6. Особливості перепроектованих бізнес-процесів

Перепроектовані бізнес-процеси суттєво відрізняються від традиційних процесів. В загальному вигляді описати перепроектовані процеси неможливо, тому що вони занадто різноманітні. Але можна виділити деякі характерні риси типового перепроектування процесів:

1. декілька робочих процедур об’єднуються в одну. Для перепроектованих процесів найбільш характерним є відсутність технології «збірного конвеєра»;

2. виконавці приймають самостійні рішення. При реінжинірингу підприємства виконують не тільки горизонтальне, але й вертикальне стиснення процесів;

3. кроки процесу виконуються у природному порядку;

4. процеси мають різні варіанти виконання;

5. робота виконується в тому місці, де це доцільно, тобто у відповідних функціональних підрозділах;

6. зменшується кількість перевірок. Перевірки і управляючі впливи безпосередньо не виробляють матеріальних цінностей, тому задача реінжинірингу – скоротити їх до економічно доцільного рівня. Замість перевірки кожного з завдань, пропонуються їх об’єднання, причому скорочуються час і вартість процесів.

Традиційно процеси насичені подібними кроками, однак їх призначення – це контроль за виконанням різних приписань. Нажаль на практиці часто буває, що затрати на перевірки і управляючі впливи перевищують вартість виготовлення потрібного продукту. Замість перевірки кожного з завдань, пропонуються їх об’єднання, причому скорочуються час і вартість процесів. Задача реінжинірингу передбачає мінімізацію погодження шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Цим самим стирається межа між функціональними підрозділами:

1. мінімізується кількість погоджень;

2. уповноважений менеджер – забезпечує єдину точку контакту;

3. змішаний централізований і децентралізований підхід.

В той же час слід визначити найбільш характерні помилки виконавців при проведенні реінжинірингу:

1. відповідальний за проект не має достатньо високого посадового рангу;

2. відбувається надмірна концентрація на технологічних питаннях;

3. між менеджерами переважає відношення «зроби це для мене», тобто не втягується в цей процес.

Найбільш характерні помилки при проведенні реінжинірингу:

1. підприємство робить спробу покращити процес замість того, щоб перепроектувати його;

2. підприємство не концентрується на бізнес-процесах. Такі базові визначення як інновації, нововведення та інше описують характеристики і сутності, але не розкривають, як досягти мети виконуючи процеси;

3. підприємство концентрує увагу тільки на процесі, що перепроектовується, ігноруючи все інше;

4. недооцінка ролі виконавців;

5. передчасне закінчення реінжинірингу;

6. недопустимо розтягувати процес реінжинірингу в часі. Вважається доцільним терміном проведення реінжинірингу протягом 12 місяців;

7. спроба виконувати реінжиніринг не згори вниз, а знизу догори.

Таблиця 2. Відмінності між удосконаленням і реінжинірингом підприємств.

Назва параметру	Удосконалення	Реінжиніринг
Рівень змін	Зростаючий	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	«Чистий аркуш»
Частота змін	Безперервно	Багаторазово
Термін виконання	Тривалий	Короткий
Напрямок виконання удосконалення	Знизу догори	З гори до низу
Охоплення	Лише необхідні ділянки	Широке між функціонування
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Статичні методи	Інформаційні технології

Не зважаючи на важливу роль інформаційних технологій, її не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Реінжиніринг передбачає кардинальну перебудову. Деякі користувачі путають реінжиніринг бізнесу з реінжинірингом програмного забезпечення. Переписування застарілих систем за допомогою сучасних технологій без зміни самих автоматизуючих процесів.

Реінжиніринг не є реорганізація підприємства, але реорганізація в свою чергу, може спричинити реінжиніринг. Таким чином, можна сформулювати умови успішного реінжинірингу: мотивація, зрозумілість, чітке визначення ролей і обов’язків, відчуття результату.

Отже, можна сформулювати наступні відмінності між удосконаленням і реінжинірингом бізнес-процесів (див. табл. 2.).

Але слід відзначити, що реінжиніринг потребує інформаційної підтримки, яка полягає у наданні консультацій та постійному відслідковуванні ризиків на протязі всього періоду прийняття нововведень.

1. Не зважаючи на важливу роль інформаційних технологій, її не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Реінжиніринг передбачає кардинальну перебудову.

2. Деякі користувачі путають реінжиніринг бізнесу з реінжинірингом програмного забезпечення. Переписування застарілих систем за допомогою сучасних технологій без зміни самих процесів автоматизації.

3. Реінжиніринг не передбачає ні реструктурування, ні зменшення розмірності.

4. Реінжиніринг – це не реорганізація. Хоча реорганізація може стати результатом реінжинірингу.

5. Реінжиніринг не покращує якість і не поліпшує глобальне управління якістю.

У реінжиніринзі і в управління якістю відводиться центральна роль бізнес-процесам.

Існує принципова відмінність між управлінням якістю та реінжинірингом. Управління якістю сприймає існуючі процеси і намагається їх покращити. Тоді, як рішення змінює існуючі процеси на нові. У визначенні реінжинірингу виділяється роль радикального перепроектування. Перепроектуванням бізнес процесів реінжиніринг не закінчується. Фундаментальні злети в бізнес процесі створюють вплив на всі аспекти харчового підприємства. У цьому випадку підприємство можна зобразити у вигляді ромбу з вершинами (рис. 3.):

В традиційному підприємстві процеси розділяються на прості роботи, які виконуються підрозділами. Для узгодженого функціонування компанії всі чотири пункти повинні бути узгоджені. Це означає наступне:

1. робота виконавця змінюється від простої до багатопланової,

2. вимоги до працівників змінюються від контролюючого виконання прийнятих завдань до простих рішень,

3. змінюються вимоги до підготовки працівників,

4. змінюються ефективність роботи оплати праці в залежності від оцінки діяльності,

5. критерієм кар'єрного росту із посади являється зміна ефективності виконання роботи до здібностей виконання роботи. Змінюються мета виконавця від задоволення потреб керівництва до задоволення потреб клієнта,

6. функції менеджерів змінюються із контролюючих до тренерських,

7. організаційна структура компанії змінюється від багаторівневої до більш простої.

Рис. 3. Схематичне зображення процесів при реінжинірингу підприємства.

В той же час слід визначити найбільш характерні помилки при проведенні реінжинірингу:

1. організація робить спробу покращити процес замість того, щоб перепроектувати його;

2. організація не концентрується на бізнес-процесах. Такі базові визначення як інновації, нововведення та інше описують характеристики і сутності, але не розкривають, як досягти мети виконуючи процеси;

3. організація концентрує увагу тільки на процесі, що перепроектовується, ігноруючи все інше;

4. недооцінка ролі виконавців;

5. передчасне закінчення реінжинірингу;

6. недопустимо розтягувати процес реінжинірингу в часі. Вважається доцільним терміном проведення реінжинірингу за 12 місяців;

7. спроба виконувати реінжиніринг не згори вниз, а знизу догори.

Умови успішного реінжинірингу:

1. Мотивація.

2. Керівництво.

3. Співробітники.

4. Зрозумілість.

5. Бюджет.

6. Фокусування.

7. Чітке визначення ролей і обов’язків.

8. Відчуття результату.

9. Технологічна підтримка,

10. Інформаційна підтримка реінжинірингу.

11. Консультації.

12. Ризик.

Таблиця 3. Відмінності між удосконаленням і реінжинірингом БП.

Назва параметру	Удосконалення	Реінжиніринг
Рівень змін	Зростаючий	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	«Чистий листок»
Частота змін	Безперервно	Багаторазово
Термін виконання	Тривалий	Короткий
Напрямок виконання удосконалення	Знизу вверх	Зверху вниз
Охоплення		Широке між функціонування
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Статичні методи	Інформаційні технології

Основні правила реінжинірингу БП наступні:

1. Горизонтальне стиснення процесу – інтегрування різних операцій в один процес або створення єдиної команди, яка відповідає за цей процес.

2. Вертикальне стиснення процесу – самостійне прийняття рішень окремими виконавцями.

3. Розпаралелювання процесу всюди, де це можливо.

4. Визначення протікання процесу в залежності від ситуації.

5. Робота виконується на тому місці, де це доцільно.

6. Зменшується кількість перевірок та керуючих дій.

7. Мінімізація кількості узгоджень.

8. Відповідальність за весь процес покладається на одну людину (команду).

9. Організації (підрозділи) діють автономно, зберігаючи при цьому можливість користуватися централізованими даними.