стратегия синергизма

Cинигеризм-(взаимные действия) это

получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа хозяйственных подразделений в одних руках. Выделяют 3 возможности достижения синергии:

1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования  профессиональной компетенции функциональными службами организации;

2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях;

3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации.

7.Аутсортинг-использование внешнего источника или ресурса для достижения собственных целей. Есть 3 вида аутсортинга: 1)Производственный/промышленный –посторонней компании передается частично или полностью производство продукции или ее частей.

2)Аутсортинг бизнес процессов (ВРО)-это использование сторонних ресурсов, умения и опыта для решения задач организации.

3) Аутсортинг управления знаниями(КРО)-включает в себя руководство процессами, которые требует тщательного изучения или глубокой аналитической обработки сведений, формирования и руководство базами знаний, которые будут в применятся для поддержания принятых решений. Сейчас только начинает распространятся в США.

8. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны:

-компетентность;

-наличие достаточных финансовых ресурсов;

-наличие хороших конкурентоспособных навыков;

-хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство -предприятия на рынке; наличие у предприятия

-хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

-наличие собственных технологий высокого качества;

-наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; -наличие преимуществ перед конкурентами;

-способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

-отсутствие стратегического направления;

-маргинальное(пограниченность, утеря связи)

-положение на рынке;

-наличие устаревшей техники;

-низкий-уровень прибыльности;

-неудовлетворительный уровень менеджмента;

-плохой контроль;

-слабость по сравнению с конкурентами;

-отсталость в инновационных процессах;

-узкий ассортимент продукции;

-неудовлетворительный имидж на рынке;

-низкие маркетинговые навыки у персонала; о

-тсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

10. "Профиль полярности" так же картой сильных и слабых сторон предприятия. Таким способом можно определить по каким показателям следует обойти конкурента. Профиль полярности можно выделить из результата SWOT-анализа, он применяется для оценки конкурентноспособности.

11.Анализ портфеля продуктивности связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов осуществляемых фирмой. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Он предполагает использование различных методов. Самый известный метод матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг, позво