14.Стратегический стоимостной анализ.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.

Основные направления использования стратегического анализа-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью стратегического анализа можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

• сократить время, необходимое для выполнения функций;

• устранить ненужные функции;

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

• выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

• организовать совместное использование всех возможных функций;

перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

15.Отраслевой анализ.

Отраслевой анализ используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ступени анализа:

-определение характеристик отраслевого окружения;

-Идентификация движущих сил;

-Оценка степени конкуренции;

-Оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

-Прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

-Определение ключевых факторов успеха;

-Заключение о комплексной привлекательности отрасли.

Индентификация/оценка стратегического видения компании

Ключевые периоды:

-Какие реальные альтернативы имеет компания? (улучшать существующую основную стратегию, коренным способом изменить стратегию).

-Как наилучшим образом получить существенные конкурентные преимущества?

Формирование стратегии.

Критерии решения:

-Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

-Насколько помогает получить конкурентные преимущества?

-Способствует ли улучшению деятельности компании?

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:


- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?


- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?


- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?


- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?


- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?


- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

16. Определение текущей стратегии фирмы. Внешние и внутренние факторы.

Cтратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.