Питання для обговорення:

1. Поняття організації. Вимоги, яким вона повинна відповідати. Ознаки.

2. Дайте поняття організації як процесу.

3. Фактори зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу.

4. Дайте характеристику етапам життєвого циклу організації.

5. Що ви розумієте під організаційними цінностями?

6. Що таке організаційна культура?

7. Охарактеризуйте основні закони організації. В чому їхня суть?

1.2. Опорний конспект лекційного заняття

Лекція «Організації як об’єкти управління»

План:

Поняття організації та її ознаки. Концепція життєвого циклу організації. Формальна та неформальна організація. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації. Закони організації.

1. Організація – основа світу менеджерів, чинник, що зумовлює існування менеджменту.

Щоб мати статус організації, певна група повинна відповідати декільком обов’язковим вимогам, до яких належать:

– наявність щонайменше двох осіб, які вважають себе частинкою цієї групи;

– наявність хоча б однієї мети, яку приймають усі члени групи;

– наявність членів групи, котрі навмисно працюють разом, щоб досягти значущої мети.

Організація – це поняття змістовне. Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети. Головне призначення організації полягає у цілеспрямованій діяльності для досягнення чогось корисного (предметів, речей, послуг). Отже, незалежно від виду продукції та її корисності, розмірів групи та її призначення переважна більшість організацій має спільні наведені вище риси.

На думку одного з видатних спеціалістів у галузі менеджменту середини ХХ століття Честера Бернарда, людей спонукають об’єднуватися в організацію та взаємодіяти в її межах фізичні та біологічні обмеження, які притаманні кожній людині окремо. В організації люди доповнюють одне одного, поєднують свої можливості, що робить їх більш сильними в боротьбі за виживання. Без об’єднання в організації, найпримітивнішою з яких було первинне стадо, людський рід не зміг би вижити і створити цивілізацію.

Однак, виникнувши, організація починає жити і працювати самостійно, повністю не залежить від людей, які її створили, вступаючи з ними в певні відносини. В їх рамках люди використовують організацію для досягнення тих цілей, заради яких вона створювалась. Так, вони сподіваються, що організація зможе дати їм можливість займатися цікавою, важливою та престижною діяльністю, забезпечить потрібною інформацією, надасть необхідні права, самостійність, владу, гарантії безпеки та соціального захисту.

Організація, в свою чергу, використовує можливості людей, які об’єднуються, для власного розвитку та зміцнення. Тому вона вимагає від своїх членів певного досвіду, знання, кваліфікації, активної участі в її справах, відповідальності, дисципліни, підкорення встановленим правилам та нормам поведінки, розподілу своїх цілей та цінностей.

В ідеалі взаємовідносини між людиною та організацією повинні бути збалансовані, але баланс може порушуватися в результаті зловживання з тієї або іншої сторони, коли або організація принижує людей і використовує їх в якості гвинтиків, або люди використовують організацію в своїх цілях, наносячи збиток її потенціалу та репутації. І в тому і в іншому випадку результат однаковий – організація послаблюється та перестає нормально виконувати свої функції.

Єдність людей та умов їх діяльності, які знаходяться в певному співвідношенні та взаємозв’язку, створює організаційну структуру. Дії, які спрямовані на створення такої структури, необхідних передумов її функціонування та оновлення отримали назву організаційного процесу. Таким чином, в широкому розумінні слова організація – це єдність організаційної структури та організаційного процесу.

Вузьке (функціональне) тлумачення організації найкраще ілюструє проголошений свого часу Генрі Фордом «виробничий стереотип». На пропозицію своїх збутових менеджерів диференціювати продукцію, підприємець відповів: «Дайте їм (споживачам) модель (авто) будь-якого кольору, тільки нехай вона буде чорною».

Під впливом невдач компанії «Форд» на ринку, запити якого змінилися, вчені і управлінці змушені були змінити погляди на організацію, яка є значно складнішою. Насамперед організація – це не лише виробничий процес, а сукупність елементів і компонентів, пов’язаних між собою статично за допомогою відповідних структур (внутрішнє середовище), з одного боку, та зовнішнього оточення, які перебувають у тісних взаємозв’язках і взаємовпливах. Сукупність внутрішніх елементів організації та елементів її зовнішнього середовища у їх взаємозв’язках є системою.

Поєднання суб’єктивних та об’єктивних елементів формують основу культури управління, в яку можна включити стиль керівництва, способи вирішення проблем, характер поведінки менеджерів.

2. Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі – зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов’язків і демонструють високі зобов’язання.

3. Етап формалізації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рисунку 1.1. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

Дитинство. Це – небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Задача цього періоду – швидкий успіх. Цілі – здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – усе це, разом узяте, створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різні миттєвості часу різні (рисунок 1.2).

Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (таблиця 1).

3. Формальні і неформальні організації відрізняються насамперед за способом і метою утворення. Групи людей, діяльність яких свідомо координуються та створені керівництвом для досягнення спільної мети, називаються формальними. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формально існування організації починається, коли з’являється узгоджена і загально-визначена процедура «узаконення» плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групу у зв’язку з виробничою необхідністю, коли здійснює поділ праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління).

Формальну організацію характеризує певний порядок, зафіксований у статуті, правилах, планах, нормах поведінки, що дає змогу свідомо координувати соціальні взаємодії для досягнення конкретної загальної мети. Така організація є формалізованою структурою ролей та посад і становить систему формалізованих організаційних відносин, які мають штучний характер, оскільки спеціально задаються і цілеспрямовано вводяться в соціальне середовище з метою організації людської діяльності, поділу і координації спільної праці працівників. Тому формальна організація функціонує як запланована і запрограмована діяльність.

В організації є три типи формальних груп:

– групи керівників (командні групи);

– виробничі (робочі) групи;

– комітети.

У кожному трудовому колективі поряд з формальною (офіційною) структурою взаємовідносин існують також і неформальні (неофіційні) відносини між членами колективу.

Якщо офіційні відносини регламентуються певними інструментами, наказами, розпорядженнями, то неофіційні не регламентуються ніким і нічим. Тому слід мати на увазі, що процес управління належить до створення та функціонування формальної організації. Однак необхідно знати, що всередині будь-якої організації існують і неформальні організації, які в певній мірі впливають на політику формальної. Це пов’язане з тим, що кожен член трудового колективу одночасно належить до багатьох груп. Механізм формування формальних та неформальних організацій представлено на рис. 1.3.

Групи людей, створені керівництвом для досягнення цілей організації, називаються формальними.

Найпершою їх функцією є виконання конкретних завдань та досягнення цілей організації. Відносини між людьми регулюються різного роду нормативними документами: законами, постановами, наказами, розпорядженнями тощо.

Група людей, які стихійно об’єдналися для досягнення певних цілей та регулярно взаємодіють, називається неформальною групою (організацією). Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи мають загальні погляди, інтереси. В такій групі не має списку членів колективу, ролей, відповідальності.

Ціна дружби не має нічого спільного з формальними відносинами та компетентністю, але її вплив на справи формальної організації може бути дуже суттєвим. І, коли в ній присутня велика кількість людей, влада неофіційної групи посилюється. Найбільш розповсюджене використання та зловживання цією владою полягає у використанні неофіційного зв’язку (тобто «таємний» телеграф). Жодні новини не передаються так швидко, як через неформальні канали. Це один із способів, за допомогою якого неформальна група здійснює свою владу (неформальна комунікація).

Другий спосіб, який використовує неформальна група для того, щоб проявити свою владу, – це її здатність діяти або не діяти. В практиці управління є чимало прикладів, коли організація була поставлена «на коліна» несанкціонованим менеджментом (сюди не включаються страйки, оскільки вони санкціоновані профспілками і носять законний характер).

Несанкціоноване встановлення виробничих норм – це один із шляхів, завдяки якому неформальні групи здійснюють негативний вплив на людей. Разом з тим, деякі організації можуть бути врятовані, так як неформальні групи можуть працювати більш старанно, ніж встановлено нормами. Суть полягає в тому, що неформальна група може працювати на те, щоб гальмувати або рухати вперед розвиток організації. Завдання менеджера полягає в тому, щоб мінімізувати вплив цих груп та спрямувати в необхідному напрямку їх владу.

Вплив неформальних відносин може контролюватися, але, щоб цього досягти, менеджер повинен мати чітке уявлення про те, як і чому функціонує неформальна організація. Коли у менеджера виникає базова мотивація функціонування неформальної групи, тоді у нього з’являється можливість розробки відповідної стратегії поведінки.

Для початку менеджер мусить зрозуміти, що неформальні організації породжуються основним принципом людської психіки: вони з’являються та розвиваються тоді, коли люди взаємодіють між собою. В основі їх діяльності лежить концепція малих груп. Взаємодія породжує почуття, а з почуття народжується консенсус. Взаємодія людей і складає базис неформальної організації.

Таким чином, неформальна організація людей може працювати на вас або проти вас. Як змусити її працювати на вас?

По-перше, менеджер повинен погодитися та визнати той факт, що неформальна організація існує.

По-друге, необхідно спробувати зрозуміти, наскільки неформальна організація може бути корисною, щоб допомогти менеджеру досягти його мети.

По-третє, необхідно спробувати об’єднати цілі неформальної та формальної організацій.

По-четверте, менеджер повинен зрозуміти та погодитися з тим, що неформальні організації будуть продовжувати своє існування, що б він не робив.

Причини, за якими люди вступають у неформальні відносини, можна згрупувати таким чином.

Почуття належності. Задоволення потреби в почутті належності – це одна з найсильніших наших потреб. Оскільки більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливості соціальних контактів, працівники мусять звертатися до неформальних організацій, щоб набути цих контактів.

Взаємодопомога. Природно, можна звернутися за допомогою до свого формального керівника. Однак, одні вважають, що керівник може погано про них подумати (тут спрацьовує принцип «не створюй проблем керівництву»), інші бояться критики. В цих та інших випадках люди часто віддають перевагу допомозі своїх колег.

Захист. Люди завжди знали, що сила – в єдності. Тому важливою причиною вступу до неформальної організації є усвідомлена потреба в захисті.

Спілкування. Люди бажають знати, що відбувається навколо них. Оскільки в багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів доволі слабка, а іноді керівництво навмисне приховує від своїх підлеглих певну інформацію, досягнення неформальної інформації (пліток) можливе лише в неформальній організації.

Симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до того, хто їм не байдужий та симпатичний.

Неформальні організації одночасно можуть бути схожими та несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ознаки, які характеризують неформальні організації.

Соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення та закріплення норм – групових еталонів поведінки. Природно, що тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження. Менеджеру слід знати, що соціальний контроль, який здійснює неформальна організація, може позитивно впливати на досягнення цілей формальної організації.

Опір змінам. У неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшого існування неформальної організації.

Неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відміна від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень та діє у відведеній йому конкретній галузі. Опора неформального лідера – це визнання його групою.

4. Організаційна культура є одним з найважливіших елементів, які створюють внутрішнє середовище організації – сукупність форм та процесів, які надають останній конкретне обличчя. До інших її елементів можна віднести розподіл праці, технології, які використовуються, організаційну структуру, систему комунікацій та обміну інформацією, поведінку співробітників тощо.

Розподіл праці – це якісне розмежування різноманітних видів трудової діяльності і закріплення їх за окремими людьми та підрозділами, що служить основою їх подальшої спеціалізації. Розподіл може здійснюватись за стадіями, відповідними послідовними етапами перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт або послугу; а в її рамках за технологічними та поопераційними процесами, за рівнями управлінської ієрархії, тобто між керівниками та підлеглими. Перший характеризується як горизонтальний, другий – як вертикальний.

Горизонтальний розподіл праці – це якісна та кількісна диференціація та спеціалізація трудової діяльності. По суті, це розподіл всієї роботи на складові компоненти, тобто розподіл загального виробничого процесу на часткове, безперервне відокремлення різних видів трудової діяльності із спеціалізацією виробництва та виконавців.

По горизонталі працю, як правило, розподіляють за функціональною, товарно-галузевою та кваліфікаційною ознакою.

Функціональний розподіл праці знаходить відображення, перш за все, в спеціалізації працівників за видами діяльності. В даному випадку відокремлюються певні функції та виділяються відповідні працівники для їх виконання.

Розподіл праці за товарно-галузевою ознакою пов’язаний із спеціалізацією та обмеженням у виконанні конкретних трудових операцій та процедур. Наприклад, спеціалізація продавців на продаж одного якого-небудь товару; здійснення слюсарем ремонту тільки одного вузла складної машини тощо.

Кваліфікаційний розподіл праці грунтується на тому, що при визначенні видів трудової діяльності виходять із складності робіт та необхідної для їх виконання кваліфікації. У такому випадку не повинен порушуватись принцип, згідно з яким жоден працівник високої кваліфікації не може виконувати роботу, яку може виконати працівник більш низької кваліфікації. Порушення цього принципу підвищує вартість робіт і веде до марнотратства людських ресурсів.

Оскільки робота в організації розподіляється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. В даному випадку на перший план виступає відокремлення функції управління, суть якої полягає в цілеспрямованому координуванні та інтегруванні діяльності всіх елементів організації. Хтось повинен взяти на себе обов’язки капітана з тим, щоб визначити коло обов’язків підлеглих, планувати, організовувати, координувати та контролювати всі структури і ланки організації. В такій роботі завжди присутні два моменти: інтелектуальний (підготовка та прийняття рішень) та вольовий (впровадження їх в життя).

Найбільш складним є вид трудової діяльності, який пов’язаний з впровадженням в життя управлінських рішень. Це перш за все обумовлено великою різноманітністю управлінських робіт. Щоб привести їх до певної системи, доцільно виконати окремі функції, які класифікуються за об’єктами та напрямками управляючого впливу, за етапами виконання трудового процесу або за іншими аспектами.

Вертикальний розподіл праці може здійснюватись за такими напрямками:

• загальне керівництво – розробка та впровадження в життя головних, перспективних напрямків діяльності організації;

• технологічне керівництво – розробка та впровадження прогресивних технологій. Це раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації та автоматизації виробництва;

• економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації, впровадження госпрозрахунку та забезпечення її рентабельної роботи;

• оперативне управління – складання та доведення до мікроколективів та окремих виконавців оперативних планів, розташування виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю за якістю виробничого процесу;

• управління персоналом – підбір, розташування та розвиток трудових ресурсів організації.

Технологія, або зв’язок між окремими видами робіт, може бути послідовною, взаємообумовленою, груповою або складною. Складна технологія характеризується тим, що всі роботи в межах організації, хоч і спрямовані на досягнення певного кінцевого результату, але звичайно слабо пов’язані одне з одним. Наприклад, коли всі учасники процесу окремо працюють на кого-небудь іншого, який створює кінцевий продукт.

Послідовна технологія передбачає, що роботи в організації випливають одна з одної, і ні одна не може початися раніше, ніж закінчиться попередня.

Взаємообумовлена технологія означає, що роботи взаємно обумовлюють одна одну, але при цьому не обов’язково в чіткій послідовності. Так, зйомка епізодів фільму зовсім не обов’язково відбувається в тій послідовності, в якій вони будуть змонтовані.

Нарешті, групова технологія полягає в тому, що роботи виконуються на одному стаціонарному об’єкті (наприклад, приміщення, яке будується) послідовно або паралельно в залежності від ситуації.

Зовнішнє середовище організації створюється її оточенням (діловим та фоновим). Ділове оточення створюють ті явища, процеси та інститути середовища, на які організація шляхом цілеспрямованих дій або договорів може здійснювати безпосередній вплив (наприклад, постачальники, споживачі, посередники). Таким чином, з елементами ділового оточення організація знаходиться в стані двобічної взаємодії.

До фонового оточення організація може тільки пристосовуватися, але цілеспрямовано впливати на нього вона не в змозі. Політика держави, кон’юнктура ринку і багато інших обставин більшості організацій непідвладні – їх доводиться приймати до уваги або підкорятися, «виходити» з-під їх впливу, або намагатися тими чи іншими способами нейтралізувати їх наслідки.

Зовнішнє оточення організації, звичайно, характеризується динамізмом, тобто постійною зміною зовнішніх факторів, і в цілому буває нестійким. Ця обставина додає діяльності організації, особливо в перспективі, елемент невизначеності, рівень якої може бути досить різним.

В той же час невизначеність багато в чому залежить і від внутрішніх моментів, серед яких можна виділити профіль організації, стан морально-психологічного клімату та можливості керівництва. Керівництво організації повинно швидко реагувати на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, чітко усвідомлювати їх значення як в теперішньому, так і в майбутньому, і вибирати найкращий варіант реакції на них в рамках існуючих обмежень, які в найбільшій мірі відповідають поставленій меті. Ці обмеження пов’язані перш за все з матеріальними та людськими ресурсами і на практиці їх важко подолати, особливо в короткотерміновому періоді. Тому насправді організація може реагувати лише на незначні зміни середовища, а решту – ігнорувати. Але від того, наскільки вона зможе пристосуватися до цих обмежень, залежить її майбутнє.

5. Життя організації підкоряється певним законам, головним з яких прийнято вважати закон синергії. Він проголошує, що по­тенціал і можливості організації як єдиного цілого перевищують суму потенціалів та можливостей її окремих елементів, що обу­мовлено їх взаємною підтримкою та доповненням.

Другий закон організації – закон доповнення внутрішньо-організаційних процесів і функцій протилежно спрямовани­ми. Наприклад, розподіл доповнюється об'єднанням, спеціаліза­ція – універсалізацією, диференціація – інтеграцією і навпаки. Це дозволяє одночасно використовувати вигоди тих та інших про­цесів, а відповідно, суттєво збільшити загальний організаційний потенціал.

Третій закон організації потребує збереження пропорцій­ності між нею та її елементами при будь-яких можливих змінах, що дозволяє в максимальній мірі реалізувати їх можливості.

Четвертий закон організації отримав назву закону композиції. Його суть полягає в тому, що функціонування всіх без винятку організаційних елементів у тій чи іншій мірі підкорюється загальній меті, а індивідуальні цілі кожного з них являють собою її конкре­тизацію і виступають у відношенні до неї підцілями.

П'ятий закон організації – закон самозбереження. Він перед­бачає, що будь-яка організація, як і її окремий елемент, намага­ються зберегти себе як одне ціле, що потребує дотримання ряду умов. До них можна віднести:

• недопущення серйозних струсів, які можуть призвести до втрати організаційної стійкості, наприклад, конфліктів, перебу­дов, зміни кордонів, рангів ключових фігур тощо;

• економію та раціональне використання ресурсів;

• розширення сфери діяльності.

Таким чином, самозбереження забезпечується за рахунок по­єднання двох протилежних організаційних витоків: стабільності та розвитку. В організаціях, природним або штучним способом виключених із конкурентного середовища, наприклад, у монопо­ліях, стабільний початок звичайно бере верх, що призводить у кінцевому підсумку до їх застою та бюрократизації.

Шостий закон організації – закон інформованості. Він ствер­джує, що в організації не може бути більше порядку, ніж її члени мають інформації про реальне становище, яке дозволяє їм прий­мати усвідомлені рішення.

Нарешті, сьомий закон організації – закон онтогенезу. Відповідно до нього життя будь-якої організації складається з трьох основних фаз, які послідовно змінюють одна одну:

• становлення;

• розвиток;

• затухання.

Зрозуміло, що завдання керівництва полягає в максимальному скороченні першої фази, продовженні другої та уникненні остан­ньої.

1.3. Наглядний матеріал для лекції

Рис. 1.1. Життєвий цикл організації (типова крива)

Рис. 1.2. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:

а) «середній успіх»; б) «карколомний успіх-занепад»; в) «зіркова»;

г) «мінлива кар´єра»; д) «різкий занепад та відновлення»;

е) «запізніле визнання».

Рис. 1.4. Зовнішнє середовище організації

Таблиця 1. Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу	Головна ціль підприємства	Проміжні цілі
1. Народження	Виживання	Вихід на ринок
2. Дитинство	Короткочасний прибуток	Укріплення становища на ринку
3. Юність	Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку	Захват своєї часини ринку
4. Рання зрілість	Постійне зростання обсягів діяльності	Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість	Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання	Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння	Збереження позицій	Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження	Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства	Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше