52. Роль стратегического менеджмента в повышении эффективности деятельности организации.
Стратегическое управление -- это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущего состояния и развития организации) и перспективное планирование. Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Стратегическое планирование -- это набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.
Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, работниками, государством - все то, что создает имидж организации.
Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. Крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.
53. Организация как функция менеджмента
Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.
Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.
Функциональная основа организации:
• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;
• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции;
Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции;
• пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (Целеполагание, Миссия);
• элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;
• ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;
• нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;
• пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;
• oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;
• copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;
• иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;
• пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий (передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).
54.Понятие ОСУ. Элементы ОСУ
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними полномочий; совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
Звенья (отделы);
Уровни (ступени) управления;
Связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же
отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо
часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих
регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной
функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят
горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев - > пирамидальная структура управления организацией.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и
являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения
подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются так же линейные и
функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Билет 55.Требования, предъявляемые к ОСУ.
Главные из требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной,
если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы
за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна
гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений
управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность
связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от
управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным
результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с
изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования
системы управления и ее элементов.
Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации. Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа. Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам: ♦ в соответствии с функцией; ♦ в соответствии со специализацией; ♦ по командам; ♦ по матрицам; ♦ по сетям. Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре.
Билет 56.Характеристика линейной структуры управления
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке
«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен
руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия
руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют
распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не
имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их
непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. .
Преимущества |
Недостатки |
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции; |
1) Высокие профессиональные требования к руководителю; |
2) Простой контроль; |
2) Сложные коммуникации между исполнителям: большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; |
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения; |
3) Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. |
4) Простые иерархические коммуникации; |
4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
5) Персонифицированная ответственность (ясно выраженная) |
5) Перегрузка руководителя. 6) Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации |
Билет 57.Характеристика функциональной структуры управления
Многолинейная (функциональная) организационная структура управления
организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью
подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,
необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня по
функциональному критерию. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.
Преимущества |
Недостатки |
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений; |
1) Сложность подготовки и согласования решений; |
2) Быстрая коммуникация; |
2) Отсутствие единого руководства; |
3) Разгрузка высшего руководства; |
3) Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
4) Профессиональная специализация руководителя. |
4) Сложность отсутствия контроля; |
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. |
5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Билет 58.Характеристика линейно-штабной структуры управления
Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре
управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении
главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через
главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно
через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные
функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и
недостатки. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Преимущества |
Недостатки |
1) Снижение загрузки линейных руководителей; |
1) Увеличение штатов за счет штабных структур; |
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; |
2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
3) Улучшение горизонтальной координации; |
3) Сложность вертикальных коммуникаций; |
4) Баланс функционального и линейного руководства. |
4) Нечеткость процедур принятия решений. |
+Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
+Недостаток линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
59. Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
