По количеству совмещаемых профессий (специальностей):

• одна профессия (простое совмещение);

• несколько профессий (комбинированное совмещение).

3. По степени совмещения:

• полное (с выполнением всего объема работ по совмещаемой профес­сии);

• частичное (выполнением части функций по совмещаемой профессии).

4. По порядку совмещения:

• параллельное;

• последовательное.

5. По сложности совмещаемых работ по сравнению с работами по основной профессии:

• низшего разряда;

• аналогичного разряда;

• более высокого разряда.

6. По стабильности совмещения:

• временное;

• постоянное.

Конкретная форма совмещения выбирается в конкретных производст­венных условиях в зависимости от технологии производства, Состава и рас­положения оборудования, форм и глубины разделения труда, квалификации работников и т.п.

Проведение работы по внедрению совмещения профессий и функций осуществляется в следующей последовательности:

1. Выявление условий, предпосылок для совмещения профессий, функций (анализ баланса рабочего времени).

1. Выбор объектов для внедрения совмещения.

2. Выбор вариантов (видов) совмещения.

3. Определение новых функций работника, объема совмещаемых работ и загрузки работника.

4. Расчет норм труда.

5. Проектирование организации труда работника, совмещающего профес­сии, функции.

6. Разработка необходимых оргтехмероприятий.

7. Разработка системы стимулирования совмещения.

8. Расчет ожидаемой экономической эффективности.

9. Обучение (при необходимости) работников совмещаемой профессии; инструктаж работников.

10. Внедрение совмещения.

11. Внесение необходимых изменений в ходе внедрения совмещения.

12. Расчет фактической экономической эффективности от совмещения профессий, функций, оценка социального эффекта.

При выявлении возможностей совмещения профессий исследуются все виды выполняемых работ, анализируется фактический баланс рабочего вре­мени исполнителей.

Устанавливается:

• состав основных и вспомогательных работ;

• занятость каждого исполнителя;

• степень дублирования работ;

• удельный вес каждого из видов работ;

• удельный вес времени, затрачиваемого вспомогательными, обслужи­вающими рабочими;

• величина свободного времени, а также потерь рабочего времени, их причины.

При определении объема работ по основной и совмещаемой профессии необходимо учитывать:

• объем работ по совмещаемой профессии должен быть, как правило, меньшим, чем по основной;

• суммарная загрузка работников должна приближаться к нормативам (межотраслевым или отраслевым);

• сложность совмещаемых работ должна иметь минимальные колебания;

• совмещение должно обеспечивать нормальную занятость работников, уменьшение монотонности и повышение содержательности труда;

• расширение совмещения профессий допустимо до определенного пре­дела, который обусловлен утомляемостью работника;

• для работников, занятых на участках с неблагоприятными условиями труда, следует выбирать такое совмещение профессий, при котором можно снизить воздействие вредных факторов;

• операции, принятые для совмещения, не должны нагружать те же сис­темы организма.

При отсутствии нормативных материалов объем работ может быть опре­делен на основе ФРД (фотографии рабочего дня) с таким расчетом,, чтобы сумма времени работы по основной и совмещаемой профессиям и времени на отдых соответствовала бы сменному фонду рабочего, времени.

(2.1)

где: P_i – объем совмещаемой работы; n – количество совмещаемых работ; Т_пер – время перерывов на отдых, личные надобности и перехода от одного рабочего места к другому; Т_см – сменный фонд рабочего времени.

Для определения конкретной возможности совмещения профессий дан­ным работником используется коэффициент возможного совмещения К_совм, рассчитываемый следующим образом:

(2.2)

где: Т_св – время, свободное от выполнения работы по основной профессии, мин.; Т_см – сменный фонд рабочего времени, мин.

Наряду с совмещением профессий и функций важным направлением развития разделения и кооперации труда, рационального использования совокупного фонда рабочего времени и расширения профиля работы исполни­телей является многостаночное обслуживание.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание – это обслужива­ние, при котором рабочий (или бригада) одновременно (в течение рабочей смены) обслуживает несколько станков; (агрегатов). При этом ручную работу на одних станках рабочий выполняет в течение машинно-автомати­ческого времени работы других станков. Основное условие использования многостаночного обслуживания состоит в том, что машинно-автоматичес­кое время каждого станка должно быть больше или равно тому времени, в течение которого рабочий занят обслуживанием всех остальных станков. Это условие можно выразить следующим образом:

(2.3)

где: Т_ма – машинно-автоматическое время станка, в течение которого рабо­чий свободен от функций по его обслуживанию; Т₃ – время занятости на одном станке, т.е. время вспомогательной ра­боты, активного наблюдения за работой одного станка и перехода от одного станка к другому; n – количество одновременно обслуживаемых станков.

На практике наибольшее распространение получили 2 варианта много­станочного обслуживания.

1. Обслуживание нескольких станков-дублеров, т.е. станков, не связан­ных общим ритмом работы с другими станками и работающих незави­симо друг от друга, следовательно, остановка одного из них не вызыва­ет остановку других.

1. Обслуживание станков, связанных общим ритмом работы.

Учет варианта многостаночного обслуживания имеет значение при опре­делении количества станков и при выборе метода обслуживания.

При переходе на многостаночное обслуживание должна проводится не­обходимая подготовительная работа.

1. Необходимы проверка выполнения норм рабочими за ряд месяцев и анализ баланса рабочего времени и работы оборудования с целью вы­явления величины времени пассивного наблюдения, простоев, система­тичности выполнения норм.

1. Определение оптимальной зоны обслуживания.

2. Выбор рационального функционального разделения труда между рабо­чими.

3. Отбор станков с учетом структуры оперативного времени и единообра­зия в методах управления ими.

4. Оснащение оборудования удобными пультами управления, приспособ­лениями и т.п.

5. Рациональное размещение (планировка) оборудования на рабочем мес­те, разработка удобных маршрутов передвижения многостаночника от одного станка к другому.

6. Подбор соответствующих деталей (изделий) для обработки в условиях многостаночного обслуживания,

7. Разработка рациональных приемов и методов труда, обучение им рабо­чих.

8. Определение наиболее эффективных систем обслуживания многоста­ночного рабочего места.

9. Расчет экономической эффективности внедрения многостаночного об­служивания.

10. Обеспечение материальной заинтересованности рабочих в переходе на многостаночное обслуживание и в достижении высоких результатов их труда.

Основой расчетов многостаночного обслуживания является продолжи­тельность и структура цикла многостаночной работы (Т_ц). Цикл многоста­ночного обслуживания – это время, в течение которого полностью осуще­ствляются все регулярно повторяющиеся элементы оперативной работы на обслуживаемых станках. Если при многостаночном обслуживании полно­стью используется время рабочего, то:

(2.4)

где – время занятости на всех станках).

Если у рабочего имеется свободное время (Т_св), то:

(2.5)

Если имеются простои оборудования, то:

(2.6)

где Т_мс – свободное машинное время, т.е. время машинно-автомати­ческой работы станка, в течение которого рабочий не занят выполнени­ем ручной работы и активным наблюдением за технологическим про­цессом на данном станке; Т_пс – время перерывов в работе станков вследствие ожидания обслуживания, отнесенное к одному циклу.

Необходимо стремиться, чтобы обеспечивалось равенство . Это зависит от отбора станков и определения выполняемых рабочим операции.

При определении оптимальной зоны обслуживания учитывается степень занятости рабочего путем расчета коэффициента занятости (К₃), который определяется как частное от деления времени занятости (Т₃) на величину оперативного времени отдельного станка (Т_оп).

(2.7)

При оптимальных условиях сумма коэффициентов занятости по всем об­служиваемым станкам не должна превышать единицы, в противном случае могут быть простои оборудования. Таким образом, должно соблюдаться ус­ловие:

(2.8)

Расчет количества станков, включаемых в многостаночное обслуживание (n) в самом простом случае, когда все станки одинаковы и выполняют одни и те же операции (такое обслуживание называют циклическим), произво­дится по формуле:

(2.9)

где К_n – коэффициент, учитывающий время на переходы от станка к стан­ку и микропаузы в работе; 1 – первый станок; Т_ма – машинно-автоматическое время.

При нециклическом обслуживании, когда станки выполняют разные операции неодинаковой продолжительности, число обслуживаемых станков определяется по формуле:

(2.10)

где: Т_зм – максимальное время занятости рабочего на одном станке.

Наиболее широкое распространение в промышленности получили 3 ме­тода многостаночного обслуживания: сторожевой (дежурный), маршрутный и маршрутно-сторожевой.

При сторожевом методе рабочий наблюдает за работой всех станков, подходит к ним, когда возникает необходимость. Этот метод возможен при обслуживании группы разнотипного технологического оборудования, стан­ков-дублеров и целесообразен при обслуживании небольшого количества станков.

При маршрутном методе многостаночник по определенному маршруту обходит объекты, останавливаясь у тех, которые требуют обслуживания. Данный метод применяется повсеместно – в случае циклической и нецик­лической работы, но при большой зоне обслуживания.

Маршрут должен удовлетворять следующим требованиям:

а) быть наиболее коротким, чтобы рабочий как можно быстрее вернулся к тому месту, от которого ушел (чтобы быстрее устранить возможные возникшие за время его отсутствия неполадки);

б) обеспечивать равномерное обслуживание каждого станка, или участка рабочего места;

в) быть простым.

Маршрут может быть маятниковый, кольцевой (круговой), возвратный, поперечно-кольцевой.

Маршрутно-сторожевой метод обслуживания сочетает два первые мето­ды. Его применение целесообразно при обслуживании нескольких станков, среди которых имеются станки, выполняющие однопроходные операции с большой длительностью технологического цикла, а также станки, выпол­няющие относительно короткие, но многопроходные операции. Тогда об­служивание первых, с длительным технологическим, циклом, осуществляет­ся по маршрутному способу, а остальных – по мере необходимости.

Планировка многостаночного рабочего места должна обеспечивать, на­ряду с минимальным временем на переходы рабочего от станка к станку, следующее:

• свободный подход к каждому станку;

• прямую территориальную связь рабочей зоны с общими проходами и проездами, но без пересечения ими рабочей зоны;

• возможность свободного обзора всего обслуживаемого оборудования из любой точки маршрута обхода.

2.4. Проектирование и аттестация рабочих мест

Проектирование рабочих мест выполняется с учетом содержания типовых проектов для конкретной профессии, специальности. Каждый типовой проект составлен на основе специальных научных исследований и обобщения опыта лучших промышленных предприятий. В нем устанавливаются назначение и специализация рабочего места, даются состав оборудования и оснастки, внешняя и внутренняя планировка рабочего места, рациональные методы и приемы труда, формы обслуживания рабочего места, санитарно – гигиенические и эстетические требования.

Индивидуальные проекты рабочих мест создаются для таких профессиональных групп рабочих, которые, не являясь массовыми, имеют значительный удельный вес на данном предприятии. В таком случае затраты на разработку индивидуальных проектов рабочих мест окупаются за счет роста производительности труда.

Проектирование рабочих мест производится с учетом их классификации:

1. По отношению к целевому продукту:

• основные;

• вспомогательные;

• обслуживающие.

2. По месту, занимаемому в системе организации производства:

• рабочих;

• служащих;

• ИТР;

• руководителей;

• оперативного персонала.

3. По специфике организации взаимодействия работающих друг с другом в технологическом процессе:

• индивидуальные;

• коллективные.

4. По степени изоляции:

• изолированные;

• неизолированные (огражденные, не огражденные).

5. По характеру отношений к внешней среде:

• в помещении;

• вне помещения.

6. По отдельным характеристикам средств труда – по уровню механизации труда:

• для производства ручных работ;

• для производства механизированных работ;

• для производства автоматизированных работ;

• для производства работ смешанного типа.

7. По степени специализации средств труда:

• рабочее место с универсальными средствами труда;

• рабочее место со специализированными средствами труда;

• рабочее место со специальными средствами труда.

8. По количеству обслуживаемого оборудования:

• одно-машинные;

• многомашинные.

9. По степени подвижности работающего:

• рабочее место без перемещения работающего;

• рабочее место с ограниченным перемещением работающего относительно средств труда;

• рабочее место с перемещением работающего в ограниченном пространстве (маршрутное, зональное) без использования средств транспорта.

10. По степени подвижности рабочего места:

• стационарные;

• подвижные.

Габаритные параметры рабочего места в целом (объем, высота, ширина, глубина, площадь) характеризуют предельные размеры внешних его очертаний, если рабочее место не имеет ограждений (станок, пульт, конвейер и т.п.), или размеры его внутренних очертаний, если рабочее место имеет ограждение (кабина). При проектировании рабочего места необходимо учитывать минимальные нормативы размеров площади и объема производственных помещений на одного работника (площади – не менее 4,5 м²; объема – не менее 15 м³). На базе проектов РМ разрабатываются проекты производственных участков и цехов.

Габаритные параметры отдельных элементов определяют объем рабочего пространства в целом и его планировку.

В пределах габаритных параметров рассматриваются свободные и компоновочные параметры.

Свободные параметры – это параметры отдельных элементов рабочего места, которые не имеют общих баз отсчета, а следовательно не сопряжены друг с другом. Свободные параметры могут быть регулируемыми (переменными – рабочее кресло) и нерегулируемыми (постоянными).  

Компоновочные параметры – характеризуют положение отдельных элементов рабочего места относительно друг друга и работающего человека. К ним относятся расстояния между элементами рабочего места, границы досягаемостей в моторном пространстве (рис. 2.5, 2.6).

Рис. 2.5 – Зоны досягаемости в горизонтальной плоскости 

Рис. 2.6 – Зоны досягаемости в вертикальной плоскости 

Как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях наиболее удобной, т.е. оптимальной, является зона 1. В пределах этой зоны могут выполняться наиболее точные и очень частые движения и размещаться наиболее важные и очень часто используемые органы управления. 

В зоне 2 – зона легкой досягаемости могут выполняться достаточно точные и частые движения и размещаться важные и часто используемые органы управления. 

В пределах зоны 3 – зона досягаемости могут выполняться менее точные и редкие движения, так как в следствие увеличения амплитуды движения на их выполнение затрачивается больше времени и при высокой частоте такие движения становятся энергетически невыгодными. В зоне 3 могут размещаться менее важные и редко используемые органы управления.

При выборе из нескольких возможных альтернатив организации рабочего места наиболее рационального, используются следующие показатели:

1) выпуск продукции в натуральных единицах на единицу производственной площади:

(2.11)

где Q_см – объем выпуска продукции на РМ за смену; S – производственная площадь под РМ, м²;

2) экономический эффект от модернизации рабочего места

(2.12)

где t_шт1 , t_шт2 – трудоемкость единицы работ, выполняемых на РМ до и после модернизации, ч/шт.; С_ч – почасовая тарифная ставка, соответствующая разряду работы, руб/ч; Q – объем выпуска продукции на РМ после модернизации, шт; Z – затраты на модернизацию РМ, руб; К – коээфициент нормативной окупаемости затрат.

Проект рабочего места и организации трудового процесса оформляется в специальном документе – карте организации труда и рабочего места.

Аттестация рабочих мест являются неотъемлемой частью общей систе­мы управления техническим, экономическим и социальным развитием орга­низации. Это самостоятельный этап, которая проводится в целях повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, улучшения использования основных фондов, материальных и трудовых ресурсов. Схема основных этапов проведения работ по аттестации рабочих мест представлена на рисунке 2.7.

Введение аттестации рабочих мест направлено непосредственно на вы­явление и приведение в действие имеющихся резервов по эффективному использованию производственного потенциала путем проведения более глубокого ана­лиза процессов производства, детального рассмотрения их состояния в разрезе каждого рабочего места, определения неиспользуемых возможностей технико-технологического, организационного, экономического и социального характера.

Основными задачами аттестации рабочих мест являются:

• определение фактических количественных и качественных характеристик рабочих мест и комплексная оценка степени их соответствия прогрессивным технико-технологическим и организационным решениям, нормативным тре­бованиям, стандартам организации;

• выявление рабочих мест, полностью соответствующих установленным тре­бованиям; рабочих мест, не отвечающих современным решениям и требующих рационализации; выявление нерентабельных, физически изношенных и морально устаревших рабочих мест, а также излишних рабочих мест, подлежащих ликвидации;

• передача производственных заданий, материальных и трудовых ресурсов на недозагруженные производственные мощности, в том числе с устаревших и нерентабельных рабочих мест;

• установление количественных и качественных параметров воспроизводства рабочих мест;

• разработка мероприятий по реструктуризации имущественного комплекса и повышению качества системы рабочих мест организации;

• определение потребности в ресурсах, направляемых на создание новых ра­бочих мест, техническое перевооружение и реконструкцию действующих производств и наиболее эффективных направлений их использования;

• формирование политики по вопросам развития кадрового потенциала (с уче­том результатов совершенствования системы рабочих мест и задач рефор­мирования организации).

Аттестация рабочих мест – это совокупность мероприятий, включающих определение фактического состояния рабочих мест, установление степени их со­ответствия типовым проектам и нормативным требованиям; проведение техни­ко-экономического анализа и выработку решений о дальнейшем использовании рабочих мест, определение основных направлений их совершенствования (ра­ционализации). В ходе разработки плана организационно-технических мероприятий по реализации принятых решений определяется возможный социально-экономи­ческий эффект от доведения рабочего места до нормативного уровня, выявляются технические, материальные и финансовые возможности внедрения мероприятий. Для рабочих мест, прошедших рационализацию, проводится повторная аттеста­ция.

В ходе аттестации каждое рабочее место оценивается комплексно по следую­щим трем уровням:

• технико-технологическому;

• организационно-экономическому;

• условиям труда и техники безопасности.

Только комплексная оценка позволит принять правильное решение о дальней­шем использовании рабочего места, выявить возможность дозагрузки, опре­делить излишние рабочие места, а также рабочие места, не отвечающие предъяв­ляемым к ним требованиям.

Для оценки состояния рабочих мест по трем уровням используют соответству­ющие группы показателей, которые формирует сама организация с учетом специ­фики производства особенностей занятости, условий труда на рабочих местах и т. п.

Если в организации применяется автоматизированная система управления (АСУ), то в рамках АСУ разрабатывается подсистема аттестации рабочих мест. В ее основе должна лежать система кодирования рабочих мест – структура, которой определяется каждое рабочее место в соответствии с особенностями организации. Все формы аттестации рабочих мест должны быть записаны на магнитных носителях в целях последующей компьютерной обработки данных.

Результаты аттестации рабочих мест, отраженные в паспортах, картах, ведомостях и других формах, являются основой для расчета технико-экономи­ческих показателей работы на планируемый период и разработки бизнес-плана организации. Все вопросы, связанные с совершенствованием организации, нор­мирования и оплаты труда, рассматриваются соответствующими службами с ис­пользованием результатов аттестации рабочих мест.

О значимости работ по организации РМ, их рациональному проектированию и аттестации говорит зарубежный опыт. Так, например, на японских предприятиях действует система «5 – S», цель которой заключается во включении всего коллектива предприятия в решение производственных проблем – от менеджеров до рядового рабочего. Начинается система с пяти простейших правил наведения порядка на своих рабочих местах:

1) отобрать ненужные предметы и выбросить их;

2) привести в порядок инструменты и РМ;

3) очистить РМ от пыли, стружки и других отходов;

4) сохранить высокое качество работы и организацию РМ;

5) воспитывать подлинную дисциплину труда.

Создаются рабочие группы для реализации производственных проблем. Эта система без дополнительных затрат позволяет повысить результативность труда всего коллектива предприятия.

В целом, применение методологии научной организации труда создает предпосылки для успешной разработки и внедрения в практику эффективных систем нормирования и оплаты на основе знаний правовых аспектов организации труда, регулирования трудовых отношений и оплаты труда.

Контрольные вопросы к главе 2

1. Назовите основные задачи и содержание НОТ.

2. Какие принципы научной организации положены в основу системы Ф. Тейлора?

3. В чём суть вклада в НОТ исследований Ф. Гилбрета?

4. Какие принципы производительности труда разработаны Г. Эмерсоном?

5. Что, по мнению А. Богданова, являлось предметом организационной науки.

6. Раскройте содержание принципа оптимума О. Ерманского.

7. Назовите основные качества эффективной системы управления по А. Гастеву.

8. Какие вклады в НОТ и развитие науки управления внесены А.Файолем, Г. Фордом, Э. Мейо, А. Гастевым?

9. Охарактеризуйте понятия внутрипроизводственного разделения и коо­перации труда.

10. Назовите основные формы разделения труда на предприятии и тен­денции их развития.

11. Что такое границы разделения труда, какие они бывают?

12. Что такое совмещение профессий, каковы важнейшие условия его применения?

13. Что такое многостаночное обслуживание, каково основное условие его использования?

14. Каковы основные этапы подготовительной работы при внедрении со­вмещения профессий и многостаночного обслуживания?

15. Что входит в понятие «проектирование рабочих мест»?

16. Какие основные критерии используются при аттестации рабочих мест?

Тестовые задания для закрепления материала главы 2

1. Что выделено учёными в качестве основного общего принципа организации труда и производства:

а) маркетинговый подход к планированию производства;

б) прогрессивная организация труда на рабочих местах;

в) достижение высокой прибыли;

г) снижение издержек производства.

2. Какова основная причина, по мнению Ф. Тейлора, работы рабочих «с прохладцей»;

а) желание за ту же работу получить больше денег;

б) опасение рабочих, что повышение выработки приведет к лишению работы;

в) желание сэкономить энергию, не работая интенсивно, с тем, чтобы применить свои силы на другой работе (по совместительству);

г) отсутствие норм затрат труда и необъективная оплата труда.

3. Какой из принципов системы научной организации труда, разработанных Ф. Тейлором, являлся основным объектом критики и послужил причиной признания её как «потогонной системы»;

а) элементы трудового процесса следует рационализировать путём устранения лишних движений;

б) исследуемый процесс труда необходимо разложить на отдельные образующие его элементы;

в) при установлении нормы времени следует ориентироваться на самого «ловкого» рабочего;

г) разделение и кооперация труда.

4. Какие формы организации крупных производств выделяют в теории организации и экономике труда:

а) корпоративная форма (в виде корпораций – акционерных обществ), холдинговые компании, финансово-промышленные группы;

б) гетерогенная, органическая и непрерывно-дискретная;

в) поточно-массовое, гибкое автоматизированное производство (ГАП), транснациональные корпорации;

г) дивизиональная и линейно-функциональная структура управления.

5. Чем характеризуется вклад в НОТ американского инженера Ф. Гилбрета:

а) Ф. Гилбрет заложил основы создания систем микроэлементного нормирования труда;

б) хронометражем выполняемых работ на технологическом оборудовании;

в) разработкой для предприятия «функциональной системы организации управления»;

г) учетом затрат времени машинного и немашинного, ручного труда.

6. Какой основной вклад в НОТ американского ученого Г. Эмерсона

а) построение «графика – гармонограммы» организации трудового процесса;

б) создание «теории администрации»;

в) разработка принципов производительности труда;

г) выделил основные элементы, из которых образуется процесс труда.

7. Какими компонентами новизны характеризуется система Г. Форда «Террор машины»:

а) автоматизацией и механизацией производственных процессов, применением сборочных конвейеров, созданием социологической службы на предприятии, введением 8-часового рабочего дня;

б) ужесточением ритма и темпов работы рабочих с максимизацией их выработки и потогонной системой труда;

в) постоянной модернизацией производимых автомобилей и увеличением объемов их выпуска за счет интенсификации труда рабочих;

г) улучшением социального положения рабочих.

8. В чем основной вклад в теорию нот ученых цит во главе с Гастевым а.К.;

а) в разработке технологической оснастки и оснащения рабочих мест, способствующих росту производительности труда;

б) в создании системы массового обучения трудовым профессиям, основу которой составляли «трудовые установки» – основные трудовые приемы, характерные для определенной профессии;

в) в создании системы организации рабочих мест со всеми входящими в неё компонентами;

г) в разбиении трудового процесса на операции и детальном изучении каждой из них.

9. Как проводится проектирование рабочих мест:

а) проект рабочего места разрабатывается инженером – организатором производства с учётом специфики производства и условий труда рабочих;

б) разработка проектов рабочих мест предполагает размещение оборудования, указание места расположения самого рабочего и необходимые проходы между рабочими местами;

в) проектирование рабочих мест осуществляется на основе типовых проектов для конкретной профессии рабочих, специальности ИТР, служащих, менеджеров, с учётом требований организации рабочих мест и выполнения ограничений по площади и объёмам производственных помещений;

г) проектирование рабочих мест осуществляется при проектировании производственных помещений на основе оптимального использования их габаритов.

10. Какие направления организации труда оцениваются при аттестации рабочих мест:

а) технический и организационный уровни, условия труда и техники безопасности;

б) использование передового опыта предприятий, модернизация оборудования, уровень производительности труда;

в) состояние научно-технического прогресса на предприятии, степень внедрения инноваций, моральный и физический износ оборудования;

г) уровень экологичности рабочего места; технические параметры оборудования; квалификация рабочего.

Практические задания к главе 2

Задание 1

Решая задачи научной организации труда, предприятие планирует ввести в действие 30 станков, производительность которых в три раза выше производительности имеющихся. На начало планового периода парк станков насчитывает 300 единиц. Имеются две возможности:  а) Заменить 30 старых станков на 30 новых, б) Расширить имеющийся парк на 30 новых станков. Определить, какой вариант предпочтительнее с точки зрения роста производительности труда?

Методические рекомендации.

Сравнение вариантов осуществляется на основе показателя производительности труда станочного парка в расчете на один станок.

Задание 2

При внедрении мероприятий по научной организации труда в печном цехе цементного завода выпуск продукции за год составил 2560 тыс.т. при плане 2400 тыс.т., а среднесписочная численность промышленно-производственного персонала – 80 человек при плане 78 человек. Определить уровень изменения производительности труда.

Задание 3

На предприятии в среднем за месяц не выполняли нормы: 20 человек на 20%, 15 человек – на 15%, 20 человек – на 10%, 50 человек – на 5%. Общая численность работающих – 3000 человек, из них 60% – рабочие-сдельщики. Специалистами отдела НОТ разработаны и внедрены рациональные методы организации труда. Определить возможную экономию численности рабочих за счет  полного (100%) выполнения норм.

Задание 4

В базисном периоде потери от брака составили 0,5%, в плановом периоде за счет внедрения разработанных мероприятий научной организации труда планируется сократить их на 50%. Исходная численность рабочих – 4320 человек. Суммарная экономия численности рабочих по предшествующим  мероприятиям составила 177 человек. Определить экономию численности рабочих в результате внедрения мероприятий НОТ.

Задание 5

Списочная численность рабочих предприятия 2530 человек. Из них занято механизированным трудом 1600 человек, ручным –930 человек.  При внедрении мероприятий НОТ в плановом периоде на механизированный труд переводится 35% всех рабочих, занятых ручным трудом, при этом производительность труда каждого возрастает в 1,7 раза. Определить рост выработки всех рабочих предприятия.  

Методические рекомендации.

При выполнении задания следует исходить из того, что производительность труда всех рабочих предприятия увеличивается при росте доли рабочих переведенных на механизированный труд. Производительность труда одного рабочего, занятого ручным трудом, следует принять за единицу, тогда производительность одного рабочего, занятого механизированным трудом, составит 1,7.

Задание 6

На участке часовая выработка рабочих уменьшилась на 5%. Определить изменение дневной и годовой выработки при следующих условиях: средняя продолжительность рабочего дня уменьшилась с 7,9 до 7,8 час,   а число отработанных дней в году- с 235 до 230 дней.

Методические рекомендации.

Задание следует выполнять с помощью индексного метода, используя характер связи между часовой,  дневной и годовой выработкой продукции.

Глава 3. Правовая и нормативная база экономики и организации труда в рыночных условиях

3.1. Условия труда и факторы их определяющие

Выполнение любой работы в течение продолжительного времени сопровождается утомлением организма, которое проявляется в снижении работоспособности человека. Воздействие на утомление оказывает не только физическая и умственная работа, но и окружающая производственная среда, т. е. условия, в которых протекает его работа.

Условия труда – это сложное объектное явление, характеризующее среду протекания трудового процесса, формирующееся под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера и влияющее на здоровье, работоспособность человека, его отношение к труду и степень удовлетворенности трудом, а следовательно, на эффективность труда и другие экономические результаты деятельности. Для каждой категории работников предприятия условия труда определяются непосредственно его рабочим местом.

Условия труда непосредственно на рабочем месте, участке, в цехе представляют собой совокупность факторов (элементов) производственной среды. Для удобства изучения условий труда совокупность факторов (элементов) подразделяется на следующие группы (рис. 3.1):

• социально-экономические;

• психофизиологические;

• социально-психологические;

• санитарно-гигиенические;

• эстетические;

• режим труда и отдыха.

Социально-экономические факторы включают законодательную и нормативно-правовую базу, которые регламентируют условия труда, повседневный надзор, систему льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях.

Психофизиологические факторы обусловлены конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда физическая и нервная, психическая нагрузка,  монотонность, темп и ритм труда.

Социально-психологические факторы характеризуют взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие соответствующий  психологический настрой работника с работодателем;

Санитарно-гигиенические условия определяют внешнюю производственную среду микроклимат, состояние воздуха, шум, вибрации, ультразвук, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п., а также санитарно-бытовое обслуживание на производстве.

Эстетические факторы способствуют формированию положительных эмоций у работника (архитектурно-конструктивно-художественное оформление интерьера, оборудования, оснастки, производственной одежды, применение функциональной музыки и пр).

Режим труда и отдыха обеспечивает высокую работоспособность за счет уменьшения утомления.

Задачей организации труда в области условий труда является приведение всех производственных факторов в оптимальное состояние  в целях повышения работоспособности и сохранения жизнедеятельности  работников.

Важной предпосылкой организации работы по созданию благоприятных условий труда является объективная оценка их фактического уровня. Поскольку производственные условия труда рассматриваются с точки зрения их влияния на организм рабо­тающего человека, постольку оценка их фактического состояния должна основываться на учете последствий этого влияния. При этом очень важно наряду с анализом и оценкой отдельных эле­ментов (факторов), влияющих на формирование условий труда, учесть все многообразие воздействия производственной среды с помощью единого интегрального показателя.

Количественная и качественная оценка совокупного воздей­ствия всех факторов производственной среды на работоспособ­ность, здоровье и жизнедеятельность человека находит выраже­ние в показателе тяжести труда.

Под влиянием конкретных условий труда формируются три качественно определенных основных функциональных состояния организма: нормальное, пограничное (между нормой и патоло­гией) и патологическое. Каждое из них имеет свои отличитель­ные признаки. Степень воздействия условий труда характери­зуют категории тяжести труда. В соответствии с разработанной НИИ труда «Медико-физиологической классификацией работ по тяжести» (М., НИИ труда, 1974) все работы можно разделить на шесть категорий.

К первой категории тяжести относятся работы, вы­полняемые в комфортных условиях внешней производственной среды при благоприятных величинах физической, умственной и нервно-эмоциональной нагрузок. У практически здоровых людей такие условия повышают тренированность организма и его ра­ботоспособность. Утомление в конце смены (недели) незначи­тельное. В течение всего трудового периода жизни у человека сохраняется здоровье и высокая работоспособность. В этих условиях реакции организма представляют собой оптимальный вариант нормального функционального состояния.

Ко второй категории тяжести относятся работы, вы­полняемые в условиях, не превышающих предельно допустимых значений производственных факторов, установленных действую­щими санитарными правилами, нормами и эргономическими рекомендациями. У практически здоровых людей, не имеющих медицинских противопоказаний к таким работам, к концу смены (недели) не возникает значительного утомления. Напряжение, степень мобилизации функций жизнеобеспечения, опорно-двига­тельного аппарата, высшей нервной деятельности и других под­систем организма соответствуют величине и содержанию специ­фической профессиональной нагрузки (физической, умственной, нервно-эмоциональной). Работоспособность существенно не на­рушается, отклонений в состоянии здоровья, связанных с про­фессиональной деятельностью, не наблюдается в течение всего трудового периода жизни.

Таким образом, отличительным признаком первых двух кате­горий тяжести труда является оптимальное взаимодействие со­ставляющих большой функциональной системы «человек – про­изводственная среда», способствующее физическому и духовному развитию человека и эффективности его трудовой деятельности.

К третьей категории тяжести относятся работы, при выполнении которых вследствие не вполне благоприятных усло­вий труда (в том числе повышенная мышечная, психическая или нервно-эмоциональная нагрузка) у практически здоровых людей формируются реакции, характерные для пограничного состояния организма: ухудшаются некоторые показатели физиологических функций в межоперационных интервалах, и особенно к концу работы, по сравнению с до рабочим исходным уровнем; ухуд­шаются функциональные показатели в момент трудового усилия (в процессе выполнения производственных операций), и прежде всего функции центральной нервной системы; удлиняется вос­становительный период; несколько ухудшаются производствен­ные технико-экономические показатели.

Подобные отрицательные сдвиги сравнительно быстро могут быть устранены при улучшении режимов труда и отдыха, что свидетельствует о близости данного пограничного состояния к нормальному. Таким образом, при третьей категории тяжести результат труда достигается без существенных отрицатель­ных отклонений во взаимодействии «человек – производствен­ная среда».

К четвертой категории тяжести относятся работы, при которых неблагоприятные условия труда приводят к реак­циям, характерным для более глубокого пограничного (предпатологического) состояния у практически здоровых людей. Боль­шинство физиологических показателей при этом ухудшается как в межоперационных интервалах (и особенно в конце рабочих периодов), так и в момент трудового усилия. Изменяются соот­ношения периодов в динамике работоспособности и производи­тельности труда. Снижаются и другие производственные пока­затели. Повышается уровень заболеваемости, появляются типич­ные производственно-обусловленные «предзаболевания», а при наличии повышенного воздействия опасных и вредных произ­водственных факторов могут возникнуть и профессиональные заболевания, увеличивается количество и тяжесть производст­венных травм.

Все это свидетельствует о недостаточности первоначально сформированной функциональной системы «человек – производственная среда», так как состав ее не обеспечивает эф­фективного и экономного достижения результата. Под­держание работоспособности осуществляется за счет перенапряже­ния механизмов, компенсирующих нарушения функций орга­низма.

К пятой категории тяжести относятся работы, при выполнении которых в результате весьма неблагоприятных (экстремальных) условий труда в конце рабочего периода (смены, недели) формируются реакции, характерные для пато­логического функционального состояния организма у практиче­ски здоровых людей. Наблюдается относительная, а иногда и абсолютная функциональная недостаточность жизнеобеспечивающих вегетативных подсистем; сильные, иногда искаженные реакции со стороны центральной нервной системы (ее высших отделов), особенно при повышенном нервно-эмоциональном и интеллектуальном напряжении и др. У большинства работаю­щих патологические реакции исчезают после достаточного и полноценного отдыха. Однако у некоторых работников по раз­ным причинам, в том числе и в связи с индивидуальными особенностями организма, с течением времени преходящие патологические реакции могут стабилизироваться и перейти в бо­лее или менее развитое заболевание. Поэтому для пятой категории тяжести характерен высокий уровень производственно-обуслов­ленной и профессиональной заболеваемости. Значительно ухуд­шаются технико-экономические показатели, изменены и нередко хаотичны кривые работоспособности и производительности труда.

В некоторых случаях при особо неблагоприятных условиях труда явления, типичные для пятой категории тяжести, разви­ваются при выполнении работ вскоре после начала смены или в первые дни рабочей недоли. Такие работы относятся к шестой категории тяжести. К этой же категории относятся работы, при выполнении которых в результате чрезвычайных, часто внезапных перегрузок, как правило, при стрессовых пси­хических (нервно-эмоциональных) ситуациях, возникают острые патологические реакции, нередко сопровождающиеся тяжелыми нарушениями функций жизненно важных органов. Иногда психи­ческий или эмоциональный стресс усугубляется прочими, также неблагоприятными условиями труда. Это снижает общую сопро­тивляемость организма к вредным и опасным производственным факторам.

Важное место в системе мероприятий по организации труда отводится разработке и внед­рению рациональных режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую эффективность труда и сохранение здоровья персоналу предприятия. При разработке режимов труда и отдыха необходимо руковод­ствоваться следующим:

• рациональное чередование работы и отдыха как одно из средств предупреждения утомления должно проводиться при выполнении всех работ (функций);

• при совершенствовании режимов работы и отдыха необходимо учитывать воздействие условий труда на организм человека, его работоспособность;

• соблюдать единые принципы и методологию определения количества и продолжи­тельности перерывов на отдых при семи и восьмичасовой смене;

• учитывать, что регламентированный отдых эффективнее, чем беспорядочные перерывы в работе, устанавливаемые по усмотрению работающих. Случайные простои из-за недостатков в организации труда и про­изводства не могут считаться полноценным отдыхом, так как вы­зывают нарушения рабочего динамического стереотипа и отри­цательные эмоции;

• содержание отдыха и его продолжительность должны быть подчинены одной цели – максимальному снижению утомления и обеспечению высокой и устойчивой работоспособности на про­тяжении рабочего дня (смены).

Внутрисменные режимы труда и отдыха включают перерыв на обед и кратковременные перерывы на отдых.

Обеденный перерыв необходим не только для принятия пищи, но и для снятия или ослабления утомления, накопившегося в течение первой половины рабочего дня. Эффективность этого перерыва за­висит от правильного установления времени его начала, продолжи­тельности и организации. Перерыв на обед целесообразно устанав­ливать в середине рабочего дня или с отклонением в пределах плюс-минус одного часа. Продолжительность перерыва должна со­ставлять от 20 мин до 1 ч, что определяется временем, необходи­мым для приема пищи и для восстановления работоспособности.

Кратковременные перерывы на отдых предназначены для уменьшения утомления, развивающегося в течение работы, и для личных надобностей. Время перерывов в отличие от обеден­ного перерыва является частью рабочего времени и учитывается при нормировании труда. Таким образом, кратковременные пере­рывы на отдых регламентируются. Их продолжительность зависит как от степени утомительности работы, интенсивности труда, так и от условий ее выполнения. Так, для работников, занятых в относительно благоприятных условиях труда, оптимальная про­должительность одного перерыва составляет 5-10 мин.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда время регла­ментированных перерывов определяется на основе интегрального показателя  утомления, получаемого в процессе психофи­зиологических исследований, или на основе количественной оценки тяжести работ по условиям их выполнения. Для расчетов используются две эмпиричес­кие формулы:

(3.1)

(3.2)

где Т_р – общее время на регламентированные перерывы; х – показатель условий труда, определяется в баллах на основе комплексной оценки тяжести работы по усло­виям труда; у – показатель утомления, определяется в относительных единицах на основе интегральной оценки работоспособ­ности по данным физиологических исследований.

В каждом конкретном случае соответствую­щий типовой режим может быть найден либо по показателю утом­ления, определяемому на основе данных физиологических иссле­дований, либо по показателю количественной оценки условий труда, полученному расчетным способом на основе оценки от­дельных факторов условий труда.

Для отдыха рабочих и служащих во время регламентирован­ных перерывов оборудуются комнаты отдыха.

При устройстве помещения для отдыха необходимо обратить внимание на окраску его стен, так как в зависимости от цвета усиливается субъективное ощуще­ние тепла и холода. Например, для помещений обогрева реко­мендуется применять теплые цвета (бежевый, оранжевый, жел­тый), а для помещений радиационного охлаждения – холодные (голубой, синий, фиолетовый). Если работа связана с нервным напряжением и напряжением зрения, помещение для отдыха рекомендуется окрашивать в зеленый цвет, так как он успокаивает нервную систему и уменьшает внутриглазное давление.

При организации отдыха на предприятии важное  значение имеет его содержание и активизация.

 Пассивный отдых целесообразен только при тяже­лых физических работах, а также при работах с постоянным хождением.

Активизация отдыха обеспечивается сменой форм деятель­ности и внедрением производственной гимнастики. При смене форм деятельности учитывается содержание и организация трудового процесса. В качестве активного отдыха на работах с вы­нужденным темпом и ритмом (поточно-конвейерный тип орга­низации производственного процесса) применяется перемена рабочих мест и соответственно выполняемых операций. Напри­мер, целесообразно периодическое выполнение операций по принципу «поток на себя», при котором работник выполняет подряд определенное количество однородных операций, а затем такое же количество последующих операций при изготовлении одного и того же изделия. Если нет жесткой регламентации темпа, ритма и последовательности выполнения операций, смена формы деятельности обеспечивается распределением работ раз­личной сложности и содержания по часам смены.

При смене форм деятельности необходимо учитывать следующее:

• операции, подбираемые для чередования, не должны загру­жать одни и те же органы и системы организма. Целесообразно чередовать физическую работу с умственной, нагрузку на орган зрения с работой, где участвуют другие анализаторы (слуховой, осязательной и др.), работу по управлению механизмами – с ручным трудом;

• при смене форм деятельности необходимо учитывать возраст работников, так как у молодых людей этот метод дает больший эффект, чем у пожилых людей;

• систематическое чередование видов труда можно вводить лишь тогда, когда работники полностью овладевают каждой из выполняемых операций;

• совмещаемая работа должна быть умеренной, менее тяжелой, чем основная; при совмещении работ наилучший результат достигается в том случае, если более интенсивная работа заменяется менее интенсивной, более трудная и сложная – простой, более монотон­ная – менее монотонной;

• чередуемые работы должны отличаться по характеру рабо­чей позы, по нагрузке на разные звенья двигательного аппарата, обеспечивать переключение деятельности с одних мышечных групп на другие. Статическое напряжение мышц в известных пределах является стимулятором динамической работы. Это не­обходимо учитывать при совмещении работ;

• для устранения монотонности работы рекомендуется смена предметов труда, различающихся по цвету и форме. Например, в первые часы работы целесообразно обрабатывать предметы темных тонов, а в конце рабочей смены – светлых. Чередование обрабатываемых предметов труда следует приурочивать к момен­там появления утомления;

• в зависимости от скорости перестройки рабочего динамиче­ского стереотипа (это зависит от сложности работ) чередование выполняемых работ во времени может осуществляться в течение рабочей смены, недели или более длительных отрезков времени;

• на участках с неблагоприятными условиями труда совмещение операций применяется с целью сокращения времени воздействия неблагоприятных факторов на организм человека.

Производственная гимнастика как вид активного отдыха   должна использоваться для предупреждения переутомления и повышения работоспособности трудящихся. Производственная гимнасти­ка имеет три основные формы: вводная гимнастика, физкультур­ная пауза и физкультурная минутка.

Вводная гимнастика проводится в начале рабочего дня в тече­ние 5-7 мин.

Цель вводной гимнастики – ускорить физиологи­ческие процессы и тем самым обеспечить большую готовность организма человека к работе в результате увеличения подвиж­ности нервных процессов возбуждения и торможения, более быстрого возобновления рабочего динамического стереотипа, ускорения процесса врабатывания. Поэтому вводная гимнастика должна включать упражнения, активизирующие деятельность организма, способствующие сосредоточению внимания, имити­рующие рабочие движения. Темп выполняемых упражнений должен несколько превышать обычный темп работы. Комплекс вводной гимнастики, как правило, состоит из 6-8 упражнений.

Физкультурная пауза рекомендуется проводить один – три раза в смену продолжительностью 5-10 мин с целью поддержания высокой работоспособности в течение рабочего дня. Физкультурные паузы следует проводить в период начинающегося утомления. Ориен­тиром времени их проведения должны служить признаки спада работоспособности. Содержание физкультурных пауз определя­ется с учетом характерных особенностей трудовой деятельности.

Физкультурные минутки проводятся для снижения локаль­ного утомления. Они особенно необходимы для людей умствен­ного труда, так как их работа малоподвижна и связана с напря­жением внимания и зрения. Проводятся физкультурные минутки индивидуально или коллективно. В течение 2-3 мин выполня­ются два-три упражнения: сначала потягивание, следующие два упражнения подбираются в зависимости от того, в какой части тела чувствуется усталость. Обычно это упражнения для мышц шеи, спины, рук, ног. Полезно включать в физкультурную минутку упражнения на расслабление отдельных мышечных групп, а также дыхательные упражнения.

В комплексе мероприятий, направленных на ограни­чение утомления, сохранение и укрепление здоровья работающих, важное место занимают психогенные методы (в том числе аутогенная тренировка, обучение приемам «психосаморегуляции»), а также создание так называемых «комнат психологической разгрузки».

Среди средств, способствующих повышению работоспособ­ности, заметное место занимает про­изводственная (функциональная) музыка. Наиболее эффективно применение производственной музыки при выполнении однообразных, большей частью простых, моно­тонных работ с небольшой, но однообразной мышечной загруз­кой при дефиците информации. Это в первую очередь поточно-конвейерные работы.

В НИИ труда были разработаны методические рекомендации по применению функциональной музыки на промышленных пред­приятиях, которые использовались в целях предупреждения раз­вития переутомления работников как физического, так и умст­венного труда.

В соответствии с рекомендациями наиболее целесообразно применение функциональной музыки в массовом и крупносерий­ном производстве с конвейерно-поточной организацией труда на несложных работах, характеризующихся ритмичностью, моно­тонностью, небольшой и равномерной физической нагрузкой в те­чение смены, однообразием движений и позы, ограниченной и однообразной нагрузкой на сенсорные органы человека.

Противопоказано применение музыки в рабочее время на работах:

• экспериментально-опытного и контрольного характера, а так­же по наладке и ремонту оборудования;

• требующих высокой концентрации внимания, умственной сос­редоточенности и ответственности;

• характеризующихся следующим комплексом отрицательных условий: неблагоприятный микроклимат, повышенный шум, зна­чительная физическая нагрузка, многообразие движений и поз, повышенное нервно-психическое напряжение.

Эффективность внедряемых режимов труда и отдыха зависит от того, насколько правильно учитываются закономерности су­точной динамики протекания биологических процессов в орга­низме человека. Установлено, что сила и направленность его ре­акций изменяются в зависимости от времени суток. Утром и днем важнейшие психофизиологические функции человека отли­чаются наибольшей, а в ночное время – наименьшей актив­ностью.

Учитывая неблагоприятное воздействие ночных смен на здо­ровье работников и их производственные показатели, необходимо изыскивать возможности сокращения работ в ночное время, в частности путем применения рациональных графиков смен­ности, максимально сокращающих ночную работу.

Работоспособность человека в течение недели также подвер­жена циклическим изменениям. В первые два дня она нарас­тает, что соответствует периоду врабатывания. В недельной ди­намике фаза высокой работоспособности приходится на второй – четвертый дни недели, поэтому необходимо максимальное ис­пользование этих дней в интересах производства.

3.2. Механизмы, регулирующие организацию труда

В настоящее время в условиях становления новых экономических отношений в связи с развитием частной собственности, свободного предпринимательства, реформой государственных предприятий, структурными и инвестиционными преобразованиями, реформой социального обеспечения и государственной службы повышение уровня управляемости организацией во многом зависит от наличия элементов регулирования всех составляющих организационно-экономического механизма управления. Одним из эффективных элементов такого механизма является регулирование труда работников.

В условиях рыночной экономики регулирование труда персонала организаций носит в основном локальный характер и регулируется документами, разработанными в рамках конкретной организации. Однако регулирование в целом опирается на ряд законов, постановлений, рекомендаций. К их числу относятся: Гражданский кодекс РФ: часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 09.02.2009); часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 09.04.2009); часть четвертая от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. 08.11.2008); Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 07.05.2009); Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 07.05.2009).

Все многообразие регуляторов труда может быть представлено как система, цель которой – упорядочение труда персонала. В рамках этой системы выделяются различные формы регулирования труда – т.е. конкретное представление регуляторов труда в виде совокупности документов, схем, графиков, таблиц и т.п., которые можно разделить на документированные и недокументированные. К ним относятся: устав организации, положение о подразделении, должностные инструкции, личностные спецификации, схемы оргструктур управления, различные нормы: времени, численности, управляемости; правила внутреннего трудового распорядка и т.д. Как видно, регуляторы труда занимают ключевое место в системе управления в целом и разрабатываются в рамках всех элементов системы управления организацией: функций управления, оргструктуры, технологии управления, кадрового, методического, технического обеспечения и др.

К регуляторам, упорядочивающим деятельность рабочих, непосредственно выполняющих производственные трудовые функции, относятся: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, маршрутно-технологические карты производственного процесса, модели рабочих мест, контракт, правила по технике безопасности, правила эксплуатации оборудования, наряд-заказ на выполнение работы, нормы времени на ремонт оборудования и т.д.

Трудовая деятельность служащих, занятых в органах государственного управления, – это специфическая область человеческой деятельности, обособившаяся в ходе разделения и кооперации общественного труда. По своей сути это труд управленческий, направленный на решение тех задач, которые поставлены перед конкретным органом управления и документально закреплены законодательным или нормативно-правовым актом. Для реализации поставленных задач требуется целенаправленная работа сотрудников аппарата соответствующего органа управления (субъекта управления), организованная таким образом, чтобы каждый работник (руководитель структурного подразделения, специалист, технический исполнитель) вносил свой вклад в их решение в соответствии с его ролью и статусом.

В связи с этим основными видами регламентации труда государственных служащих являются: Конституция РФ, Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ред. от 25.12.2008), законы о государственной службе субъектов РФ, положения о проведении аттестации федерального государственного служащего, о порядке присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным государственным служащим и др., утверждаемые федеральными органами исполнительной власти, и др.

Регулирование труда – это установление правил, положений, инструкций, норм, определяющих порядок деятельности работников при осуществлении ими трудовых функций. Основой регулирования является совокупность правил, положений, определяющих внутреннюю организацию и порядок деятельности государственного органа, организации, предприятия, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Для регулирования труда характерны не только качественные параметры трудовой деятельности, но и количественные показатели, хотя степень формализации этих процессов до сих пор остается проблематичной. В этой связи следует обратиться к нормированию труда – установлению норм затрат рабочего времени на производство какого-либо продукта или выполнение определенной работы, а также нормативов численности. Регулирование и нормирование труда по сути являются двумя гранями одного и того же процесса, а именно совершенствования труда персонала организации. При этом нормирование характеризуется разработкой и установлением строго количественных параметров трудовых процессов, а регулирование предполагает разработку не только количественных, но и качественных параметров трудовых процессов.

Регулирование труда, как правило, рассматривается по следующим направлениям: организационно-правовое; экономическое; социально-психологическое (рис. 3.2).

Организационно-правовые формы регулирования отражаются в ряде документов, имеющих:

• нормативный характер (например, положение о структурном подразделении, положение об организации, должностные инструкции и др.);

• характер административного указания, которое является обязательным, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам (например, приказ, распоряжение, инструкция);

• рекомендательный характер (например, распорядок рабочего дня руководителя и т.п.).

Эти документы имеют различную степень регулирования и детализации, но общее для них – четкая дисциплина исполнения и административная ответственность, которые возможны только при наделении правами и обязанностями органа управления и конкретного должностного лица.

Экономические направления и формы регулирования определяют границы и порядок экономических отношений в трудовом процессе. К ним относятся: положение об оплате труда, положение о материальном стимулировании работников организации, положение о премировании и т.п.

Социально-психологическое направление регулирования устанавливает определенный порядок социально-психологических отношений (например, Кодекс деловой этики). А это, в свою очередь, способствует усилению и четкому использованию организационно-правовых и экономических форм регулирования труда.

Проблемы регулирования организации труда роли государства в этом процессе не оставляли в покое и иностранных исследователей. В США исследователи 90-х годов прошлого столетия в результате комплексного исследования процессов в индустриальном обществе (влияния тарифов, налоговой системы, финансовой политики монополий, капитализации экономики, истории трудовых отношений) выявили важнейшие тенденции социоэкономического развития либерального общества, закономерность трансформации рынка труда. Эта плеяда исследователей увековечила себя в американской историографии выдвижением теории о необходимости внедрения распределительной справедливости в либеральном государстве. Она разработала новую политическую культуру взаимоотношений труда и капитала; механизмы индустриально-социального контроля, сформировала альтернативную (классической теории рынка) – либеральную систему взглядов на роль государства в трудовых отношениях США.

Анализ многочисленных работ показывает, что фактически американская историография США после второй мировой войны не располагает узкоспециализированными трудами по изучению государственного политического регулирования трудовых отношений. Современные американские разработки в этой области в основном касаются либо исследования общих характеристик функций существующей государственной власти, либо специальных проблем тред-юнионов, заключения коллективных соглашений взаимоотношений менеджмента и профсоюзов, традиций урегулирования конфликтов, изучения таких вопросов, как инвестиционная политика предприятий, размещение и организация рабочих мест и т.д.

В новых условиях, бурных технологических изменений, утраты экономических приоритетов на мировых рынках стало очевидно, что системные рамки с их акцентом на стабильность и традиционные ролевые функции действующих сторон трудовых отношений становятся малоэффективными. Прежние рамки узкого видения коллективных договоров, направленные на определение условий найма, подготовки и продвижение по службе профессионалов лимитировали их возможности решать вопросы, которые не укладываются в современных индустриальных отношений. Наиболее прогрессивной в этих условиях является разработанная система трехуровневого регулирования трудовых отношений, предусматривающая необходимость координации не только высшего, правительственного уровня регулирования, и принятия стратегических решений, но и второго (среднего) функционального уровня действия коллективных договоров или персональной политики, а также и третьего (низшего уровня) контроля трудовых отношений на рабочем месте, то есть непосредственно и повседневно государственная политика воздействует на все категории наемных работников, начиная с рабочих и служащих и кончая научно-техническими работниками и управленцами всех уровней ежедневно. Следовательно, идеи государственного регулирования и контроля находят свое воплощение на качественно новом глобальном уровне.

В отличие от США, Япония является примером постепенного перехода от формальных трудовых отношений, регулирование которых осуществляется коллективными переговорами, к неформальным с проведением совместных консультаций предпринимателей и профсоюзов. Важную роль в этом сыграли профсоюзы, проявившие готовность адекватно реагировать на социально-экономические и политические перемены. Их позиция придает трудовым отношениям гибкость, а отношениям с предпринимателями – характер согласованных действий.

Коллективные переговоры в Японии появились в послевоенные годы, когда социально-экономическая напряженность в обществе способствовала бурному процессу создания пофирменных профсоюзов, вынуждая предпринимателей искать с ними сотрудничества. Закон о профсоюзах признавал за наемными работниками право на ведение коллективных переговоров, конкретные формы которых определяла Комиссия по трудовым отношениям. Правительство и предприниматели согласились с этим, рассчитывая взять под контроль трудовые конфликты. Этому во многом способствовал пофирменный характер профсоюзов, которые вели переговоры в рамках своего предприятия.

Коллективные переговоры по-прежнему существенно влияют на трудовые отношения, несмотря на стремление партнеров решать проблемы на неформальной основе. Они ведутся с целью улучшения условий труда работников, поднятия их экономического и социального статуса, повышения уровня организованности. Эта форма регулирования трудовых отношений свойственна в основном таким отраслям, как транспорт, связь, услуги (до 80% предприятий). В области страхования, коммунальных услуг, недвижимости эта цифра не превышает 50%.

В последние десятилетия наблюдается тенденция перехода к спокойным формам проведения коллективных переговоров и снижению трудовых конфликтов. Профсоюзы, как правило, отказываются от забастовок, пытаясь решить все проблемы в переговорных рамках.

Японский тип коллективных переговоров исключает проведение их на региональном или национальном уровнях, как это делается в других развитых странах, где цель переговоров – выравнивание условий труда в целом, установление минимальных социальных норм, закрепленных в трудовом соглашении. При такой системе поднимаются только общие вопросы, а обсуждение проблем каждого предприятия считается неуместным. В Японии же основная функция коллективных переговоров – упорядочение трудовых отношений на каждом конкретном предприятии. Поэтому спектр обсуждаемых проблем чрезвычайно широк. К ним относятся:

• вопросы, касающиеся условий труда, заработной платы, пособий при увольнении, пенсионных выплат, рабочего времени, перемещений персонала или перевода на другие предприятия, временных увольнений;

• проблемы, связанные с наймом, обеспечением производственной безопасности, уведомлением о забастовке, определением отношения к тем, кто в ней не участвовал;

• условия профсоюзной деятельности (возможность заниматься ею в рабочее время, использование помещений и оборудования, принадлежащих фирме, определение статуса освобожденного профсоюзного активиста на предприятии).

При формировании комитета тщательно обсуждается вопрос об участниках. Со стороны профсоюза в его состав могут войти основные лидеры, представители вышестоящей организации, рядовые члены, а со стороны администрации – руководители среднего звена и сотрудники, отвечающие за работу персонала. Обе стороны готовят все необходимые материалы, заранее согласовываются время, сроки, место и порядок проведения переговоров.

Большое внимание в трудовом соглашении обычно уделяется мирному урегулированию трудовых конфликтов, при этом обе стороны предпочитают находить неформальное решение вопроса. Этим объясняется некоторая неопределенность многих положений трудового соглашения, что дает возможность их широкого толкования. В трудовых соглашениях других стран такой подход недопустим.

Главная же отличительная черта японских трудовых соглашений связана с пофирменным характером профсоюзов, что не дает им возможностей для контроля над рынком труда в целом.

Система совместных консультаций (СК) предпринимателей и профсоюзов, являясь альтернативой коллективным переговорам, занимает все большее место в трудовых отношениях. Первые попытки ее введения относятся к середине 50-х годов. В 70-е годы СК стали ядром японского типа участия работников в управлении производством. В настоящее время их постоянно проводят свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий. В эту систему вовлечено до 80% всех наемных работников на предприятиях частного и государственного секторов экономики. Такие консультации широко используют даже компании, где нет профсоюзов.

СК проводятся главным образом для обсуждения вопросов управления и производства, не входящих в компетенцию коллективных переговоров. Это двусторонний канал для обмена информацией – предприниматель передает профсоюзам данные, касающиеся управления и производства, а получает от них сведения, связанные с условиями труда.

Главная цель – достижение взаимопонимания партнеров и координации действий. Если во время коллективных переговоров процедура разрешения противостоящих интересов может привести к трудовому конфликту, то при совместных консультациях практически всегда наступает взаимопонимание. В то время как конфликтные ситуации на коллективных переговорах нередко ведут к забастовкам, отсутствие согласия на СК означает, что нужны либо дополнительные консультации, либо перенесение их на другой уровень. В целом такие консультации – это своего рода социальный и экономический балансир в отношениях партнеров. В Японии не существует строго регламентируемой, законодательно оформленной системы СК (подобно системе принятия решений в Германии). Она зависит от уровня, на котором проходят СК.

Главную же роль СК играют в компании или на фирме. Конкретная их форма фиксируется в трудовом соглашении. Для проведения СК избираются в равной пропорции представители наемных работников и администрации, однако, как правило, основную массу членов профсоюза даже не информируют о принятых решениях.

Во многих случаях профсоюзы стараются урегулировать путем СК те проблемы, которые в западноевропейских странах решаются коллективными переговорами. Так, до 90% японских профсоюзов с помощью СК решают проблемы рабочего времени, более 80% – повышения заработной платы, более 70% – окружающей среды предприятия и социальные вопросы.

Между отдельными видами регулирования трудовых отношений существуют достаточно сложные формальные и неформальные связи. В настоящее время функционируют три модели таких связей. Первая модель – разделительная, когда СК лишь дополняют отношения профсоюзов с предпринимателями (38% общего числа СК). Вторая – соединительная, когда СК служат предварительным этапом коллективных переговоров (35%). Третья – смешанная, когда все вопросы, в том числе касающиеся коллективных переговоров, рассматриваются на СК (27%).

Главный урок японского механизма социального партнерства – не цепляться за догмы и схемы, постоянно учитывать происходящие перемены, а также интересы партнеров. Перекос в ту или иную сторону приводит к дисбалансу сил, а значит сбоям в функционировании экономики и государства в целом. Итак, секрет успеха социального партнерства – это адекватность механизма регулирования трудовых отношений ситуации в обществе.

3.3. Проектирование регламентации организации управленческого труда

Характеризуя понятие «управленческий труд», следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.

Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Применительно к управлению деятельностью производственного коллектива (предприятие, объединения и др.) выделяют семь основных групп функций управления, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности (рис. 3.3).

Можно выделить следующие функции управления производством: маркетинговую, планирование, финансирование, организацию средств производства и стимулирование улучшения их использования, организацию и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценку деятельности.

К управлению производством, в широком его понимании относятся все функции управления, от подготовки производства до контроля и оценки его результатов. Соответственно, труд работников, занятых выполнением любой функции управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания.

Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего, это преимущественно умственный труд.

Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный (рис. 3.4).

Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов. Это – разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем. По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций: координационных, распорядительных, контрольных. Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов, цехов и других подразделений).

Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию к операторному труду относится информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработку информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов, условий труда и т.д. Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму, реализуется в продукте труда совокупного работника.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер.

Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности – технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, магнитные носители и т.д.).

Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке (за исключением работы некоторых должностных групп).

Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв.

Важным свойством производительной формы управленческого труда является то, что его эффективность должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений – по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.

Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации. Удельный вес работников управленческого персонала в численности занятых в народном хозяйстве возрастает из года в год и в 90-е гг. достиг 18%, причем темпы роста численности работников управленческого труда опережают темпы роста численности рабочих.

За последние 20 лет это опережение составило 1,8 раза. Это – объективная тенденция, характерная для всех развитых стран. Она вызвана техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда. Если предположить, что формы и методы работы аппарата управления меняться не будут, число лиц, занятых в нем, будет удваиваться каждые 5-7 лет. Надежным заслоном этой ситуации может быть совершенствование организации управленческого труда и его регламентации.

Нежелателен не столько рост численности аппарата управления, сколько низкая его отдача. В нашей стране к началу 90-х годов численность инженеров в расчете на 1 млрд. руб. валовой продукции всех предприятий в 3,5 раза превышала аналогичный показатель в США, что свидетельствует о больших резервах повышения эффективности управленческого труда. Реализовать эти резервы без совершенствования всех элементов организации управленческого труда невозможно.

К элементам организации управленческого труда относятся (рис. 3.5).

Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание и очерчивают круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.

Основными принципами научной организации управленческого труда, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации управленческого труда, являются: принцип комплексности, системности, регламентации (установление и соблюдение определенных правил, положений, инструкций, нормативов), специализации, стабильности (постоянство выполняемых функций), целенаправленного творчества.

По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, специалисты, служащие (рис. 3.6).

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т.п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок – это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.

Служащие (технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т.п. Служащие, в основном, заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.

Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником».

Наибольшего внимания заслуживает процесс организации труда руководителя в связи с тем, что по содержанию и характеру он очень разнообразен. Исходя из отечественного и зарубежного опыта, можно выделить следующие основные направления рационализации процессов труда руководителей (рис. 3.7).

Руководитель выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их конкретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объекта (предприятия, подразделения.

При характеристике содержания труда руководителей этого звена обычно выделяют следующие виды работ:

1. Работы, связанные с оборудованием;

2. Работы, связанные с технологией;

3. Работа с кадрами;

4. Организационная работа;

5. Аналитическая работа с документами.

Определив содержание процессов труда руководителей, необходимо выбрать наиболее рациональные, прогрессивные методы выполнения различных операций и элементов работы.

Разнообразие работ руководителя по характеру и содержанию, необходимость своевременного и продуманного их выполнения, зависимость от многих непредвиденных обстоятельств, требуют особого подхода к планированию и распределению рабочего времени. При этом должны учитываться синхронизация во времени выполнения различных работ руководителями разных звеньев управления и координация их деятельности (руководителя предприятия, главного инженера, заместителей руководителя предприятия, главных специалистов, руководителей производственных подразделений и функциональных отделов).

Укрупнено регламентировать распределение времени руководителей на выполнение различных работ можно с помощью распорядка рабочего дня.

Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управления). Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления.

Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.

Типовая рабочая неделя – простейший тип распорядка рабочего дня. Ее достоинство – в простоте и краткости графического изображения. Однако при этом в распорядок не попадают работы, повторяющиеся менее четырех раз в месяц, квартал и т.п. Типовой месяц в некоторой мере устраняет этот недостаток, так как все работы, выполняемые хотя бы один раз в месяц, находят отражение, но при этом затрудняется согласованность во времени работы различных руководителей.

Независимо от типа распорядка рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой. В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т.е. период врабатываемости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер.

Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы.

Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5-2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода.

В частности, при планировании работы мастеров рекомендуется, чтобы число перемен работы в течение часа не превышало трех. Это связано с тем, что затраты времени на большинство постоянно повторяющихся работ мастера составляют I5-20 мин и редко превышают 1 час. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасовой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высокого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.

В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т.п.).

В распорядке рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы. Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться.

Наиболее детальным как по содержанию, так и по времени является распорядок низовых линейных руководителей.

Организационное проектирование труда персонала управления предприятием – это проектирование содержания и организации труда с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Содержание процессов труда раскрывается путем последовательного установления целей, задач и функции управления выделения обязанностей субъектов управления, определения состава работ.

Исходя из цели предприятия и объекта управления, формируются задачи управления, разделяемые далее на функциональные задачи управленческих служб, подразделений, должностей работников.

Для проектирования процессов управления и регламентации труда персонала принимается более высокий уровень укрупнения, т.е. управленческих задач, функциональных обязанностей и управленческих работ. Формами реализации рациональных технологических процессов управления выступают: сводные технологические процедуры, маршрутные схемы, сетевые модели, блок-схемы, технологические инструкции, карты и положения.

Современная концепция организационного проектирования труда персонала управления предполагает:

• существование системы организационного проектирования с целевой функцией, заключающейся в обеспечении непрерывно нарастающей во времени эффективности производства, которая происходит в результате раскрытия индивидуальных способностей и полной реализации ресурсов всего персонала предприятия;

• представление организационного проектирования как процесса организационного развития с выделением стадий, этапов, задач, объектов и субъектов.

Процесс организационного развития включает три стадии: анализ, разработку и функционирование организационно решений. Объектами организационного проектирования являются содержание и организация труда персонала управления на уровне служб, подразделений и рабочих мест.

Организационное проектирование ведется в различных ситуациях: при строительстве новых объектов, реконструкции предприятия, конверсии производства, перестройке управления, автоматизации рабочих мест персонала и др.

При разработке проектов организации труда целесообразно пользоваться методическими рекомендациями НИИ труда: типовыми проектами по функциям управления, типовыми организационными решениями по отдельным функциям управления, организационными нормативами и результатами проведенного нормирования труда управленческого персонала конкретного предприятия. Их применение значительно снижает трудоемкость и повышает качество проектов в условиях предприятия.

Нормирование труда руководителей и специалистов предусматривает выявление и ликвидацию нерациональных элементов трудового процесса, повышение эффективности управленческого труда.

Задачи нормирования труда:

• расчет и планирование количества руководителей, специалистов и служащих в целом по предприятию, отдельных функций управления и структурных подразделений;

• формирование подразделений оптимального размера, распределение работ между исполнителями и составление штатных расписаний.

В зависимости от характера выполняемых функций и содержания труда инженерно-технических работников и служащих можно условно разделить для целей нормирования на следующие группы: руководящие работники; работники, выполняющие массовые, постоянно повторяющиеся операции; работники, занятые на мало повторяющихся работах.

Нормирование труда осуществляется двумя методами (в зависимости от характера используемых данных):

• методом прямого нормирования, основанным на изучении затрат рабочего времени;

• методом косвенного нормирования, основанным на статистическом анализе численности работников.

Прямое нормирование может производиться двумя способами: первый способ – определение необходимых затрат времени на конкретную работу по заранее разработанным нормативам времени; второй способ – установление норм путем непосредственного изучения затрат рабочего времени на данную работу с использованием исследовательских методов обработки фактических данных.

Работу по нормированию труда работников с использованием прямых методов нормирования начинают с установления полного перечня задач, подлежащих решению в функциональных подразделениях в соответствии с целями конкретной функции управления. Перечень задач формируется по объектам управления и элементам управленческого цикла.

Выделяют четыре группы организационных нормативов:

• нормативы, регулирующие обеспечение сферы управленческой деятельности необходимыми ресурсами. К ним относятся нормативы кадрового, информационного и технического обеспечения, нормативы по параметрам условий труда, а также на денежные и материальные средства;

• нормативы, регулирующие использование выделенных ресурсов в процессах управленческого труда работниками различных категорий (нормативы использования профессионально-квалификационного потенциала, рабочего времени, информации, техники), установление нормы труда;

• нормативы, регулирующие состав (виды), объем и структуру получаемых результатов. При этом используются экономические, технические и социальные показатели. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности могут использоваться в комплексе с показателями, отражающими специфические результаты труда определенной категории работников или подразделения. Выбираемые показатели должны отражать результаты труда работника за ограниченный период (месяц, квартал, год);

• нормативы эффективности, регулирующие соотношение ресурсов, затрат и результатов в их взаимосвязи.

Систему организационных нормативов составляют отраслевые и местные нормативы, разрабатываемые с учетом межотраслевых нормативных материалов. Они не являются директивными и рассматриваются в качестве рекомендуемых к применению. Степень обязательности их применения устанавливается самим предприятием. Нормативы выбираются в зависимости от типа предприятия (организации), сферы и особенностей деятельности различных категорий управленческого персонала.

В настоящее время методически наиболее проработаны нормативы кадрового обеспечения: нормативы численности, числа подчиненных, обслуживания, нормативы соотношений между различными должностными и квалификационными группами работников.

Под нормативами численности имеется в виду численность работников, устанавливаемая для выполнения той или иной функции управления в зависимости от величины факторов, которые влияют на трудоемкость работ, охватываемых данной функцией. Нормы обслуживания выражаются различными единицами измерения, например числом рабочих и служащих, закрепленных за одним бухгалтером, количеством наименований материалов и деталей, закрепленных за одним диспетчером, и т.д. Под нормой управляемости следует понимать число работников, которых целесообразно закрепить за одним руководителем с учетом максимальной эффективности работы руководимого им подразделения.

Методом косвенного нормирования определяется необходимое количество работников с помощью нормативов численности или норм обслуживания и управляемости, разрабатываемых на основе математических способов обработки соответствующих фактических данных.

3.4. Пути повышения эффективности организации труда персонала

Одним из основных направлений повышения эффективности организации труда является исследование проблем конфликта и разработка методов их разрешения. Конфликт в широком смысле слова означает противоречие, переходящее в противоборство.

Трудовой конфликт – это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Не всякие организационно-трудовые противоречия создают конфликтную ситуацию. Трудовой конфликт возникает в случае, если:

• противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;

• степень противоречий достаточно высока;

• противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия, или, напротив, они непонятны;

• противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительное время накапливаются перед тем, как перейти в социальный конфликт.

Реализация трудового конфликта зависит от определенных субъективных факторов. Индивиды и группы должны, с одной стороны, испытывать довольно сильную потребность в преодолении взаимных сложностей для того, чтобы решиться на конфронтацию, с другой – обладать достаточной способностью для вступления в такую конфронтацию.

Итак, потребности и способности отдельных индивидов или группы людей являются теми факторами, которые лежат в основе возникновения трудового конфликта. Под способностью здесь понимается следующее: личные качества индивида или группы людей, деньги, связи, авторитет руководителей, наличие сторонников и т.д. Отсутствие способности к конфликту – одна из причин того, что трудовой конфликт либо не происходит при, казалось бы, достаточных предпосылках, либо ничем конструктивным не завершается.

Трудовой конфликт – это остаточно распространенное явление. Однако сегодня в мире существует статистика и криминальных форм его разрешения, что свидетельствует о возможной связи трудовых конфликтов с преступностью.

По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и закрытый типы трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

• уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

• наличие или отсутствие реального конфликтного поведения и активности по урегулированию;

• известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Закрытый конфликт бывает чаще всего неблагоприятным. Он характеризуется большим социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения, возможность его разрешения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы оказываются объектами взаимной манипуляции, не имеющими возможности повлиять на негативные процессы.

Индивиды и группы, прямо или косвенно относящиеся к конфликту, являются его субъектами. Они могут быть разделены на следующие категории: первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют социальную структуру трудового конфликта.

Субъектами трудового конфликта оказываются либо индивиды, либо группы. Различие между этими ситуациями не только условно, но и иллюзорно. Например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в действительности «стоят» соответствующие группы со своими противоположными интересами, или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в действительности основу конфликта составляет противоположность интересов каких-то индивидов. В экономической сфере это бывает довольно часто.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отношениях часто детерминируется следующим важным обстоятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть в различной степени информированы друг о друге (обоюдно или односторонне), дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Субъекты трудового конфликта – это часто не равнодействующие факторы. Они могут обладать разной социальной силой вообще или на определенной стадии конфликтной ситуации. Соотношение этих сил может правильно или неправильно осознаваться всеми субъектами трудового конфликта, что также является социальной характеристикой последнего.

Присоединение к конфликту новых участников объясняется множеством мотивов: заинтересованным отношением, поддержкой правой стороны, миротворческими усилиями, простым желанием принять участие в событиях. При расширении социальной базы конфликта сама конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более запутанной. В то же время такое расширение способно создавать лучшие условия для разрешения конфликта.

Среда конфликта образуется на основе того, что отдельные индивиды или группы занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации. Либо они безразличны к проблеме конфликта, либо воздерживаются от вмешательства в конфликт с целью его ослабления, либо заинтересованы в продолжении конфликта и занимают выжидательную позицию. Не присоединившиеся к конфликту – это те, которые не могут определить свою позицию, не уверены в правильности понимания конфликта.

В некоторых случаях прямые агенты конфликта стремятся придать своему внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В действительности чаще всего возникают такие трудовые конфликты, социальная структура которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к конфликту.

Поведение в условиях конфликта может быть одним из важных критериев типологизации личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны конфликтовать при малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта может быть показателем такого качества работника, как отношение к труду. Возможны варианты зависимости между отношением к труду и особенностями конфликтного поведения.

1. Хороший работник болезненно восприимчив к конфликтности, он особенно нуждается в благоприятном социальном климате, нормальных условиях работы. Плохой же работник переживает конфликт безболезненно, часто готов конфликтовать сам.

2. Хороший работник безразличен к конфликтности, поскольку он полностью занят, его внимание сосредоточено на производственных целях. Плохой «более свободен», живет в состоянии постоянной конфликтности, даже в рабочее время он находится в состоянии конфликта с окружающими.

3. Хороший работник «нуждается» в конфликтах только в тех случаях, когда они затрагивают организацию труда, и после разрешения конфликта значительно ее улучшат. Плохому работнику конфликты в этом смысле «не нужны». Можно было бы продолжить данный перечень, учитывая большое разнообразие трудового поведения.

Трудовой конфликт, как правило, имеет негативные последствия:

• усиление враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

• свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

• падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

• ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные разногласия «по пустякам» во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.;

• умышленное сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет личностной необходимости и смысла; поведение «наоборот», т.е. по принципу противоречия; демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

• умышленное, и целенаправленное деструктивное поведение, т.е. установка на разрушение и подрыв определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

• разрушение положительной социальной идентификации, неудовлетворенность принадлежностью данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; установки на индивидуалистическое поведение;

• фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров; субъективное переживание бессмысленных затрат сил и энергии на вражду и конфронтацию;

• не разрешение, а «запутывание» каких-либо проблем.

Перечисленные негативные последствия трудового конфликта можно рассматривать также как универсальные признаки конфликтной ситуации. Сам трудовой конфликт необходимо рассматривать и в позитивном плане, так как благодаря ему решаются многие задачи, устраняются негативные явления.

Позитивные функции трудового конфликта следующие:

• информационная (только через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем или многим);

• социализации (в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях);

• нормализация морального состояния, (в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентации);

• инновационная (конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность; через конфликт «наконец-то» официально признается какая-то проблема).

Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что конфликт можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт; регулировать его на достижение полезных целей.

Разрешение трудовых конфликтов в своей сути предполагает изменение самой конфликтной ситуации.

Первое. Довольно часто применяют, так называемый, механический способ разрешения конфликта. Сущность его сводится к тому, что объект конфликта может быть изъят из обращения, а может быть подменен другим объектом.

Примером может служить ситуация, когда одна система оплаты труда, вызывавшая трудовые конфликты, заменяется на другую; повременная на сдельную. Или все оппоненты, или одна из сторон, могут быть устранены или произойдет изменение их ранга. Довольно часто мы наблюдаем, когда работников, недовольных системой оплаты труда или размером заработной платы администрация под каким-то предлогом пытается уволить, или перевести на другой участок работы.

Следует отметить, что механический способ разрешения конфликта, когда удаляется один из оппонентов, не всегда оправдан. Применительно к нашему примеру довольно часто случается так, что новые, нанятые взамен уволенным работники, оказавшись в аналогичных условиях, тоже начинают выражать недовольство системой оплаты труда. В этой связи становятся важными другие схемы разрешения трудовых конфликтов.

Второе. Изменение отношений оппонентов к объекту из-за изменений характеристик оппонентов и объекта; изменяются качества объекта, изменяется доступность данного объекта для оппонентов, или будут наложены какие-либо условия на манипулирование этим объектом.

Примеры.

Пример 1. Работники в ходе переговоров с администрацией убедились в справедливости оплаты труда и изменили свои притязания, свое отношение к объекту конфликта. (Изменение характеристик оппонентов.) Произошел процесс примирения оппонентов без изменения объекта – увеличения оплаты труда или изменения системы оплаты.

Пример 2. Администрация в ответ на претензии работников увеличила размер, усовершенствовала систему оплаты труда. (Изменились качества объекта.)

Конечно, имеет место и такие случаи, когда конфликт пытаются либо не замечать, либо подавлять через запрет на обсуждение его причин, угрозы применения санкций и пр. Такие ситуации фактически приводят к потере управления конфликтными процессами. Исследования неоднократно доказывали, что лишь сам факт обсуждения проблемы сторонами уже приводил к снятию социальной напряженности. Поэтому справедливо считается, что наиболее эффективными методами предотвращения и разрешения трудовых конфликтов на ранних стадиях их возникновения являются переговоры.

Деловые переговоры как способ предупреждения и разрешение конфликта. Следует отметить, переговоры это не просто совокупность методов урегулирования конфликта вообще и трудового конфликта в частности. Переговоры следует рассматривать как комплексное явление: переговоры это процесс общения по совместному решению проблемы и удовлетворению потребностей субъектов, взаимных интересов сторон. В процессе переговоров осуществляется познание и согласование интересов субъектов, формируется эмоциональный настрой, определяются и разрабатываются сами способы реализации этих интересов.

Важность понимания использования переговоров, как средства предотвращения и разрешения противоречий и конфликтов состоит в том, что такой подход способствует сохранению состояния мирного взаимодействия между противоборствующими сторонами. Это говорит о необходимости поиска путей решения проблемы до того, когда предпринятые силовые действия одной из сторон (или всеми сторонами, втянутыми в состояние противоборства) для достижения своих целей, сделают невозможным мирное сотрудничество. Ориентация на переговоры, как способ предотвращения конфликта является фактором сдерживания от конфликтных действий.

Знание этапов развития социальной напряженности как раз позволяет не только определять, диагностировать состояние взаимоотношений между субъектами, оценить степень остроты развития противоречий между ними, но и своевременно предпринять соответствующие шаги по недопущению обострения и эскалации конфликта. Отсюда становится понятна особая роль переговоров.

Организационные институты разрешения трудовых конфликтов. Соглашения и контракты, коллективный договор, комиссия по трудовым спорам или суд, ведомственные и межведомственные конвенции.

1. Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются соглашения и контракты, коллективный договор, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта.

В тех организациях, где коллективные договоры не заключаются, и действует контрактная система регуляции социально-трудовых отношения, именно содержание контрактов будет служить критерием в разрешении трудовых споров. Отсюда вывод: работник и работодатель должны хорошо осознавать взятые на себя обязательства и неукоснительно выполнять их.

В качестве другого эффективного способа предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно назвать процедуру заключения коллективного трудового договора. Цель и процедура принятия коллективного договора на общих собраниях работников позволяют учесть интересы работников и работодателей и тем самым заранее вскрыть причины трудовых конфликтов, определить меры по их разрешению.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор – это важнейший элемент организации трудовых отношений, правовая форма согласования интересов работодателя и работников. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: формы, системы и размеры оплаты труда, рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков, улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи и пр.

2. Другими институтами разрешения трудовых конфликтов между работниками и работодателями может выступать комиссия по трудовым спорам или суд. Работник имеет право без согласования с выборным профсоюзным органом обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам.

Суд. Решение суда является обязательным для конфликтующих сторон. Обращение в суд становится порой единственным способом решения трудового конфликта в ситуациях, когда другие способы разрешения конфликтной ситуации не дали должного эффекта. Суд, руководствуясь нормами трудового законодательства, рассматривает поступающие иски и выносит свое решение. Именно по этому, для субъектов трудовых отношений, столь важно правильно заключать соглашения и контракты, коллективные договоры и другие правовые документы, оговаривающие права и обязанности договаривающихся сторон и служащие объективными критериями в разрешении трудовых конфликтов.

4. Все большее распространение получает принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами. Контроль за исполнением принятых соглашений, с одной стороны, осуществляется трехсторонней комиссией, а с другой, осуществляется сторонами самостоятельно в соответствии с их функциями. В тех случаях, когда трудовые коллективы берут на себя обязательство не прибегать к забастовкам в период действия договоров, то коллективные договоры становятся правовым механизмом регулирования трудовых конфликтов.

Еще одним способом разрешения трудового конфликта выступает посредничество.

5. Посредничество.

Суть метода состоит в предоставлении оппонентами или договаривающимися сторонами права решать проблему выработки решения третьей стороне. Посредник - это независимая по отношению к проблеме сторона. Задача посредника заключается в том, чтобы помочь достигнуть сторонам желаемого результата. Он занимается организацией и руководством процесса достижения взаимоприемлемого соглашения, содержание же остается в компетенции спорящих сторон. В производственном коллективе посредником может выступать как организация, расположенная по своему формальному статусу вне, или над конфликтующими сторонами (например, тот же суд, профсоюзы или вышестоящая организация), так и формальный или неформальный лидер, рядовой член коллектива, или специалист, приглашений со «стороны» и пользующиеся доверием сторон.

Процедура примирения сторон представляет собой серию встреч и бесед самого различного характера (совместные встречи, раздельные с представителями каждой из сторон). В ходе выработки соглашения посредник следит, чтобы каждая сторона не только выражала свою собственную позицию, но и прислушивалась к изложению позиции другой стороны. В целом в работе посредника выделяются три этапа: 1) уяснение предмета и обстоятельств конфликта, 2) попытка добиться соглашения на базе предложений и контрпредложений сторон, 3) разработка собственного предложения и предоставления его на обсуждение сторон.

Суть метода арбитража состоит в том, что спор передается на рассмотрение третьей стороны, обладающей возможностью и правом разработки решения, обязательного, обязывающего для спорящих и конфликтующих сторон.

Контрольные вопросы к главе 3

1. Раскройте содержание понятий условий труда и факторов, их формирующих.

2. Что представляет собой тяжесть труда, чем характеризуются различные группы тяжести труда?

3. Что входит в понятие санитарно-гигиенических условий туда?

4. Что представляют собой психофизиологические условия труда?

5. Чем характеризуются эстетические условия труда?

6. Назовите разновидности режимов труда и отдыха и требования к их установлению.

7. Назовите основные документы регулирующие организацию труда?

8. Что относится к регуляторам, упорядочивающим деятельность рабочих, непосредственно выполняющих производственные трудовые функции?

9. Назовите основные документы регламентирующие труд государственных служащих?

10. Охарактеризуйте основные направления регулирования труда?

11. Охарактеризуй особенности регулирования труда за рубежом?

12. Приведите классификацию функций управления производством и укажите особенности каждой функции.

13. Дайте характеристику видам умственного труда.

14. Дайте характеристику структурным элементам организации управленческого труда.

15. Укажите основные этапы проектирования туда руководителя и охарактеризуйте их.

16. Что такое трудовой конфликт?

17. Расскажите о негативных последствиях трудового конфликта.

18. Раскройте позитивную сторону трудового конфликта.

19. Что понимается под словами «разрешение трудового конфликта»?

20. Назовите объективные и субъективные причины трудовых конфликтов.

21. Опишите основные типы и формы разрешения трудового конфликта.

Тестовые задания для закрепления материала главы 3

1. К факторам, включающим законодательную и нормативно-правовую базу, регламентирующим условия труда, повседневный надзор, систему льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях относятся:

а) социально-психологические;

б) социально-гигиенические;

в) социально-экономические;

г) эстетические.

2. К факторам, характеризующим взаимоотношения в трудовом коллективе и создающим соответствующий психологический настрой работника с работодателем относятся:

а) режим труда и отдыха;

б) социально-экономические

в) социально-психологические;

г) социально-гигиенические.

3. В соответствии с разработанной НИИ труда «Медико-физиологической классификацией работ по тяжести» все работы можно разделить по тяжести на:

а) три категории;

б) четыре категории;

в) пять категорий;

г) шесть категорий.

4. Какими правовыми актами регламентируются трудовые отношения между работодателем и наемным работником:

а) трудовым кодексом, устной договоренностью об условиях труда;

б) трудовым кодексом, трудовым договором, контрактом;

в) трудовым кодексом, территориальным соглашением, устной договоренностью;

г) трудовым кодексом и организационной культурой на предприятии.

5. Какая страна является основоположником в создании пофирменных профсоюзов:

а) Англия;

б) Германия;

в) США;

г) Япония.

6. К какому виду умственного труда относятся: разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем:

а) административному;

б) операторному;

в) административному и операторному;

г) эвристическому.

7. Операторный вид умственного труда характеризуется:

а) выполнением аналитических операций;

б) выполнением стереотипных операций детерминированного характера;

в) деятельностью по разработке и принятию управленческих решений;

г) осуществлением координационных и распорядительных функций.

8. Конфликт – это:

а) отсутствие согласия между двумя и более сторонами;

б) сбой в работе системы, которого необходимо обязательно избегать;

в) повышенная раздражительность, ощущение пустоты;

г) показатель высокого качества работы коллектива.

9. К позитивным последствиям конфликта относят:

а) укрепление взаимоотношения, уменьшение единомыслия, рост квалификации, ухудшение морально-психологического климата;

б) укрепление сплоченности, консолидация групп, рост текучести кадров;

в) снижение производительности труда, рост текучести кадров;

г) укрепление сотрудничества, стабильность внутренних отношений, повышение качества принимаемых решений.

10. Если стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить видимость хороших отношений, они используют:

а) стратегию ухода от конфликта;

б) стратегию приспособления;

в) стратегию примирения через поиск компромисса;

г) стратегию конфронтации.

Практические задания к главе 3

Задание 1

Система кондиционирования воздуха на кухне ресторана была признана неэффективной. Качество воздуха было неудовлетворительным, температура в помещении достигала + 40°С. Проблема была вызвана увеличением кухонных плит, превышающим возможности системы кондиционирования воздуха. Кроме того, направление циркуляции воздуха было запроектировано неверно: отверстие для доступа свежего воздуха находилось над кухонной плитой, а вытяжка – за спиной работников, стоявших у плиты.

Кухонная вентиляция может быть улучшена путем перепланировки рабочих мест с целью обеспечения циркуляции воздуха в правильном направлении. Замены системы кондиционирования воздуха не требуется. Эффективность может быть повышена путем модернизации и правильного обслуживания существующей системы кондиционирования.

Предполагаемые затраты включают в себя стоимость работ по изменению системы кондиционирования воздуха и ее размещению, а также стоимость материалов, оборудования и работ. Для снижения температуры воздуха в помещении принято решение о замене кухонных плит на более современные. Эффект от совершенствования системы кондиционирования воздуха ожидается в виде уменьшения числа перерывов в работе и дней временной нетрудоспособности. В связи с высокой температурой в помещении двум работникам, занятым в кухне, приходилось делать большое количество перерывов в работе, общая продолжительность которых доходила до двух часов в день. При этом, выходя из нагретого помещения, они могли простудиться. Сокращение периода временной нетрудоспособности, по расчетам, составит пять дней. Дополнительный эффект выразится в уменьшении потребления электроэнергии плитами и системой вентиляции.

Результаты выполненных расчетов величины расходов на реализацию мероприятий по усовершенствованию системы вентиляции и предполагаемых доходов от их реализации приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты и предполагаемые доходы при усовершенствовании системы вентиляции на кухне ресторана

Рассчитать срок окупаемости вложенных средств в усовершенствование системы вентиляции на кухне ресторана

Задание 2

Для планирования мероприятий, по совершенствованию условий труда используя приведенную методику необходимо определить:

1. Минимальные ожидаемые потери предприятия по причине возникновения несчастных случаев и инцидентов;

2. Максимальные ожидаемые ежегодные потери предприятия по причине возникновения несчастных случаев и инцидентов.

Численность работников предприятия составляет 250 чел. Предприятие относится к сельскому хозяйству, из статистического бюллетеня в этой отрасли количество пострадавших на 1000 работающих составило 8,1.

Методические рекомендации

Прогнозируемые минимальные и максимальные ежегодные затраты предприятия на несчастные случаи определяются по следующим зависимостям:

(3.3)

(3.4)

где Q_min и Q_max – минимальные и максимальные прогнозируемые ежегодные затраты предприятия на несчастные случаи; N₁ – ежегодное количество несчастных случаев на предприятии (с оформлением листа временной нетрудоспособности); N₂ – ежегодное количество микротравм; N₃ – ежегодное количество инцидентов на предприятии, не повлекших травм работников, но приведших к сбою в рабочем процессе; С₁, С₂,С₃ – средние «стоимости» соответствующих происшествий (соответственно С₁ – 10000 руб., С₂ – 5000 руб., С₃ – 2000 руб.).

Если N₁, N₂, N₃ не известны, они вычисляются по формулам:

(3.5)

, (3.6)

(3.7)

где p₁ – количество пострадавших с оформлением листа временной нетрудоспособности на 1000 работающих; A – количество работников в организации; k = 1,5 – коэффициент, учитывающий сокрытие несчастных случаев; p₂ = 10 и 17 – минимальное и максимальное среднестатистическое отношение количества несчастных случаев с оформлением листа временной нетрудоспособности к количеству несчастных случаев без оформления листа временной нетрудоспособности; p₃ = 27 и 30 – минимальное и максимальное среднестатистическое отношение количества несчастных случаев с оформлением листа временной нетрудоспособности к количеству инцидентов, не повлекших травм работников, но приведших к сбою в рабочем процессе.

Задание 3

Руководство автотранспортной компании, заботясь об улучшении условий труда и отдыха водителей, соблюдения режимов движения оборудовало каждое транспортно средство спутниковой навигацией и тахографами. Несмотря на принятые меры водитель этой компании (с заработной платой – 20 000 руб./ мес., при 8-ми часовом рабочем дне месячный баланс рабочего времени составляет 160 ч.), осуществляя междугороднюю перевозку груза заказчика, попал в аварию, в результате которой получил перелом бедра и сотрясение головного мозга. Доставлен в больницу на скорой помощи. По заключению ГИБДД, водитель не был виновен в аварии.

Груз не был поврежден, но был доставлен заказчику с опозданием на 8 сут., что повлекло за собой штрафные санкции в размере 7500 руб. Ремонт автомобиля обошелся в 44800 руб.

Пострадавший пробыл на больничном 3 мес., через две недели после несчастного случая компания наняла другого водителя со своим автомобилем (заработная плата – 20 000 руб./мес., амортизация автомобиля – 5000 руб./мес.), который работал вплоть до выхода пострадавшего на работу. За время поиска нового водителя компанией было упущено два заказа, что привело к потере прибыли, соответственно, на суммы 26000 и 19000 руб. Для расследования причины ДТП на предприятии создана комиссия. Время, затраченное на расследование данного ДТП составило 14 часов стоимость каждого часа расследования 80 раб.

Необходимо оценить затраты и потери предприятия в результате несчастного случая с его работником и заполнить по соответствующим статьям затрат в таблице 3.2.

Методические рекомендации

Статьи затрат предприятия разделены на несколько пунктов. В разных случаях некоторые из статей расходов могут отсутствовать. По некоторым статьям может быть известна либо итоговая стоимость, либо почасовая стоимость (тариф) и затраченное время. Тогда итоговое значение получается умножением тарифа на затраченное время. Поскольку каждый несчастный случай на производстве имеет свои особенности, в каждый раздел добавлена статья «прочее».

Таблица 3.2

Результаты расчета ущерба компании от дтп

Окончание таблицы 3.2

Задание 4

Стратегии подхода руководителя к конфлик­там и методы управления ими.

Цель: Развитие навыков принятия конструктивных реше­ний по управлению конфликтами в организации.

Содержание: Анализ кейс-историй.

Кейс-история 1. В 1914 г. в штате Колорадо разразил­ся кризис, началась крутая забастовка в горнодобывающей про­мышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроен­ные шахтеры требовали от своей компании повышения заработ­ной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были слу­чаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, кон­тролировалась его финансовой группой. Он вознамерился ула­дить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесяти­пятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить поч­ти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дру­жественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Кейс-история 2. На крупном предприятии предстояла модернизация одного из основных цехов. Относительно проекта модернизации столкнулись совершенно разные подходы к ре­шению задачи. Группа специалистов, поддерживаемая работни­ками цеха, предложила вариант модернизации оборудования и совершенствования существующей технологии без приостанов­ки производственного процесса. Группа же специалистов, пред­ставляющая общезаводские службы, выступила с более ради­кальным проектом, рассчитанным на полную замену оборудо­вания и перевод цеха на новую технологию. Обе группы апел­лировали к руководству предприятия, доказывая преимущества своего проекта и неприемлемость другого. Между ними разрас­тался конфликт.

Генеральный директор принял решение провести общеза­водское совещание по предварительному рассмотрению предла­гаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился к ученым отраслевого научно-исследовательского института с просьбой дать экспертное заключение по упомянутым проектам.

Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрению проектов реконструкции цеха и авторитетное суждение специа­листов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороны про­ектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дискус­сии произошло сближение позиций сторонников разных проек­тов и, в конечном счете, сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Ориентация руководства предприятия на создание благоприятных условий для сотрудни­чества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся было конфликт таким образом, чтобы направить общие усилия всех специалистов на реализацию важной производственно технической задачи...

Задание 5

Ситуативная оценка решений руководства организации в конфликтном взаимодействии.

Цель: Развитие навыков принятия конструктивных реше­ний по управлению конфликтами в организации.

Содержание: Решение ситуационных задач.

Задача 1. На относительно небольшом предприятии в течение нескольких месяцев задерживали выплату заработной платы персоналу. Администрация пыталась компенсировать на­растающее недовольство рабочих мизерными авансами. В ко­нечном итоге работники не выдержали подобных испытаний, и в один день большинство из них собрались на заводском дворе и в ходе возникшего митинга потребовали от администрации не­замедлительной ликвидации задолженности по заработной пла­те. Представители дирекций объяснили сложившуюся ситуацию неблагополучным финансовым положением предприятия из-за неплатежей потребителей продукции. Собравшиеся не удовле­творились ответом, обвинили руководство в бездеятельности и объявили о прекращении работы. В роли руководителя пред­приятия предложите варианты решения проблемы.

Задача 2. В торговой фирме из-за угрозы банкротства предстояло сократить треть ее персонала. Такая «перспектива» серьезно обеспокоила сотрудников и вызвала «головную боль у администрации: первые опасались увольнения, а руководству нужно было кем-то жертвовать, пройти через сложные процеду­ры, предусмотренные КЗоТом. В коллективе сложилась соци­альная напряженность.

Когда администрация решилась объявить список служа­щих, которые подлежали увольнению в первую очередь, стали проявляться конфликты. Со стороны многих кандидатов на со­кращение последовали правомерные требования в комис­сию по трудовым спорам, а некоторые решили обратиться в суд. Улаживание конфликтов заняло несколько месяцев. Проанали­зируйте действия администрации в описанной ситуации.

Глава 4. Нормирование труда различных категорий работников предприятий

4.1. Сущность, назначение и задачи нормирования труда

Сущность нормирования труда состоит в анализе организационно-технических условий выполнения работы, методов, приемов труда, разработке мер для внедрения НОТ и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением норм затрат труда.

Нормирование труда на предприятии обеспечивает:

• определение плановой трудоемкости изготовления отдельных деталей, узлов и изделия в целом;

• расчет необходимой численности работников, как по профессиям, так и по квалификации;

• оценку результатов труда, установление фондов заработной платы и материального поощрения;

• оценку эффективности от внедрения новой техники;

• обоснование плана повышения производительности труда;

• расчет производственных программ цехов, участков, групп, отдельных рабочих мест;

• определение количества необходимого оборудования;

• оценку организационного уровня рабочих мест при проведении аттестации и разработке оптимальных вариантов их организации и обслуживания.

Следовательно, назначение нормирования труда заключается в определении трудоемкости прог­нозируемого выпуска продукции и ожидаемых издержек­ производства с целью повышения эффективности производственного процесса. Нормирова­ние труда необходимо при любой форме собственности, при любом производственном процессе.

В современных условиях нормирование труда является состав­ной частью функций управления предприятием. В настоящее вре­мя работодатель как собственник средств производства (или их части) стремится извлечь максимальную прибыль от их примене­ния путем рационального использования труда работника с мини­мальными издержками, в том числе оптимальной численностью персонала и минимальными затратами рабочего времени при обес­печении высокого качества производимой продукции.

По мере развития рыночных отношений вопросы нормирова­ния труда все в большей степени связываются с социально-эконо­мическими и социально-психологическими аспектами управле­ния, так как проблема повышения эффективности использования труда персонала остается одной из наиболее важных.

Для предпринимателя необходим точный учет и контроль издер­жек производства, в том числе на трудовые ресурсы, а также повы­шение производительности труда всех категорий работающих, преж­де всего, за счет максимально рационального использования рабоче­го времени. Эти цели решаются с помощью нормирования труда.

В любом обществе имеются две стороны существования – про­изводство и потребление, которые и определяют задачи нормирования труда (рис. 4.1).

1. максимально возможное расширение сферы нормирования труда, которое обеспечит измерение и оценку трудовых затрат при всех видах деятельности и разновидностях выполняемых работ;

2. максимальное приближение норм труда к общественно не­обходимым затратам труда, т.е. высокое качество устанавливаемых норм;

3. научная обоснованность норм;

4. анализ и закрепление в нормах передового опыта;

5. обеспечение единства и равнонапряженности норм;

6. гуманизация норм труда, способствующая развитию лично­сти и удовлетворению творческих и материальных потребностей работника;

7. широкое применение современной электронно-вычисли­тельной техники;

8. подготовка и повышение квалификации кадров по нормиро­ванию.

Решение этих задач в свою очередь позволяет добиться производства и рас­пределения продукции между членами общества с минимальными затратами труда.

Чтобы руководить предприятием (организацией), необходимо знать плановые и фактические затраты труда и материальные рас­ходы на единицу продукции по основным элементам себестоимо­сти. Получить эти данные можно с помощью нормирования труда. Сопоставление плановых норм затрат труда на единицу продукции с фактическими нормами дает возможность руководителю опреде­лять резервы для повышения эффективности производства.

В настоящее время в организациях и на предприятиях исполь­зуется система норм труда, которая отражает различные стороны трудовой деятельности (нормы времени, выработки, обслужива­ния, численности, управляемости и нормированные задания).

Нормы труда устанавливают необходимые затраты, а также ре­зультаты труда. Причем нормы труда должны соответствовать наи­более эффективному использованию трудовых и материальных ре­сурсов соответствующих производственных подразделений.

Объективно существуют две формы затрат труда: затраты рабо­чего времени и затраты рабочей силы (физической и нервной энер­гии). Соответственно выделяют нормы затрат рабочего времени и нормы затрат рабочей силы.

4.2. Комплекс работ по нормированию труда

Нормирование труда  представляет собой вид деятельности по решению вопросов оптимизации трудового процесса в конкретных производственных условиях. Результаты  работы  по нормированию труда в значительной степени определяются профессио­нальным уровнем специалистов по труду, их опытом и, что не менее важно, умением контактировать с работниками в процессе нормирования и организации их труда.

Этапы процесса нормирования труда и их содержание представлены на рисунке 4.2.

Следует учитывать, что при организации нормирования труда на предприятии целесообразно основываться на следующих принципах (рис. 4.3):

• принцип эффективности – необходимость установления норм труда, при которых производственные результаты достигают­ся с минимальными суммарными затратами трудовых, материаль­ных, энергетических и информационных ресурсов;

• принцип комплексности – необходимость учета взаимосвя­зи технических, экономических, психологических, социальных и правовых факторов, влияющих на нормы труда;

• принцип системности – нормы труда должны соответство­вать конечным результатам производства и учитывать зависимости между затратами ресурсов на всех этапах производственного про­цесса;

• принцип объективности – необходимость создания для всех работников предприятия равных возможностей для выполнения норм;

• принцип конкретности – нормы труда должны соответство­вать параметрам предметов и средств труда, а также изготавливае­мой продукции, условиям труда, типу производства и различным объективным характеристикам, влияющим на величину необходи­мых затрат труда и ресурсов;

• принцип динамичности – объективная необходимость изме­нения норм труда при существенном изменении производствен­ных условий;

• принцип легитимности – необходимость строгого соблюде­ния законов и различных правовых актов при нормировании труда;

• принцип положительного отношения работников к предпри­ятию – необходимость создания такой системы нормирования труда, при которой обеспечивается общее положительное отноше­ние работающих к выполняемым функциям, социальной среде и предприятию в целом.

Таким образом, нормирование труда на предприятии предна­значено для установления стандартного времени на выполнение различных видов работ, оптимизации технологических трудовых процессов, решения задач планирования труда. Причем нормиро­вание труда должно иметь достаточную степень дифференциации, логичность построения, простоту и удобство применения при раз­личных видах производственных процессов и включает.

1. Подготовительные и организационно-методические работы.

В ходе этих работ определяются цели и задачи разработки нормативных материалов для нормирования труда, уточняются виды норм, составляется техническое задание.

Техническое задание разрабатывается организацией-исполнителем нормативно-исследовательской работы и утверждается организацией-заказчиком.

Изучаются действующая технология, инструкции, положения, организационно-технические условия и методы выполнения работы на рабочих местах, подбираются паспорта оборудования, характеристики применяемых инструментов, приспособлений, сырья, материалов, режимов работы оборудования, содержание технологических и трудовых процессов; устанавливается возможность разработки нормативных материалов с применением нормативов времени, в том числе микроэлементных, использования электронно-вычислительной техники для проектирования рациональных трудовых процессов и расчета норм труда.

Разрабатывается методическая программа проведения работ по разработке нормативного документа, отражающая следующие вопросы:

• выбор предприятий (учреждений, организаций), их структурных подразделений, на основе организации производства и труда которых будут разрабатываться прогрессивные технологические (трудовые) процессы и рациональные организационно-технические условия их выполнения, предусматриваемые при проектировании норм затрат труда;

• использование действующих нормативных материалов для нормирования труда, в том числе и микроэлементных нормативов;

• определение факторов, влияющих на затраты времени при выполнении отдельных работ и обеспечивающих наибольшую точность нормативов и норм при наименьшей сложности и трудоемкости их разработки;

• инструктаж работников, осуществляющих наблюдения и анализ затрат рабочего времени и проектирование норм и нормативов, использование для этой работы приборов, видеотехники, компьютерной техники, данных статистической, оперативной и другой отчетности;

• проверку проекта нормативных материалов в производственных условиях;

• оформление сборника нормативных материалов в целом.

2. Проведение изучения затрат рабочего времени на рабочих местах.

Указанные работы включают:

• осуществление подготовки к наблюдениям, выбираются исполнители, за работой которых будут вестись наблюдения, уточняется соответствие технологии, организации рабочего места и его обслуживания проектируемым;

• проведение непосредственных замеров рабочего времени (хронометраж, фотографии рабочего времени, видеосъемка трудовых процессов и т.д.) или моментных наблюдений; при этом максимально используются материалы, связанные с установлением норм затрат труда на выбранных предприятиях;

• проведение технических расчетов, экспериментальных и других исследовательских работ, обработка собранных материалов.

3. Проведение обработки собранных материалов.

Данные работы включают:

• анализ и обобщение результатов изучения затрат рабочего времени, разработка нормативов (норм) затрат труда;

• уточнение основных факторов, влияющих на величину затрат труда; вывод эмпирических (основанных на опыте) формул – зависимостей между значениями влияющих факторов и величинами затрат труда;

• подготовку проекта нормативного документа в первой редакции, а также инструктивных указаний о порядке проведения его проверки непосредственно на предприятии;

• определение конкретных предприятий (учреждений, организаций), их структурных подразделений для проведения на них проверки нормативных материалов;

• направление проекта нормативного документа с инструктивными указаниями о порядке проведения его проверки на выбранные предприятия (учреждения, организации), в их структурных подразделения.

4. Проверка нормативных материалов в производственных условиях.

Целью проверки является выявление характера уточнений и дополнений, подлежащих внесению в проект.

5. Подготовка окончательной редакции нормативных материалов.

Проводится анализ и изучение результатов проверки проекта нормативного документа в производственных условиях, обобщение полученных отзывов, замечаний и предложений.

Пересмотр установленных норм труда согласно статье 160 ТК РФ может иметь место по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морального устаревшего оборудования.

Следует обратить внимание, что не может являться основанием для пересмотра ранее установленных норм достижение высокого уровня выработки продукции (оказания услуг) отдельными работниками за счет применения по их инициативе новых приемов труда и совершенствования рабочих мест (то есть передовых методов и форм организации труда).

Замена и пересмотр единых и типовых норм осуществляется органами, их утвердившими.

Проверка действующих на предприятии (в учреждении, организации) норм труда осуществляется аттестационными комиссиями, утвержденными руководителями предприятий (учреждений, организаций).

По результатам проверки по каждой норме принимается решение: аттестовать или не аттестовать. Аттестованными признаются технически обоснованные нормы, соответствующие достигнутому уровню техники и технологии, организации производства и труда.

Устаревшие и ошибочно установленные нормы признаются не аттестованными и подлежат пересмотру. Устаревшими, в частности, должны считаться нормы, действующие на работах, трудоемкость которых уменьшилась в результате общего улучшения организации производства и труда, роста профессионального мастерства и совершенствования производственных навыков рабочих и служащих. Ошибочными могут считаться нормы, при установлении которых были неправильно учтены организационно-технические условия или допущены неточности в применении нормативных материалов, либо в проведении расчетов.

При проверке норм затрат труда администрация обязана обеспечить тщательную проверку выполнения предусмотренной нормами технологии на всех операциях трудового процесса, соответствия фактически выполненного объема работ объемам, заложенным при расчете норм. Одновременно администрация обязана исходя из конкретных производственных условий при проверке норм рационализировать технологические процессы тех операций, условия выполнения которых, предусмотренные нормами, не соответствуют достигнутому уровню организации производства и труда, передовому опыту.

Пересмотр устаревших норм осуществляется в сроки и в размерах, устанавливаемых руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.

Пересмотр ошибочных норм осуществляется по мере их выявления по согласованию с профсоюзным комитетом.

Основаниями для применения поправочных коэффициентов к нормам и нормативам могут послужить освоение производственных мощностей, новой техники, технологии, новых видов продукции или несоответствие фактических организационно-технических условий производства предусмотренным во вновь вводимых нормах и нормативах.

В целях планомерной работы по снижению трудовых затрат, обеспечению прогрессивности действующих норм, на предприятии (в учреждении, организации) до начала года может разрабатываться календарный план замены и пересмотра норм труда.

Разработка плана осуществляется на основе намеченных к внедрению мероприятий плана технического развития и совершенствования производства и других мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда, снижение трудоемкости выполнения работ и сокращение численности за счет сокращения трудовых затрат.

В календарном плане предусматриваются, во-первых, разработка норм на новые работы и работы, ранее не охваченные нормированием труда, и, во-вторых, пересмотр норм, признанных в результате их проверки устаревшими.

Размер пересмотра каждой устаревшей нормы затрат труда, указываемый в календарном плане и являющийся основой расчета экономического эффекта, определяется ориентировочно по результатам ее проверки.

Проект календарного плана замены и пересмотра норм затрат труда администрацией предприятия выносится на обсуждение трудового коллектива и с учетом его рекомендаций утверждается руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.

Администрация предприятия обязана разъяснить каждому работнику основания пересмотра норм, ознакомить его с методами, приемами труда и условиями, при которых они должны применяться.

Мероприятия календарного плана замены и пересмотра норм обязательно должны быть тесно увязаны с соответствующими показателями экономического и социального развития предприятия и взаимными обязательствами коллективного договора, соглашения.

Во всех случаях в соответствии со статьей 162 ТК РФ о введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее чем за два месяца до их введения (до принятия ТК РФ согласно статье 103 Кодекса законов о труде РФ извещение должно было производиться не позднее чем за один месяц).

Утвержденные в установленном порядке нормативные материалы для нормирования труда внедряются на предприятиях, в учреждениях, в организациях в соответствии с их областью применения и сферой действия.

Нормативные материалы водятся в действие приказом руководителя по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Для обеспечения эффективного внедрения и освоения нормативных материалов и норм, разработанных на их основе, на предприятиях, в учреждениях и в организациях рекомендуется проведение следующих мероприятий:

• проверка организационно-технической подготовленности производственных участков и рабочих мест к работе по новым нормам (насколько организационно-технические условия выполнения работ соответствуют условиям, предусмотренным новыми нормами времени);

• планирование и реализация в короткие сроки организационно-технических мероприятий по устранению выявленных недостатков в организации труда и производства, а также по улучшению условий труда;

• ознакомление с новыми нормами времени всех работающих, которые будут работать по ним, в сроки в соответствии с действующим законодательством.

Ознакомление с новыми нормами должно сопровождаться проведением массовой разъяснительной работы, инструктажа работающих, а в необходимых случаях и обучением их работе в новых организационно-технических условиях.

Если при проведении указанной выше работы выяснится, что на предприятии (в учреждении, организации) существующие организационно-технические условия более совершенны, чем условия, предусмотренные в отраслевых нормах или нормативах, и действующие местные нормы на соответствующие работы более прогрессивны, чем новые нормы, то новые отраслевые нормы или нормативы не внедряются.

На тех предприятиях, где фактические организационно-технические условия совпадают с условиями, предусмотренными в сборнике, новые нормы или нормативы вводятся без каких-либо изменений.

По мере внедрения на предприятии (в учреждении, организации), нового оборудования и технологической оснастки, более совершенной технологии и организации производства и труда, чем предусмотрено в нормативных материалах, обеспечивающих рост производительности труда, введенные нормы затрат труда, рассчитанные на их основе, могут быть заменены новыми, более прогрессивными местными нормами времени.

В рамках введения, пересмотра и замены нормы труда, администрация предприятия (учреждения, организации) со своей стороны, во-первых, должна обеспечить нормальные условия работы для выполнения норм выработки, в том числе:

• исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования;

• своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией;

• надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;

• условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.

Во-вторых, администрация обязана разъяснить каждому работнику (бригаде) основания замены или пересмотра норм, ознакомить его с методами, приемами труда и условиями, при которых они должны применяться.

Нормирование труда рабочих-повременщиков

Нормирование труда рабочих-повременщиков может осуществляться путем разработки нормированных заданий, которые предусматривают собой состав и последовательность выполнения работ, а также их объем. При этом объем работы могут быть выражены в трудовых (нормо-часах) или натуральных (штуки, тонны и т.д.) показателях.

Нормированное задание – это установленный объем работы, который работник или группа работников (в частности, бригада) обязаны выполнять за рабочую смену, рабочий месяц (соответственно-сменное и месячное нормированное задание) или в иную единицу рабочего времени на повременно оплачиваемых работах.

Нормированные задания разнообразны, однако принципы их определения одинаковы. Они разрабатываются на основе действующих норм затрат труда и могут содержать индивидуальные и коллективные затраты труда, устанавливаемые с учетом заданий по повышению производительности труда и экономии материальных ресурсов. Эти задания устанавливаются исходя из имеющихся на каждом рабочем месте возможностей. Поэтому нормированные задания в отличие от норм затрат труда могут устанавливаться только для конкретного рабочего места и с учетом только ему присущих особенностей и возможностей мобилизации внутрипроизводственных резервов повышения эффективности труда.

Применение нормированных заданий в сочетании с системой стимулирования труда за результаты их выполнения могут выступать в качестве основы улучшения организации и учета труда, эффективности производства.

В нормированных заданиях указываются состав и объем работ, зона обслуживания, регламент выполнения заданий исходя из технически обоснованных норм и нормативов трудовых затрат.

В зависимости от характера выполняемых работ различается два вида заданий:

• нормированное задание на выполнение стабильных работ, объем и состав которых может быть заранее определен;

• нормированное задание на выполнение нестабильных работ, то есть работ, объем и состав которых не может быть заранее определен (к примеру, для рабочих, занятых наладкой, ремонтом и техническим обслуживанием оборудования и сооружений.

Задания могут составляться на квартал, месяц, неделю, сутки и смену. Выдаются задания перед началом выполнения работ. Контроль за выполнением нормированных заданий осуществляется путем учета объема и качества выполненных работ, фактически отработанного времени.

Заметим, что нормированные задания следует отличать от применяемых на практике производственных заданий, устанавливаемых рабочим-сдельщикам дополнительно к нормам выработки. Производственные задания не являются нормами труда, а служат в качестве показателей нормирования и учитываются обычно при премировании.

Нормированные задания по возможности следует выдавать также при совмещении профессий (должностей), а также при совместительстве.

Нормирование труда рабочих-сдельщиков

При нормировании труда рабочих-сдельщиков используются сдельные расценки – размер оплаты за выработку единицы продукции (изделия) или за выполнение определенной операции при сдельной оплате труда.

Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Кроме того, сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

При коллективной сдельной оплате труда применяются как индивидуальные (пооперационные), так и коллективные расценки. Индивидуальные расценки рассчитываются в том же порядке, что и сдельные расценки при индивидуальной оплате. Коллективные же сдельные расценки рассчитываются исходя из пооперационных либо комплексных (агрегатных) норм выработки. Коллективные сдельные расценки определяются путем деления общей суммы тарифных ставок всех членов бригады на норму выработки продукции.

Все дополнительные работы, не входящие в комплексную норму, и следовательно, не учтенные коллективной сдельной расценкой, оплачиваются бригаде отдельно по тем нормам и расценкам, которые установлены на эти работы.

4.3. Общий порядок разработки и внедрения норм и нормативов по труду

Универсальным измерителем количества труда, затраченного на выполнение той или иной работы, является рабочее время. Поэтому нормы труда определяются через количество рабочего времени, необходимого для выполнения определенной работы или через объем работы, который должен быть выполнен в единицу времени.

Законодательные основы регулирования вопросов нормирования труда нашли свое отражение в главе 22 Трудового кодекса РФ (далее по тексту – ТК РФ), а также в «Положении об организации нормирования труда в народном хозяйстве», утвержденном Постановлением Госкомтруда и Президиума ВЦСПС от 19 июня 1986 года № 226/П-6 (далее по тексту – Положение по нормированию труда).

При нормировании используются нормы и нормативы.

Под нормой понимается количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ, под нормативом – количество времени, необходимого на выполнение отдельных элементов производственного или трудового процесса.

Статья 160 ТК РФ выделяет такие нормы труда, как нормы выработки, времени, обслуживания.

Положение по нормированию труда среди норм и нормативов выделяет норму времени, норму выработки, норму обслуживания, норму численности, норматив численности.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников (в частности, бригадой) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.

Норма состоит из нормы подготовительно-заключительного времени и нормы штучного времени, состоящей из оперативного времени, времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности. Классификация норм (нормативов труда представлена на рисунке 4.4.

Норма выработки – это установленный объем работы (количество единиц продукции), который работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнить (изготовить, перевезти и т.д.) в единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях.

Норма выработки является величиной производной от нормы времени и определяется делением рабочего времени исполнителей нормируемой работы за учетный период на норму времени.

Норма обслуживания – это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Эти нормы предназначаются для нормирования труда работников, занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест, а также для лиц, обслуживающих ЭВМ и уборщиц. Кроме того, нормы обслуживания разрабатываются для установления норм времени (выработки) при многостаночной работе, а также в тех случаях, когда нецелесообразно нормирование труда работников на основе норм времени (выработки), то есть при полной автоматизации работы.

Разновидностью нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников, которыми должен руководить один руководитель.

С нормой обслуживания связано понятия нормы времени обслуживания, под которой понимается величина затрат рабочего времени, установленная для обслуживания единицы оборудования, производственных площадей или других производственных единиц в определенных организационно – технических условиях.

Норма численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ в определенных организационно-технических условиях. По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, их структурным подразделениям.

Норматив численности – заранее установленная расчетная величина, представляющая собой количество работников, которых можно содержать для обслуживания того или иного объекта или выполнения определенного объема работ (то есть устанавливается на основе норм обслуживания).

Нормы труда могут устанавливаться на отдельную операцию (операционная норма) и взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма). Последние устанавливаются из расчета на планово-учетную (учетную) единицу продукции (работ), как правило, на законченное изделие, узел, объем работ, этап или объект строительства.

Единые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях производства в одной или в ряде отраслей, и являются обязательными к применению на всех предприятиях при нормировании труда работников на соответствующих видах работ. Единые нормы утверждаются на определенный срок.

Нормы труда определяются по нормативным материалам, к которым относятся нормативы по труду.

Нормативы по труду – это регламентированные значения (величины) затрат труда (времени) на выполнение отдельных элементов (комплексов) работ, обслуживание единицы оборудования, рабочего места, бригады, структурного подразделения и т.д., а также численности работников, необходимых для выполнения производственных, управленческих функций или объеме работ, принятого за единицу измерения, в зависимости от конкретных организационно-технических условий и факторов производства. К нормативам по труду относятся также нормативы режимов работы технических средств, оборудования, по которым устанавливаются оптимальные режимы протекания процесса и определяется основное (технологическое) машинное и машинно-ручное время.

Нормативные материалы для нормирования труда служат базой для расчета обоснованных норм затрат труда, и должны отвечать следующим основным требованиям:

• соответствовать современному уровню техники и технологии, организации производства и труда;

• учитывать в максимальной степени влияние технико-технологических, организационных, экономических и психофизиологических факторов;

• обеспечивать высокое качество устанавливаемых норм труда, оптимальный уровень напряженности (интенсивности) труда;

• соответствовать требуемому уровню точности;

• быть удобными для расчета по ним затрат труда на предприятиях (в учреждении, организации) и определения трудоемкости работ;

• обеспечивать возможность использования их в автоматизированных системах и персональных электронно-вычислительных машинах для сбора и обработки информации, разработки норм труда.

Нормы труда устанавливаются:

• на отдельную операцию (операционная или дифференцированная норма);

• взаимосвязанную группу операций (укрупненные нормы);

• на законченный комплекс работ (комплексная норма).

Степень дифференциации или укрупнения норм определяется конкретными условиями организации производства и труда.

По сфере применения нормативные материалы для нормирования труда подразделяются на межотраслевые, отраслевые (ведомственные, профессиональные) и местные.

Межотраслевые нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) двух и более отраслей экономики.

Отраслевые (ведомственные, профессиональные) нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) одной отрасли экономики.

Местные нормы труда разрабатываются на предприятиях (в учреждениях, организациях) в тех случаях, когда отсутствуют межотраслевые и отраслевые нормативные материалы, а также при создании более прогрессивных организационно-технических условий или их несоответствии по сравнению с учтенными при разработке действующих отраслевых нормативных материалов.

Типовые нормы труда согласно статье 161 ТК РФ разрабатываются и утверждаются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Постановлением Правительства РФ от 11 ноября 2002 года № 804 «О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда» определено, что типовые нормы труда разрабатываются федеральным органом исполнительной власти, на который возложены управление, регулирование и координация деятельности в отрасли (подотрасли) экономики.

Типовые межотраслевые нормы труда утверждаются Минтрудом России.

Типовые профессиональные, отраслевые и иные нормы труда утверждаются федеральным органом исполнительной власти по согласованию с Минтруда России.

Типовые нормы труда утверждаются федеральным органом исполнительной власти в соответствии с правилами подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти.

Пересмотр типовых норм труда в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, осуществляется в порядке, установленном для их разработки и утверждения.

Местные нормативные материалы разрабатываются на отдельные виды работ в тех случаях, когда отсутствуют соответствующие межотраслевые и отраслевые нормативные материалы. Местные нормативные материалы утверждаются администрацией предприятия.

Нормы могут устанавливаться как на стабильные работы (постоянные нормы), так и на период освоения тех или иных видов работ при отсутствии нормативных материалов для нормирования труда (временные нормы), или на отдельные виды работ, носящие единичный характер (разовые или единичные нормы).

Срок действия временных норм, как правило, составляет:

• разработанных непосредственно на предприятии, в учреждении, организации – 3 месяцев;

• разработанных вышестоящей организацией – не более 6 месяцев;

• разработанных Министерством (ведомством) – не более одного года.

Разовые нормы устанавливаются на отдельные работы, носящие единичный характер (внеплановые, аварийные, случайные и другие работы, не предусмотренные технологией), и действуют, пока эти работы выполняются, если для них не введены временные или постоянные нормы.

Обязательным для предприятий соответствующих министерств и ведомств Российской Федерации являются отраслевые и межотраслевые нормы и нормативы.

Во всех случаях нормы труда должны быть обоснованными с технической, экономической, организационной, психофизиологической и социальной сторон.

С экономической стороны нормы должны быть эффективны с точки зрения минимизации затрат труда, с психофизиологической – должны обеспечивать сохранение здоровья работников, с социальной стороны должны устанавливаться нормы, в выполнении которых заинтересованы работники, с технической стороны нормы должны соответствовать уровню техники и технологии, организации производства и труда.

Техническое обоснование учитывает выявление и анализ технических факторов, зависящих от производства, проектирование технологических режимов работы оборудования. Организационное обоснование предполагает, что при расчете норм должны учитываться прогрессивные методы организации производства и труда.

Экономическое обоснование предусматривает анализ влияния разрабатываемых норм на производительность труда, качество и себестоимость продукции и другие показатели производства.

Психофизиологическое обоснование подразумевает выбор оптимального варианта трудового процесса, протекающего в благоприятных условиях с нормальной интенсивностью труда и рационального режима труда и отдыха в целях сохранения здоровья работающих, их высокой работоспособности и жизнедеятельности.

Согласно статье 160 ТК РФ нормы труда должны устанавливаться в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда.

Введение, а также замена и пересмотр норм труда оформляются локальными нормативными актами организации (приказом, распоряжением, положением по нормированию и т.п.) и с учетом мнения представительного органа работников (профсоюзного органа, совета трудового коллектива и т.п.).

4.4. Методы нормирования труда

Под методом нормирования понимается совокупность приемов, расчетов и их последовательность при нормировании труда.

В процессе установления обоснованных норм (нормативов) труда анализируются:

а) производственные возможности оборудования и инструмента;

б) технологические режимы процессов обработки;

в) ручные трудовые приемы и действия с целью их совмещения и сокращения длительности при обеспечении полной безопасности и нормальных условий труда;

г) основные элементы организации рабочего места и их влияние на продолжительность выполнения операции;

д) основные элементы организации труда (в частности, уровень его специализации).

Методы нормирования можно классифицировать по двум признакам: степени использования принципов научной организации труда (НОТ) и степени дифференциации трудовых (технологических) процессов и операций изготовления продукции (рис. 4.5).

Суммарные (опытно-статистические) методы нормирования характеризуются тем, что норма времени на операцию или работу определяется в целом, без поэлементного анализа и проектирования оптимальных условий, режимов и приемов работы. Нормировщик на основе статистики аналогов операций или работы и путем выборочного хронометража устанавливает норму времени, тем самым отражая фактически сложившиеся условия производства и достигнутый уровень производительности труда.

Такие нормы труда не отвечают требованиям научной организации труда, носят приблизительно-оценочный характер, поэтому применимы при индивидуальном и мелкосерийном характере производства.

Аналитические методы нормирования заключаются в обязательном разбиении операции на нормируемые элементы (технологические и трудовые), анализе производственных факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента, проектировании рациональной структуры операции и расчете или установлении технически обоснованных нормативов времени.

Различают две разновидности аналитических методов:

• аналитически-расчетные;

• аналитически-исследовательские.

Аналитически-расчетные методы заключаются в дифференциации трудового процесса на такие составляющие элементы, по которым технологами установлены режимы работы основного технологического оборудования. На основе справочных данных и нормативных материалов нормировщик рассчитывает для параметров обрабатываемой детали нормативы времени и суммарную норму труда. Эти методы применяются в массовом и крупно - серийном производстве.

Аналитически-исследовательские методы используются также для массового производства в тех случаях, когда для изготавливаемых ориги­нальных деталей, сборочных единиц отсутствуют необходимые нормативные данные. Они заключаются в непосредственном изучении технологической операции с ее дифференциацией на отдельные элементы, путем проведения фотографии рабочего времени, хронометража при условиях рациональной организации труда и производства на рабочем месте. При множественности наблюдений за выполнением одной и той же технологической операции разными рабочими, эти методы позволяют на основе обобщения результатов наблюдений и выведения средних показателей установить технически обоснованные нормативы времени.

Степень дифференциации трудовых процессов напрямую связана со степенью детализации разрабатываемых технологических процессов. Она же определяет и трудоемкость нормирования.

Самое трудоемкое дифференцированное нормирование применяется для условий массового и крупносерийного производства при детально проработанных технологических процессах и дополняется микроэлементным нормированием, когда изучаются отдельные трудовые приемы и движения, изыскиваются способы сокращения времени их выполнения.

Укрупненное нормирование применяется в условиях опытного, единичного и мелкосерийного производства, когда технологические процессы разработаны, укрупнено или представлены в виде маршрутных карт. Соответственно и трудовые процессы не могут быть детализированы. При этом используются нормативные и справочные материалы, в которых представлены укрупненные нормативы по определенным видам обработки, типоразмерам обрабатываемых поверхностей, технологическим переходам и комплексам трудовых приемов. Укрупненное нормирование является модификацией аналитически - расчетного метода и обеспечивает разработку технически обоснованных нормативов времени, с достаточной степенью точности и минимальными трудозатратами на нормирование.

Наиболее укрупненный метод нормирования – это расчет по типовым нормативам времени, устанавливаемым для групп конструктивно и техноло­гически однородных деталей.

По аналогии с групповой технологией разработки техпроцессов такой метод можно назвать групповым нормированием. Он отличается наименьшей трудоемкостью при непосредственном нормировании, но требует кропотливой подготовки. Применяется совместно с групповым проектированием технологических процессов на основе разработки на предприятиях следующих нормативных материалов: классификатора обрабатываемых деталей с их разделением по группам и типоразмерам; типовых технологических карт обработки для каждой группы конструктивно и технологически однородных деталей; таблиц типовых норм времени по группам деталей и видам обра­ботки.

4.5. Нормы времени и выработки, порядок их определения

Норма времени или трудоемкость операций – основной исходный норматив при определении меры оплаты труда. Труд на производстве нормируется, прежде всего, продолжительностью рабочего времени, как законодательно установленного периода, в течение которого трудящиеся обязаны выполнять порученную им работу в соответствии со своей специализацией и квалификацией.

Для выявления нормируемых и ненормируемых затрат рабочего времени оно подразделяется на следующие структурные составляющие:

а) время работы, состоящее из затрат на выполнение производственного задания и затрат, не обусловленных производственным заданием, являющихся прямыми потерями рабочего времени;

б) время перерывов, подразделяемое на нормативные перерывы на отдых и личные надобности; перерывы по организационно – техническим причинам (простои); перерывы, связанные с нарушениями трудовой, технологической, исполнительской дисциплины.

Время выполнения производственного задания включает следующие элементы:

1) подготовительно – заключительное время, обусловленное необходимостью подготовки рабочего места перед началом конкретной работы и после ее завершения (обычно это время связывают с партией однородных последовательно обрабатываемых на рабочем месте деталей);

2) оперативное время, повторяющееся с каждой единицей изготовляемой продукции и состоящее из основного времени (технологического, т.е. времени работы оборудования) и вспомогательного времени, связанного с управлением оборудованием и инструментом в процессе изготовле­ния детали;

3) дополнительное время, включающее регламентированные перерывы на отдых и личные надобности, время на техническое и организационное обслуживание рабочего места. Норма времени компонуется из затрат, которые являются необходимыми при изготовлении продукции. В структуру технически обоснованной нормы времени включаются затраты общесменные (партионные), т.е. подготовительно – заключительное время, и затраты, связанные с изготовлением каждой единицы продукции (штуки), получившие название штучного времени (рис. 4.6).

Таким образом, норма времени – это время, затраченное на выполнение определенной операции. Она рассчитывается для серийного и массового производства и совпадает с нормой штучного времени:

(4.1)

где Т_оп – время оперативной работы; Т_обс – время работы по обслуживанию рабочего места; Т_отд – время перерывов на отдых и личные надобности; Т_пт – время регламентированных перерывов, обусловленных технологией и организацией производства;

Норма штучно-калькуляционного времени определяется по формуле:

(4.2)

где Т_пз – подготовительно заключительное время на партию предметов труда; n – размер партии.

Для различных типов производства применяются различные формулы расчета нормы штучного времени:

- для условий массового и крупносерийного производства, где время обслуживания рабочего места делится на время технического и организационного обслуживания, исчисляемое в процентах соответственно от основного и оперативного времени, норму времени находят по формуле:

(4.3)

- для условий среднесерийного и мелкосерийного производства:

(4.4)

где А_орг – время на организационное обслуживание рабочего места, % к основному времени; А_отд – время на отдых и личные надобности рабочего, % к оперативному времени; в_тех – время на технологическое обслуживание рабочего места; А_пт – время перерывов, обусловленных технологией и организацией производственного процесса, % к оперативному.

При выполнении работ, характеризующихся одновременной обработкой некоторого количества изделий или определенной партии сырья, норма времени устанавливается исходя из нормативной длительности технологического процесса, необходимой для обработки данного количества продукции, вспомогательного времени, времени обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности, и с учетом нормы обслуживания.

При расчетах используются формулы:

(4.5)

или

(4.6)

где Н_о – норма обслуживания; q – объем работ в единицу времени;

Основное время (Т_о) определяется по общей формуле:

(4.7)

где Q – общий объем работ.

На станочных работах основное время определяется по формуле:

(4.8)

где L – длина обработки детали, мм; S – подача инструмента (детали) на один оборот шпинделя, мм; n – число оборотов шпинделя за 1 мин.; i – число проходов резца.

Норма выработки определяется как частное от деления фонда времени, в качестве которого целесообразно брать продолжительность смены, на норму времени. В общем виде норма выработки рассчитывается по формуле:

(4.9)

где Т_Д – период рабочего времени (час, смена и т.д.).

В случаях индивидуальной организации труда, норма выработки определяется:

1. В единичном производстве:

, (4.10)

2. В серийном производстве:

(4.11)

3. В массовом производстве:

(4.12)

(4.13)

Между нормой времени (х) и нормой выработки (у) существует обратная взаимосвязь:

(4.14)

Если норма времени рассчитывается по формуле (4.5), то для определения нормы выработки применяется формула:

(4.15)

Если норма времени определяется по формуле (4.6), то для определения нормы выработки применяется формула:

(4.16)

В непрерывных аппаратурных процессах норма выработки определяется по формуле:

(4.17)

где Т_пл – длительность расчетного периода, ч.; К – коэффициент, учитывающий время простоя оборудования в планово-предупредительном ремонте; q_ц – количество продукции, выпускаемой с единицей оборудования за один цикл; Н_по – норма производительности оборудования в единицу времени.

Норма производительности оборудования определяется по формуле:

(4.18)

где А – теоретическая производительность оборудования в норму времени; К_пв – коэффициент полезного времени работы оборудования; К_н – коэффициент, учитывающий неполное использование технических возможностей оборудования по причинам, связанных с технологией и организацией производства.

В периодических процессах норма выработки определяется по формуле:

(4.19)

где Т_см – длительность смены; Т_ц – длительность цикла; Q_ц – съем продукции за цикл; N – количество обслуживаемых агрегатов.

Если в изготовлении продукции при выполнении задания участвует не один, а группа рабочих, то формула расчета нормы выработки примет вид:

(4.20)

где Т_р – продолжительность периода, на который устанавливаются нормы выработки, час, смена, сутки, месяц; Ч – число рабочих, участвующих в выполнении работы; Н_вр – норма времени, необходимая для выполнения единицы продукции, чел-ч., чел-мин.

Комплексная норма времени при бригадной организации труда определяется с учетом коэффициента эффекта бригадного труда по формулам:

(4.21)

(4.22)

где n – количество деталей, входящих в бригадокомплект; Н_вi – норма времени на изготовление i-го вида детали бригадокомплекта чел.-ч; Н_вj – норма времени на j-ю операцию, чел.-ч; m – количество операций, необходимых для изготовления i-й детали.

В массовом и крупносерийном производстве при стабильном выпуске продукции и при включении в состав бригады – рабочих повременщиков и специалистов комплексная норма времени на бригадокомплект определяется по формуле:

(4.23)

где Т_рп – норма времени, отражающая затраты труда входящих в бригаду рабочих-повременщиков на изготовление одного бригадокомплекта, чел.-ч; Т_сп – норма времени, отражающая затраты труда входящих в бригаду специалистов на изготовление одного бригадокомплекта, чел.-ч.

Комплексная норма выработки для бригады определяется по формуле:

(4.24)

где Ф_раб – сменный фонд рабочего времени бригады.

4.6. Расчет норм соотношений

Нормы соотношений характеризуют расчетные и эмпирические зависимости, устанавливаемые между числом обслуживаемых объектов (агрегатов, станков, рабочих) и числом исполнителей (нормы обслуживания), между числом работников и числом обслуживаемых ими объектов (нормы численности), между числом подчиненных работников и числом их руководителей (нормы управляемости).

Норма обслуживания объектов (станков, агрегатов, рабочих) одним вспомогательным рабочим, рассчитывается по формуле:

(4.25)

где Т_см – продолжительность рабочей смены; Н_во – норма времени на обслуживание единицы оборудования; Н_в – норма времени на единицу объема работы; n – количество единиц работы; К – коэффициент, учитывающий выполнение дополнительных функций, не учтенных нормой времени, а также время на отдых и личные надобности.

Норма обслуживания в условиях непрерывных и аппаратурных процессов устанавливается на основе нормы времени обслуживания. Расчет производится по формуле:

(4.26)

где Н_ВРО – норматив времени на обслуживание одной единицы оборудования (н-ч); Н_ВПР – норматив времени на переход между объектами обслуживания.

В условия периодических (циклических) процессов норма обслуживания рассчитывается по формуле:

, (4.27)

где Т_ц – время цикла; Т_з – время занятости рабочего оперативной работой за цикл; Т_ДЗ – коэффициент допустимой загруженности рабочего оперативной работой.

Расчет коэффициента допустимой загруженности рабочего оперативной работой производится по формуле:

(4.28)

где Т_см – продолжительность смены; Т_пз – время подготовительно-заключительной работы; Т_отд – время на отдых и личные надобности; К_с – коэффициент, учитывающий совпадения занятости рабочего на одном оборудовании с остановкой другого.

При маршрутном обслуживании К_с = 1.

Если длительность операции больше длительности смены и Т_ц больше Т_см, то определяется количество циклов за смену а затем рассчитывается сумма оперативного времени за цикл: .

Норма многостаночного обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

1. При обслуживании станков-дублеров:

(4.29)

где Т_ма – время машинно-автоматической работы на одном станке; К_ив – коэффициент использования машины во времени; Т_з – время занятости рабочего на одном станке, мин.

2. При обслуживании станков с различными производственными циклами принимается во внимание время машинно-автоматической работы на одном станке и время занятости рабочего на одном станке. Норма многостаночного обслуживания при этих условиях определяется по формуле:

(4.30)

Значение К_ив принимается в единичном и мелкосерийном производстве – 0,65-0,75; серийном – 0,70-0,80; крупносерийном – 0,75-0,85; массовом – 0,85-0,90.

Время занятости рабочего определяется по формуле:

(4.31)

где Т_вп, Т_внп – вспомогательное время, соответственно перекрываемое и не перекрываемое основным; Т_а – время активного наблюдения за машиной; Т_п – время перехода от одной машины к другой.

Длительность цикла определяется по формуле:

при этом (4.32)

Свободное время работы в одном цикле определяется по формуле:

(4.33)

В условиях автоматизированных производственных процессов норма производительности (выработки) определяется по формулам:

или (4.34)

где или .

Норма численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ. Норма численности – это обратная величина нормы обслуживания и определяется по формулам:

(4.35)

(4.36)

где О – общее количество обслуживаемых единиц оборудования; Н_вр – норма времени на единицу объема работ.

Нормы обслуживания и численности применяются для расчетов числен­ности обслуживающего персонала (вспомогательных рабочих), а также для нормирования управленческих работ, имеющих нестабильный характер, но с повторяющимися элементами в содержании труда (диспетчеры, табельщики, учетчики и т.д.).

Для расчета численности рабочих определяются: а) норма явочной численности по одной из формул:

, (4.37)

, (4.38)

где К_см – коэффициент сменности; Н_ч.сп – норма списочной численности.

Норма явочной численности – это количество работников, необходимых для обслуживания определенного конкретного числа оборудования или выполнения определенных функций;

б) для целей планирования вычисляется списочная численность рабочих:

, (4.39)

где Ф_н – номинальный фонд рабочего времени в периоде (дни); Ф_р – реальный фонд рабочего времени.

Норма управляемости определяет оптимальное число работающих или производственных звеньев, деятельностью которых может качественно уп­равлять один руководитель. В основе расчета таких норм лежат следующие эмпирические зависимости, установленные институтом труда путем их апробирования на различных объектах:

1) устанавливается зависимость труда руководителя от основных производственных факторов.

Например, для мастеров производственных участков на машиностроительных заводах

, (4.40)

где Р_оц – число основных производственных рабочих в цехе; С_р – средний разряд работ; К_п – коэффициент, учитывающий тип производства (1 - единичный; 2 – мелкосерийный; 3 – серийный; 4 – крупносерийный; 5 – массовый).

2) устанавливаются рекомендательные границы численности подчиненных у руководителей – администраторов для верхнего и среднего уровней управления на предприятиях. Например, для директора предприятия, его заместителей, начальников отделов и цехов рекомендуется принимать при формировании организационной структуры управления Н_упр = 6 – 12 чел;

3) устанавливается зависимость между списочной численностью рабо­чих на предприятии, трудоемкостью работ по управлению, рассчитываемой или определяемой ориентировочно по нормативным параметрам, и общей численностью управленческого персонала:

, (4.41)

где Ч_упр – общая численность инженерно-технических работников, служащих, администраторов (АУП) на предприятии; Т_упр – трудоемкость работ по управлению на предприятии в год на одного рабочего (ч); Ф_р – фонд реального рабочего времени одного рабочего в год (ч);

4) эмпирическим путем устанавливаются нормативные соотношения в определенных грани­цах между общей численностью промышленно-производственного персонала (ППП), численностью рабочих сдельщиков и числом инженерно-техничес­ких работников (ИТР) по определенной управленческой функции.

Нормы соотношений, таким образом, позволяют определить численность отдельных групп промышленно - производственного персонала по отношению к численности основных производственных рабочих, или количеству технологического оборудования.

4.7. Нормирование труда итр и служащих

Разнообразие выполняемых инженерами и служащими работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и формирования решений исключают возможность применения традиционных методов прямого, непосредственного нормирования их труда.

Однако необходимость объективного количественного измерения их труда этим не устраняется, но разработка необходимой системы нормативов времени существенно осложняется, так как исследовать труд традиционными методами изучения наблюдением невозможно.

Лишь некоторые систематически повторяющиеся работы строго определённого содержания (например, контроль, испытание определённого качественного параметра изделия, печатание и др.) могут быть пронормированы по результатам непосредственного изучения времени их выполнения.

Для всех других видов инженерного, управленческого труда и процессов обслуживания производства нормативы времени устанавливаются косвенно по статистическим или фактическим данным, с учётом основных факторов, влияющих на трудоёмкость нормируемой работы.

Нормативы времени для нормирования труда ИТР и служащих могут быть выражены в виде трудоёмкости или нормативов численности исполнителей на определённый вид и объём выполняемой работы.

Нормативы трудоёмкости инженерных и управленческих работ в зависимости от способа их установления и точности могут быть:

• дифференцированными, т.е. по элементам процесса и факторам, определяющим продолжительность;

• укрупнёнными, устанавливаемыми в целом на определённый вид работы, или в виде допустимой численности исполнителей на выполнение определённых функций.

Нормативы численности персонала, занятого выполнением определённых функций, разработаны в НИИ труда.

В частности, разработана методика нормирования труда ИТР и служащих по функциям управления, базирующаяся на методах корреляционного анализа и даны расчётные формулы для определения численности ИТР и служащих в основных подразделениях аппарата управления предприятием (табл. 4.1). На базе этих формул могут разрабатываться специальные таблицы, в которых для конкретных значений фактора приводится полученная расчётом численность.

Таблица 4.1

Определение численности ИТР и служащих по функциям управления

И так, из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормиро­вания их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время помимо методики разработанной НИИ труда используются следующие методы нормирования управленческого труда:

• метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

• метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

• метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

Контрольные вопросы к главе 4

1. В чем состоит сущность нормирования труда?

1. Каковы основные задачи, принципы и функции нормирования труда?

2. Что понимается под методом нормирования труда?

3. В чем суть метода моментных наблюдений, как одного из специфических средств исследования трудовых процессов?

4. Какие нормы труда вам известны, каким образом они рассчитыва­ются?

5. Какие составляющие рабочего времени относятся к потерям и не включаются в норму времени?

6. В чем различие между нормами труда и нормативами по труду?

7. Каким образом классифицируются нормы труда и нормативы по труду?

8. Какой общий порядок разработки нормативов затрат рабочего времени?

9. В чем особенность расчета нормы штучного времени в единичном и массовом производстве?

10. Что характеризуют нормы соотношений.

11. Какие подходы используются для расчета норм управляемости?

12. В чем проявляется специфика нормирования труда ИТР и служащих;

Тестовые задания для закрепления материала главы 4

1. В чём проявляется сущность нормирования труда:

а) процесс нормирования труда предполагает расчёт норм труда для всех категорий персонала;

б) при нормировании труда осуществляется примерная оценка затрат труда работников на выполнение различных работ;

в) нормирование труда – это установление затрат труда для всех категорий персонала на основе изучения трудовой деятельности работающих и всех условий и осуществления;

г) нормирование труда производится для рабочих – сдельщиков с целью последующего расчёта их заработной платы.

2. Каким требованиям должна отвечать норма труда:

а) норма труда должна соответствовать специфике производства, возможностям оборудования и степени его морального и физического износа;

б) норма труда должна учитывать физические возможности работников, условия труда, степень их нормализации;

в) норма труда должна отвечать требованиям прогрессивности, объективности, технической, физической и экономической обоснованности;

г) норма труда должна быть экономически целесообразной, чтобы не допускать чрезмерного повышения доли живого труда в общей структуре затрат на продукцию.

3. Какие методы нормирования выделяют по степени использования принципов нот:

а) групповое нормирование;

б) укрупненное нормирование;

в) опытно-статистическое и аналитическое нормирование;

г) дифференцирование нормирование и суммарный метод нормирования.

4. Какие составляющие рабочего времени относятся к потерям и не включаются в норму времени:

а) обслуживание рабочего места;

б) время на отдых и личные надобности работников;

в) нарушение трудовой дисциплины и потери по организационно-техническим причинам;

г) подготовительно-заключительное время;

5. В чём суть метода моментных наблюдений, как одного из специфических средств исследования трудовых процессов:

а) метод моментных наблюдений позволяет зафиксировать, что происходит на рабочих местах в определённый момент времени, на основе чего делается ориентировочный срез занятости рабочих в течение смены;

б) метод моментных наблюдений позволяет повысить производительность труда нормировщиков, составляя средние балансы затрат и потерь рабочего времени за смену у всех работников подразделения путём нескольких фиксаций занятости работников в течение смены;

в) метод моментных наблюдений – действенный метод контроля трудовой деятельности работников со стороны менеджеров, т.к. он позволяет зафиксировать виды затрат и потерь рабочего времени;

г) метод моментных наблюдений позволяет установить норму занятости рабочего на основных операциях трудового процесса.

6. Чем отличается норма длительности операции от нормы времени на операцию:

а) норма длительности операции равна норме времени, умноженной на число исполнителей;

б) норма времени (трудоёмкость операции) характеризует затраты труда на операцию, а норма длительности операции отражает её продолжительность во времени;

в) норма длительности измеряется в календарном времени, а норма времени – в нормо-часах (человеко-часах);

г) норма длительности операции характеризует фактический временной отрезок от начала до окончания её выполнения, а норма времени отражает прогнозный расчёт временных затрат на выполнение операции.

7. В чем заключается смысл косвенного нормирования труда:

а) косвенное нормирование труда обеспечивает повышение производительности труда основных производственных рабочих;

б) в мотивации труда вспомогательных и обслуживающих рабочих и его увязки с основной производственной деятельностью;

в) косвенное нормирование труда применяется для основных производственных рабочих, когда затруднен непосредственный расчет норм труда;

г) косвенное нормирование труда характеризует выражение норм затрат труда через косвенные показатели (интенсивность труда, затраты физической и умственной энергии и др.).

8. Какие виды норм труда включают нормы соотношений и почему они так названы:

а) нормы соотношений включают нормы занятости, темпа работы, допустимого утомления и как бы соотносят их с нормой времени;

б) нормы соотношений включают нормы тяжести труда, напряжённости труда, нормы выработки и также соотносят их с трудоёмкостью операций;

в) нормы соотношений включают нормы обслуживания, численности и управляемости, что обусловлено соотношением численности обслуживающего персонала, менеджеров с численностью основных рабочих;

г) нормы соотношений включают нормы выработки, соотнося их с нормами времени.

9. Что определяет норма управляемости и к каким видам норм относится:

а) норма управляемости характеризует число менеджеров, которые могут управлять предприятием, относится к нормам затрат труда;

б) норма управляемости определяет оптимальное число работающих или производственных звеньев, деятельностью которых может качественно управлять один менеджер, относится к нормам соотношений;

в) норма управляемости показывает общее количество подчиненных, которые находятся в подчинении у директора фирмы, относится к нормам затрат физической и эмоциональной энергии;

г) норма управляемости характеризует эффективность управления предприятием, организацией и отражает соотношение между объектом и субъектом управления.

10. В чем проявляется специфика нормирования труда итр и служащих:

а) в назначении нормирования, главным образом, для планирования работ;

б) в ориентации на типовые нормы времени и обслуживания;

в) в сложности нормирования творческих этапов труда ИТР и служащих;

г) в расчете норм времени для несложных рутинных процедур с переводом ИТР и служащих на смешанную систему оплаты труда.

Практические задания к главе 4

Задание 1

Обработать наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего дня (табл. 9): рассчитать коэффициент использования рабочего времени (К_исп); коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам (К_пот), коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины (К_нтд), возможный процент повышения производительности труда (П_пт) при частичном (на 70%) и полном устранении потерь рабочего времени; составить нормативный баланс рабочего дня и рассчитать максимально возможный П_пт при устранении всех потерь и лишних затрат рабочего времени; разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени и рассчитать их ожидаемую экономическую эффективность.

Исходные данные: нормативы подготовительно-заключительного времени на смену (ПЗ) – 20 мин; на обслуживание рабочего места (ОРМ) – 5%; на отдых и личные надобности (ОТЛ) – 8% оперативного времени (ОП); продолжительность смены Т_см = 480 мин; выработка на рабочего 60 тыс. руб. в год; численность рабочих – 30 человек; плановая прибыль – 15% от объема реализации продукции; удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукции – 30%.

Индексы затрат рабочего времени в графе 4 таблицы 4.2 означают:

НТД – нарушение трудовой дисциплины;

ПЗ – подготовительно-заключительное время;

ОП – оперативное время;

ОРМ – обслуживание рабочего места;

ОТЛ – отдых и личные надобности;

ПОТ – простои по организационно-техническим причинам.

Таблица 4.2

Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего дня

Методические рекомендации:

1. Рассчитать в соответствии с индексами суммарные затраты рабочего времени и заполнить таблицу 4.3.

Таблица 4.3

Фактический баланс рабочего времени

2. Рассчитать следующие показатели:

а) коэффициент использования рабочего времени по следующей формуле:

(4.42)

где ОТЛ^Н – нормативное время отдыха и личных надобностей, в данном примере составляет 8% от Т_ОП.

б) коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

(4.43)

в) коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины

(4.44)

где ОТЛ^ф – фактически затраченное время на отдых и личные надобности;

Расчет проверяется суммированием полученных показателей:

(4.45)

3. Определить возможное повышение производительности труда при условии сокращения прямых потерь рабочего времени (при частичном – К_с = 0,7 и полном – К_с = 1):

(4.46)

4. Составить нормативный баланс рабочего дня:

а) нормативное оперативное время определяется по формуле:

(4.47)

где

б) сумма всех значений нормативных затрат времени должна составлять продолжительность рабочей смены, в данном случае:

(ПЗ + ОП + ОРМ^н + ОТЛ^н) = 480 мин.

5. Заполнить таблицу 4.4 и сопоставить нормативный баланс рабочего дня с фактическим, в результате выявятся отклонения фактических затрат времени от нормативных.

Таблица 4.4

Результаты расчета нормативного и фактического баланса рабочего времени

6. Рассчитать максимально возможное повышение производитель­ности труда при условии устранения всех потерь и лишних затрат рабоче­го времени по следующей формуле:

(4.48)

Задание 2

Требуется определить норму выработки аппаратчика, обслуживающего аппарат непрерывного действия, если в течение восьмичасовой смены аппарат находился в планово-предупредительном ремонте 1 час, а за часработы он выпускает 1,2 т продукции.

Методические рекомендации:

Норма выработки аппаратчиков, обслуживающих аппараты непрерывного действия, рассчитывается по формуле:

(4.49)

где Т_д – продолжительность периода, для которого определяется норма выработки (смена, сутки, месяц, час); Т_пр – продолжительность простоя оборудования в планово-предупредительном ремонте, Q – выпуск продукции в натуральных измерителях за 1 час.

Задание 3

Рассчитать норму штучного времени (Т_ш) в условиях массового производства, если основное время обработки детали – 30 мин, вспомогательное время – 10 мин, А_орг – 1,5%, А_отд – 4%, А_пт – 2% оперативного времени; в_тех – 2% основного времени.

Задание 4

Рассчитать норму штучного времени (Т_ш) в условиях мелкосерийного производства, если оперативное время окраски узла составляет 10 мин, время на обслуживание рабочего места, время на отдых и личные надобности, и перерывы, обусловленные технологией и организацией производственного процесса, составляют соответственно А_обс – 3,5%; А_отд – 3% и А_пт – 2,5% оперативного.

Задание 5

На гальваническом участке бригада гальваников из пяти человек обслуживает три ванны с электролитом. Оперативное время гальванической обработки изделия Т_оп = 5 мин, количество изделий, покрываемых с единицы оборудования за 1 цикл обработки – 10ед., А_обс – 3%, А_пз – 2,5, А_пт – 2,5, А_отд = 3,5% оперативного времени.

Определить норму времени на единицу продукции.

Задание 6

В условиях непрерывного производственного процесса определить норму выработки и норму производительности оборудования, если: длительность расчетного периода – 8 часов; Коэффициент, учитывающий время простоя оборудования в планово-предупредительном ремонте равен 0,89; норма обслуживания – 2 станка; часовой выпуск продукции – 11 ед.; теоретическая производительность одного станка за смену – 84 ед.; коэффициент полезного времени – 0,96; коэффициент, учитывающий неполное использование технических возможностей оборудования по причинам, связанным с технологией и организацией производства – 0,97.

Задание 7

Определить занятость рабочего-многостаночника при работе на однотипных станках, оперативное время, продолжительность цикла, норму обслуживания, норму штучного времени и сменную норму выработки рабочего-многостаночника.

В расчетах использовать следующие данные: время машинно-автоматической работы Т_ма – 14 мин; вспомогательное время перекрываемое основным, Т_вп – 1 мин; вспомогательное время не перекрываемое основным, Т_впн – 2 мин; время активного наблюдения Т_а – 0,8 мин; время перехода Т_п – 1,5 мин; коэффициент допустимой занятости К_дз = 0.9; А_абс = 3,5%; А_отл = 1,5%; Т_см = 480 мин.

Задание 8

Определить сменную норму выработки при Т_см = 480 мин, если оперативное время обработки детали Т_оп = 10 мин, А_абс = 3%; А_отл = 3,5%; А_пт – 2% оперативного, а Т_пз = 20 мин на смену.

Предусматривается повысить норму выработки на 20%.

Определить, как изменится норма времени.

Глава 5. Организация процессов труда по управлению коллективом

5.1. Общие функции управления коллективом

Понятие функции управления появилось еще в эпоху становления основ научного менеджмента. Французский ученый Анри Файоль выделял следующие основные функции менеджмента: предвидение (прогнозирование), организация, распорядительская деятельность (администрирование), координация (согласование) и контроль.

Важно, что функции управления определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по управлению объектом (в соответствии с происхождением самого термина от латинского function – исполнение, деятельность, совершение). Существенно и то, что логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления.

Управленческая функция – это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность (рис. 5.1).

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства. В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

Исполняя функции специалиста – человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности, руководитель призван грамотно, определять задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач, и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в самостоятельную функцию управления.

Общие функции взаимосвязаны между собой. Так, планирование организуется, контролируется, координируется, стимулируется и анализируется. Хорошо организованный контроль без регулирования деятельности теряет свой смысл. Научно разработанный план при плохой организации дела не приведет к намеченному результату и т.д. Поэтому, управление тогда достигает высшей эффективности, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.

Планирование как функция управления заключается в определении целей управляемого объекта и разработке программы его действий в виде прогнозирования, перспективных, текущих и оперативных планов, где определяются пути и средства для достижения поставленных целей.

Функция организации призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем формирования управляющей и управляемой подсистем, а так же налаживание связей и отношений между ними. Организация включает в себя многие виды управленческих работ, например, образование производственных подразделений, обеспечение взаимодействий внутри них и между ними, разработка и утверждение различного рода нормативных документов и должностных инструкций, схем и структур управления.

Необходимость координирования или регулирования вызвана внешними и внутренними воздействиями на производственную систему. Например, непредвиденные обстоятельства: изменение погодных условий, забастовка работников и др., могут заставить организацию отклониться от поставленной цели. Основная задача функции «регулирование» заключается в обеспечении устойчивости системы при выполнении поставленных задач.

Стимулирование (мотивация) заключается в побуждении коллективов людей к повышению эффективности их деятельности.

Функция контроля состоит в непрерывном наблюдении, анализе и оценке хода производственного процесса. Для выявления отклонений от установленных норм, правил и требований. Обнаружив недостатки, планируются мероприятия по их устранению, т.е. начинается следующий цикл управления.

Таким образом, общие функции в единстве обеспечивают целостность процесса управления.

Существует и более детализированная классификация функций управления. Действительно, можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командование), руководство, коммуникация, исследование, оценка, принятие управленческого решения, представительство, ведение переговоров, заключение сделок. Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее общей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса.

Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер. Руководителю далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.

Владеющий искусством управления руководитель широко использует эмоционально-психологические приемы и импровизацию, наделяя живыми красками в основном формальную по своей сути деятельность.

Наука и искусство управления взаимно обогащают и дополняют друг друга. Если наука предлагает методы управления, образует объективную составляющую работы руководителя, то искусство управления в решающей мере определяет своеобразие этой работы, ее стиль. Минимально необходимыми предпосылками пригодности человек для профессиональной деятельности руководителя является мотивированный интерес к этой деятельности и достаточные умственные способности.

Одним из самых общих качеств, необходимых руководителю, является способность переходить от мысли к практическим действиям. Аналитическая работа должна сочетаться с исполнительской эффективностью, ибо мысль без действия не приносит никакой пользы, а непродуманные действия не представляют ценности. Анализ должен существовать в симбиозе с действием.

Таким образом, руководители - это весьма ценный контингент людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, к упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций:

5.2. Методы и средства выполнения управленческих операций

Все разнообразие методов, используемых персоналом управления, весь их спектр заключены между двумя крайними по сущности пределами реактивного и целевого управления.

При реактивном управлении действия менеджеров отражаются в реакции на текущие события. Результат управленческого воздействия задается лишь качественно, т. е. целью управления является недопущение негативных последствий. При этом не все возможные альтернативы в действиях подчиненных (управляемого объекта) оказываются принятыми во внимание. Управление выступает в форме реакции на возникшую ситуацию, оценивается по силе давления на исполнителей, а не по конечным результатам усилий.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Оно характеризуется активным влиянием цели управления на его характеристики.

Давая общую характеристику методов управления организацией, следует вспомнить отмеченное А. Богдановым: «...человеческая деятельность от простейших до наиболее сложных ее форм, сводится к организационным процессам». Он выявил «...действительное единство организационных методов, единство их повсюду – в психических и физических компонентах, в живой и неживой природе, в работе стихийных сил и созидательной деятельности людей».

Действительно, методы управления организациями проявляются в организационных отношениях между людьми. Эти методы, использующие для определенных условий различные типы организационного воздействия, обеспечивающие рациональное выполнение всех работ управленческим персоналом, можно разделить на: методы организационно-стабилизирующего, технологического, распорядительного воздействия (рис. 5.2).

Выделение при классификации социально-психологических методов управления и методов самоорганизации объясняется их большой спецификой и разработанностью на настоящее время.

Можно было сгруппировать методы управления по функциональному признаку, ибо функции управления представляют основу содержания управления, основу деятельности персонала управления. В этом случае их называли бы: методы принятия решения, методы организации, методы планирования ит.д. Но здесь нас бы подстерегали различия в классификации функций управления. В учебниках можно встретить функции, реализуемые персоналом управления, отличающиеся количественным составом и содержанием работ, каждой в отдельности.

К примеру, многие специалисты в области управления функцию планирования включают в состав функции организации.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия

Данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это – распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимоотношений.

К этим методам можно отнести: регламентирование (четкое закрепление функций и работ); нормирование (установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности); инструктирование (уточнение задач и ознакомление с обстоятельствами и особенностями деятельности).

К задачам, решаемым этой группой методов, частично можно отнести оргпроекты, представляющие текстовое и графическое оформление содержания и последовательность действий персонала.

Содержательной основой этих методов являются общие законы управления, организации труда и законы, управляющие человеком как сложнейшей организационной системой: законы поведения, законы инертности человеческих систем, социально-биологические и биопсихические законы.

Регламентирование – это описание порядка выполнения управленческих решений. Служит для распределения управленческих задач между исполнителями. Описание осуществляется в форме регламента, где зафиксировано, кто, когда и в каких условиях решает те или иные задачи и кто несет ответственность за их исполнение.

Под регламентом управления понимается установление совокупности правил, определяющих структуру, функции и порядок деятельности персонала управления. Регламент определяет последовательность выполнения управленческих задач и условия их решения. Он является научной основой построения и развития структуры управленческого аппарата, наделяет эту структуру, в соответствии с целями организации, необходимым комплексом выполняемых задач.

Наличие регламента позволяет при возникновении необходимости решения новых задач проводить анализ требуемых изменений в структуре персонала управления. Регламент – это официальный документ, он фиксирует распределение управленческих функций, прав и обязанностей существующих органов управления для достижения целей организации.

Регламентация в организации осуществляется менеджерами высшего и среднего уровней, руководителями функциональных подразделений (отдел маркетинга, финансовый отдел и т.д.).

Регламентация осуществляется на основе выбранной стратегии, действующих правовых норм.

Внутрифирменная регламентация охватывает: функции; работы; операции; методы; способы; приемы воздействия; содержание и процедуры подготовки, принятия и выполнения решений; структуры управления; схемы подчинения и связи; потоки информации; документооборот; делопроизводство; механизацию управленческих работ; элементы стиля управления.

Результатом организационной регламентации становится перечень правил, процедур, оформленных в виде фирменного стандарта, положения, инструкции, методики, организационной карты, схемы, таблицы, графика. Для этих документов характерна многократность их применения. Они предназначены для однородных и повторяющихся работ.

Стандарты, положения, инструкции предусматривают большую степень регламентации и стабильности. Их использование основано на однозначности исполнения, ограничивает проявление инициативы исполнителей.

Организационное нормирование включает нормативы и нормы, посредством которых определяется абсолютная или относительная величина допустимого расхода ресурсов (затраты труда, материалов).

Организационные нормативы являются исходными материалами для разработки норм. Норматив имеет более обобщенный характер, чем норма.

При проведении организационного нормирования разрабатываются следующие нормативы и нормы:

• численность управленческого персонала;

• соотношение между категориями персонала управления по видам выполняемых функций и степени квалификации;

• затраты труда в сфере управления;

• расход материалов и т. п.

Организационные нормативы и нормы должны разрабатываться на основе расчетов и экспериментов, отражать достижения науки и передовой практики. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования.

Оргпроектирование представляет собой процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда, осуществляется на базе требований НОТ с применением современной организационной и вычислительной техники для повышения эффективности работы персонала управления.

Комплексный оргпроект предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию:

• технологии деятельности органа управления;

• структуры и штатов органа управления;

• системы организации и условий труда;

• механизации и автоматизации труда;

• по сокращению и рационализации документооборота.

Материальной основой оргпроекта являются планы, оперограммы (графическое отображение процесса работы), технологические цепочки (графическое представление работы как цепи взаимосвязанных элементов и трудовых операций, осуществляемых последовательно), технологических схем (графическое представление всех работ с характеристикой их содержания, с перечнем и последовательностью операций, исполнителями и т. п.).

Эти документы определяют организационное начало всех работ – от отдельного участка, отдела, службы до работы органа управления в целом.

Большое значение в организационно-стабилизирующем воздействии на человека имеют социальные нормы, психологические установки и внушения.

Методы организационно-технологического воздействия

Данные методы применяются для установления рациональной технологии взаимодействия отделов, служб, функциональных подразделений, переработки ими управленческой информации.

Содержание и последовательность выполнения всех управленческих работ в органах управления увязывается, организуется в настоящее время на основе планов, программ, алгоритмов. Последние, являясь координирующей подсистемой целесообразной деятельности персонала управления, придают приемам и способам выполнения ими своих функций организующее начало и соответствующее название.

Охарактеризуем те из них, которые наиболее известны в управленческой деятельности.

Плановые методы

В настоящее время под планом представляется схема координации необходимого и возможного, желаемого и осуществимого, мотивов и условий, целей и средств. В плане задается деятельность всей функциональной структуры системы управления организацией. Традиционно мы представляем план в следующем виде (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Вариант плана работы аппарата управления

При отработке плана организации предусматривают: целевые установки, «миссию» организации, философию организации, периоды деятельности, содержание и последовательность деятельности персонала управления ит.д.

Планы выступают основополагающими документами для деятельности организации. Они согласуются, подписываются, утверждаются соответствующими должностными лицами.

В настоящее время деятельность на основе плана считается недостаточно целесообразной. Несмотря на то, что ничего заменяющего план не придумано, создается мнение, отрицающее планирование.

При этом убедительно показывается невозможность составить не то что оптимальный, но хотя бы просто сбалансированный план. Действительно, просчитать все мероприятия, сбалансировать их по основным позициям, обеспечить в масштабах огромной страны практически невозможно. Бывший механизм планирования неизбежно подразумевал воспроизведение диспропорций, образование несогласованностей и недостаточно эффективное управление. Объяснялось это не столь несовершенством плана как метода, а отсутствием соответствующего механизма реализации этих планов.

Ни одна преуспевающая фирма не может обойтись без планирования своей деятельности, без использования планов как стратегического, так и тактического масштабов.

Плановые методы организации используются и как средство координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность различных подразделений фирмы, что позволяет принимать решения в рамках планов соответствующих структур.

Плановые методы находят применение не только в экономике, хозяйственной деятельности организаций, но и в жизни каждого отдельного человека.

В настоящее время разработаны научно обоснованные, апробированные на практике планы рационального расхода личного времени. Разработка и реализация таких планов облегчает достижение успеха в жизни. В основе этого метода лежит система планирования времени.

Программные методы

Процесс работы персонала управления, основанный на выполнении тщательно разработанной совокупности конкретных заданий и работ, распределенных по всем звеньям управляющей системы с указанием последовательности их выполнения и ведущий к реализации поставленных целей, называется программным. Используемая при этом совокупность приемов и способов представляется как программный метод организации целесообразной деятельности.

Программный метод отличается от планового характером заданий и работ, лежащих в основе программы, их масштабом и организационным статусом. Задания, мероприятия плана устанавливают рубежи достижений. Задание программы включает предвидение проблем, возникающих в процессе управления, в их последовательности и взаимосвязи. Программа – это совокупность согласованной деятельности людей по реализации плана.

Программный метод управления известен каждому даже на бытовом уровне. Для ведения домашнего хозяйства, поддержания порядка в квартире между членами семьи распределяются обязанности, содержание и последовательность действий каждого в различных направлениях.

Особенно успешно находит применение программный метод в управлении техническими объектами в производственно-экономических системах. Основными методами в данной сфере являются методы математического программирования. Видами его являются – линейное, динамическое, выпуклое, геометрическое и др.

Сетевые методы

Сетевое планирование и управление (СПУ) связано с планированием широкого круга (комплекса) работ в различных областях человеческой деятельности. Особенностью СПУ является не получение оптимального решения задач, а построение сетевого графика, отображающего взаимообусловленность всех отдельных работ комплекса и порядок их выполнения от начала до конца в виде логической диаграммы.

Большое количество взаимосвязанных работ обусловливает и наличие различных связей между ними. Различают технологические и ресурсные связи. Наличие технологической связи означает зависимость последующей работы от предыдущей. Наличие ресурсной связи означает, что последующая работа не может начаться, пока не высвободятся ресурсы, задействованные в предыдущей работе. Главным условием рациональной организации таких работ является обеспечение минимума затраченного времени или стоимости на выполнение всего комплекса работ. Отсюда в основе СПУ лежит логическое прогнозирование, позволяющее осуществить разумное распределение имеющихся сил и средств по этапам выполнения работ.

Планирование работ с помощью сетевого метода ведется либо по критерию стоимости, либо по критерию времени. В первом случае работа характеризуется стоимостью, во втором же – продолжительностью выполнения (временем).

Программно-целевой метод

Если в процессе управления, независимо от масштабов, условий и особенностей, цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий, то говорят о целевом управлении или целевом подходе к управлению.

Применение программно-целевых методов (ПЦМ) предполагает повышение значимости выбора целей объекта управления. Метод применяется при усложнении самой системы управления (рост масштаба и сложности управленческих задач, усложнение структуры управления и связей между организационно-обособленными органами управления). Например, управление решением экологических проблем в масштабах страны.

Программно-целевые методы дополняют существующую систему управления совокупностью приемов и способов, позволяющих четко выразить целевую стадию процесса управления и ориентировать весь механизм управления на достижение конечных результатов.

В наиболее полной мере ПЦМ реализуются через целевые комплексные программы (ЦКП), в которых отражаются особенности данного метода.

Под ЦКП понимается намеченный к плановому осуществлению, объединенный общей целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий различного характера, связанных с централизованным принятием решений с указанием исполнителей, ресурсов и их источников.

При этом ЦКП можно рассматривать с двух позиций: как метод планирования и управления и как инструмент централизованного управления. Как метод ЦКП воздействует на всю совокупность приемов и способов, используемых в органах управления для решения функциональных задач. Как инструмент ЦКП направляет, организует деятельность всех органов управления, привлекаемых к совместным действиям, на достижение главной цели системы (организации).

ПЦМ представляет собой частный случай более широкой и универсальной методологии – системного подхода к управлению. В общей форме ПЦМ выражает процесс определения целей и разработки путей наиболее эффективного их достижения. В отличие от традиционных методов, ПЦМ позволяет охватить значительно больший объем решаемых задач и целенаправленно решать стратегические проблемы. Программно-целевыми методами решались сложнейшие научно-технические проблемы: создание искусственных спутников Земли, паритета в области вооружений. Однако ПЦМ можно успешно применять для достижения личного жизненного успеха, решения конкретной жизненной проблемы семьи. Приоритет цели позволяет сконцентрировать свои силы, время, резервы и возможности для ее достижения. Применение ПЦМ требует специальной организационной структуры управления. Наиболее приемлемы для этого структуры матричного типа.

В общей технологической схеме внедрения ПЦМ выделяются три основных этапа: формирование комплексной целевой программы (КЦП), планирование и управление ее реализацией. Наибольшую сложность представляет первый этап, имеющий два основных аспекта: методологический и организационный. Они рассматривают методологию определения, выбора, постановки цели и построения «дерева целей», а также организацию приведения существующей системы управления к определенной программно-целевой структуре.

Известны многочисленные подходы к построению целевых программ, наглядно показывающие их возможности. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования комплексов целей в виде древовидного графа – «дерева целей».

Процедуры построения «дерева целей» являются эвристическими, базируются не на формальных зависимостях, а на использовании опыта и интуиции персонала управления (экспертов).

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений – управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования, планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные); по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам (экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство, персонал); по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие); по степени сложности.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции. Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

5.3. Принципы и правила планирования рабочего времени менеджера и подчиненных

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности, как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

• реалистичными и конкретными;

• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

1. Какова основная цель данного периода?

2. Каким количеством времени он располагает?

3. В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

4. Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

• правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность – это период спонтанной активности;

• анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

• регулярность и системность планирования;

• реалистичность планирования;

• письменная форма формируемого плана;

• перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

• установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

• установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

• делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

1. Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

2. Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

3. Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

4. Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

5. Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем – многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В – в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю – 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

• решение задач в соответствии с их неотложностью;

• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь правила, предложенные американским генералом Эйзенхауэром. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

• группа задач А – срочные/важные;

• группа задач Б – срочные/менее важные;

• группа задач В – менее срочные/важные;

• группа задач Г – менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

Специалистам по тайм менеджменту известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько есть в распоряжении. Другими словами: абсолютно любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

Принципы и правила планирования рабочего дня, не носят обязательного характера. Многие из них даже могут показаться вам несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Как построить планирование времени менеджера или руководителя? Необязательно использовать все принципы. Попробуйте применить каждый из них, найдите свой стиль – он для вас будет наилучшим.

Итак, планирование времени менеджера должно соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Правила планирования рабочего дня можно разделить на три группы:

• правила начала дня;

• правила середины дня;

• правила окончания дня.

Правила начала дня

1. Начинать день с позитивным настроением. Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к решению предстоящих задач, имеет важное значение для достижения успеха.

2. Хорошо позавтракать и без спешки – на работу. Не выспавшись, без завтрака, как можно скорей на работу – такой старт может просто испортить день! Не говорите, что у вас нет времени для неспешного завтрака, ведь это – вопрос установления приоритетов (для того чтобы выспаться и успеть плотно позавтракать, нужно просто раньше ложиться).

3. Начинать работу в одно и то же время. Это элемент самодисциплины, способствующий мобилизации сил.

4. Перепроверять планы дня. Воспользуйтесь методом АБВ-анализа или принципом Эйзенхауэра. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени. Так что выиграйте эти два часа! Кроме того, составляя план рабочего дня, учитывайте следующее правило: планировать нужно не более 60% вашего времени, а 40% – это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.

5. Приступать к делу без раскачки. Следует категорически отказаться от такого «утреннего ритуала», как многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних новостей и т. д. Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы – не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное время, например, обеденное и послеобеденное.

6. Вначале – ключевые задачи. Начинать рабочий день следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать. Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию – во входящей деловой почте речь редко идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно.

7. Согласовывать план дня с секретарем. Секретарь, если он у вас есть, является важнейшим вашим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для деятельности. Ему вы должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это – пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой – уменьшает ее наполовину.

Правила планирования середины дня

1. Подготовьте к работе письменный стол. Уберите со стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Это психологически оправданно: во-первых, лишние бумаги поглощают время, а во-вторых, порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.

2. Устанавливайте сроки. Иногда задания поручаются и вам, ведь вы тоже чей-то подчиненный. Так вот, сроки, установленные для решения задачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто получается легче, чем вы думаете. Что же касается поручения дел подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если нет, вы все равно не проиграете.

3. Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию. Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идеями, и тем самым вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она может оказать влияние на временной распорядок. Например, очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в каком-либо совещании, руководитель получает дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности. Ему могут что-то поручить, включить в состав рабочей группы и т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции. Планирование времени менеджера предполагают оценку всех действий из необходимости и ответной реакции.

4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы. На каждом предприятии, в каждом подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Следует помнить, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит на время к забвению запланированных важных дел. Стоит ли делать это – решайте в каждом конкретном случае в зависимости от обстоятельств. Планирование времени руководителя исключает отклонение на не срочные обстоятельства, если того не требуют неотложные обстоятельства.

5. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Как правило, импульсивное отклонение от составленного плана снижает производительность. Так что, если во время работы вы захотели сделать что-то (например, позвонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.

6. Своевременно делайте паузы. Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимы, их периодичность и продолжительность индивидуальны. Главное – делайте их регулярно.

7. Небольшие однородные задачи группируйте и выполняйте сериями. Расправляйтесь с рутинной работой и мелочами, объединяя однородные задачи в рабочие блоки. Шесть блоков по 10 минут на телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы шесть раз производите соответствующую подготовку к однородной деятельности. Так что группируйте однородные дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30-60 минут).

8. Рационально завершайте начатое. Избегайте скачков в работе и всегда старайтесь доводить начатое дело до конца. Отвлечение от основной работы поглощает время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанное однажды. Планирование времени руководителя должно исключать такие моменты.

9. Используйте временные промежутки. Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени (например, ожидание в приемной босса, бесполезное совещание, на котором приходится присутствовать). Когда они появляются, задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с максимальной пользой?»

10. Выкраивайте спокойный час (время для себя). Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время ненарушаемой концентрированности. Занесите его в план, оно существенно повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на это время от внешнего мира либо с помощью секретаря, либо просто закройте дверь, предварительно предупредив, что вас нет на месте. Используйте закрытый час для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, или для тех задач, которые теряются в суете дня.

11. Контролируйте сроки и планы. Во время совещаний и при других видах деятельности, в соответствии с принципом Парето, зачастую 80% решений принимаются за 20% времени. Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку планов с точки зрения изменения приоритетов.

Правила завершения рабочего дня

1. Завершить несделанное. Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок) старайтесь завершить в течение одного дня. Отсрочка в их выполнении может привести к дополнительным затратам труда, когда вам придется устранять «завал».

2. Контроль за результатами и самоконтроль. Без контроля и самоконтроля немыслима организация труда, так как сравнение намеченного с выполненным и анализ отклонений от планов – непременное условие нормальной работы.

3. План на следующий день. Лучше всего план на следующий день составлять накануне вечером. Само собой разумеется, что это не отменяет его обязательной перепроверки утром.

5.4. Разработка графиков рабочего времени

Повышение эффективности использования труда персонала является одним из основополагающих факторов повышения производительности и в свою очередь подержания конкурентоспособности предприятия, а это возможно лишь при оптимальном соотношении рабочего времени и времени отдыха. Работу и отдых работников в течение месяца, недели, рабочего дня регулируют рабочими графиками. Разработка графиков представляет собой многокритериальную задачу включающую учет режимов труда и отдыха в соответствии с физиологическими особенностями человека и технологией производства. При составлении графиков выхода на работу учитывают продолжительность и специфику работы данного предприятия при этом руководствуются правовыми нормами, определяющими продолжительность рабочего дня для различных групп работников.

На предприятиях в различных сферах деятельности могут использоваться следующие виды графиков: линейные (сменные), ступенчатые (скользящие), графики суммированного месячного (недельного) учета рабочего времени, двух и более бригадные, графики неполного и прерывного рабочего дня и комбинированные.

Линейный график предусматривает одновременный приход всех работников на работу и одновременный уход с работы. При продолжительном рабочем дне он может быть сменным. Преимущество этого графика в том, что состав бригады постоянен и бригада отвечает за выполнение сменного задания. Однако в организациях с неравномерным распределением нагрузки в течение смены в часы «пик» персонал работает с перегрузкой, а в другие часы в их работе появляются простои (в качестве примера можно привести организацию работы бригад текущего ремонта в предприятиях пассажирского автомобильного транспорта).

Ступенчатый (ленточный или скользящий) график предусматривает выход персонала на работу в разное время. Его составляют после детального изучения производственного процесса в соответствии с технологическими особенностями.

Ступенчатый график предусматривает 7-8 – часовой рабочий день, в результате чего исключается переутомляемость персонала, создаются предпосылки для повышения культуры производства, качества выпускаемой продукции, роста производительности труда.

График суммированного недельного, месячного учета рабочего времени применяют в организациях с неравномерной загрузкой по дням недели или месяца, но при условии, что в течение месяца будет отработана соответствующая норма часов.

При суммированном учете рабочего времени количество отработанных часов в отчетном периоде, определяется суммированием количества отработанных часов в полных и сокращенных сменах.

(5.1)

где N^п_рд – количество рабочих дней с полным временем смены t^п_см; N^c_рд – количество рабочих дней с сокращенным временем смены t^с_см.

Суммированный график также предусматривает работу персонала с удлиненным рабочим днем несколько дней подряд, с предоставлением в последующие дни продолжительного отдыха.

Разновидностью графиков суммированного учета является организации работы по 5-ти дневной неделе при 8-ми часовой рабочей смене. Организация работы двух и более бригад с полуторасменным режимом с продолжительностью смены 11 часов 40 минут и выходом на работу через день или два через два. Такая организация работы позволяет укомплектовать одинаковые по количественному и квалификационному составу бригады. Преимущество данной организации в том, что состав бригад в течение рабочей смены постоянен. При полуторасменном режиме устанавливаются два перерыва, длительность которых может быть до 2 ч.

На предприятиях с непрерывным технологическим процессом, в зависимости от сложности выполняемых работ, работа бригад может быть организована в полуторно – или трехсменном режиме.

Графики неполного рабочего дня устанавливаются на предприятиях имеющих дополнительные объемы работ требующих выполнения в определенное время. Оплата труда персонала работающего по графикам неполного рабочего производится почасовым тарифам. Для работы по графикам неполного рабочего дня целесообразней всего использовать пенсионеров, студентов, кормящих матерей и т.д., т.е. лиц, не имеющих возможность отработать полную рабочую смену.

Применение графика прерывного рабочего дня возможно только с согласия работника. В качестве примера можно привести работу водителей автобусов в утренние и вечерние часы максимального пассажиропотока, когда на маршруты выходят дополнительные автобусы для его освоения, в течение дня, когда пассажиропоток стабильный, эти автобусы отстаиваются.

Комбинированный график используется на предприятиях работающих более одной смены. В данном случае используется не один график выхода на работу, а несколько. Чаще всего комбинированные графики применяются на предприятиях торговли сферы обслуживания и общественного питания. Комбинированные графики могут включать как двухбригадные скользящие, так и линейные, что позволяет обеспечить нормальный режим труда и отдыха персонала, повысить качество обслуживания клиентуры, исключить сверхурочную работу и добиться повышения производительности труда.

Рассмотренные варианты разработки графиков рабочего времени применимы для персонала непосредственно занятого в производственном процессе (линейные руководители, производственный и обслуживающий персонал), так как на любом производстве определена численность всех категорий работающих в соответствии с производственной программой трудоемкостью и нормами выработки.

Процесс регламентации управленческого труда, когда осуществляется повсеместный переход от экстенсивных к интенсивным методам ведения хозяйства является наиболее сложным. Эффективная организация труда руководителя позволяет не только производительно использовать трудовые ресурсы в самой системе управления, но и существенно повлиять на показатели использования совокупного работника. Именно такое комплексное рассмотрение данного вопроса отражает его значение в условиях рыночных отношений.

В интересах общества особенности рыночных отношений обусловливают необходимость системного использования закона экономии времени. Механизм его действия все в большей мере охватывает, начиная с первичного звена – предприятия (организации), все стороны производственной системы: техническую, социальную, экономическую и организационную.

Разработка теоретической концепции экономии времени в управлении имеет общеэкономическое значение, так как способствует изучению условий эффективности функционирования экономики.

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, компьютерной техники и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени, составлять обоснованные графики личной работы.

Независимо от типа графика рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой. В график рабочего дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т.е. период врабатываемости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер.

Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы.

Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5-2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода.

В график рабочего дня руководителей высшего уровня управления необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т.п.).

В графике рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы. Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться.

5.5. Экономическая эффективность научной организации управленческого труда

Научная организация управленческого труда приобретает особую актуальность в условиях рыночных отношений. Она позволяет не только эффективно использовать трудовые ресурсы в самой системе управления, но и существенно влияет на показатели использования совокупного работника. Именно такое комплексное рассмотрение данного вопроса отражает его значение в условиях рыночных отношений.

В интересах общества особенности рыночных отношений обусловливают необходимость системного использования закона экономии времени. Механизм его действия все в большей мере охватывает, начиная с первичного звена – предприятия (организации), все стороны производственной системы: техническую, социальную, экономическую и организационную.

Разработка теоретической концепции экономии времени в управлении имеет общеэкономическое значение, так как способствует изучению условий эффективности функционирования экономики.

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, компьютерной техники и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление в целом или на работу управленческого персонала. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность управления – это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:

• широком смысле – эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;

• узком смысле – результативность собственно управленческой деятельности.

Показатели эффективности управления можно классифицировать на:

1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления, например:

• отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

• отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управления, например:

• отношение числа решений, принятых по предложению исполнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

• отношение численности персонала, привлеченного к управленческой деятельности, к общей численности всего персонала организации.

3. Частные показатели экономической эффективности управления, например:

• отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех издержек цеха;

• трудоемкость обработки управленческой информации.

4. Частные показатели социальной эффективности, например:

• отношение технической оснащенности управленческого труда цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

• сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления организации с коэффициентом текучести работников аппарата управления организации-конкурента.

Сущностью эффективности управления является эффективность:

1) труда сотрудников аппарата управления;

2) процесса управления:

• функций;

• методов;

• решений;

• коммуникаций и др.

3) иерархии управления;

4) механизма управления:

• кадрового;

• маркетингового;

• производственного;

• социального;

• финансового;

• информационного и др.

Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной организации управленческого труда, чем управления в целом.

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления, чаще всего, включает в себя расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Эффект измерить гораздо сложнее, чем результат, т.к. эффект – это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берётся сокращение продолжительности процесса разработки и реализации важного решения, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность другой аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени управленцев.

Система показателей эффективности деятельности организации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности управления велись непрерывно: на стадиях проекта бизнес-плана, утверждения бизнес-плана, по мере его выполнения. В системе показателей эффективности управления не все показатели имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются частными (функциональными), характеризующими какую-либо определенную сторону деятельности.

Оценка эффективности аппарата управления и её система показателей может быть классифицирована следующим образом:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться: прибыль; фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Рассмотрим их характеристики:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех затрат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность в системах управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и её организационно-технический уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления большое значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими и технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управления эффективностью труда, которую надо рассматривать не только как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Для того чтобы качественно оценить эффективность управления необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей, такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия сбалансированной системы показателей, такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

Диагностика системы управления организации призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомах) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 5.3, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от её исполнителей высокой квалификации, так как правильно поставленный диагноз – половина решения проблемы. В целях объективности диагностики внутренних проблем организации могут приглашать внешних консультантов.

Однако нередко при управленческом обследовании организации консультанты исходят из уже существующего у них решения, а не из реальных потребностей этой организации. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых предназначено уже существующее решение. В результате изученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию в организации и, что самое главное, не позволяют корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют те случаи, когда в организации уже сложилось представление о текущей ситуации и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.

Выявление симптом и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

1. Сбор информации о системе управления организацией;

2. Анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптом) и их причин. Но в то же время даже релевантная информация ничем не поможет консультанту, если он неверно её проанализирует.

Рис. 5.3 – Схема диагностики системы управления

Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель, в которой организация рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов: достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности (с их значениями) и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не достигая до уровня функций.

5.6. Расчет экономической эффективности научной организации управленческого труда

Эффективность аппарата управления, в конечном счете, определяется результатами производства. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др.

Отечественной научной школой разработаны подходы к оценке организации управленческого труда. Наибольшее распространение получили:

1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня;

2. Метод оценки использования рабочего времени;

3. Метод экспертного нормирования;

4. Метод экспертных оценок.

Эффективность структуры рабочего дня определяется по формуле:

(5.2)

где Э_с – эффективность структуры рабочего дня; n – время на решение перспективных задач; О – время на оперативную деятельность.

Для оценки результативности использования рабочего времени применяется коэффициент использования рабочего времени К, который рассчитывается по формуле:

(5.3)

где К_э – коэффициент экстенсивности использования рабочего времени; К_и – интенсивности использования рабочего времени.

Коэффициент экстенсивности использования рабочего времени определяется по формуле:

(5.4)

где Ф – общий фонд рабочего времени; П – потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем и рассчитывается по формуле:

, (5.5)

где j_ф и j_н – фактическая и нормативная доля каждого элемента в структуре баланса рабочего времени; n – количество видов затрат рабочего времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.

Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза.

Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.

Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.

Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждения и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка:

• оценка эффективности работы руководителей и специалистов;

• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

• определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.

Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она может производиться по шкале, имеющей пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты:

«очень хорошо выражено» +1,0

«хорошо выражено» +0,5

«не систематически выражено» 0,0

«мало выражено» -0,5

«не выражено» -1,0

Для каждого из критериев эффективности работы руководителя подсчитывается средний коэффициент К_i из оценок, выставленных разными экспертами. Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя К_общ рассчитывается как среднее арифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям. При этом баллы, полученные по каждому коэффициенту, суммируются и по этим результатам оцениваемого руководителя относят к определенной группе по эффективности его работы.

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда базируется на определении показателей качества функций управления (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Определение показателей качества функций управления

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяется по формуле:

(5.6)

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты – расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию.

Таким образом, эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных и экономических решений – по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

Контрольные вопросы к главе 5

1. Дайте определения понятию «функция управления».

2. Какими факторами определяются управленческие функции?

3. Какие функции управления относят к категории общих?

4. Дайте определение понятию «метод управления».

5. Как можно сгруппировать методы управления по функциональному признаку?

6. Дайте характеристику методам организационно-стабилизирующего воздействия.

7. Охарактеризуйте методы организационно-технологического действия.

8. Какие требования предъявляются к целям, определяемым руководителем?

9. Какие периоды планирования деятельности руководителя Вы знаете? Охарактеризуйте их.

10. В чем сущность принципа Парето?

11. Дайте характеристику правилам Д. Эйзенхауэра.

12. Какие критерии используются для общей оценки качества управления?

13. Охарактеризуйте количественные и качественные показатели оценки эффективности системы управления?

14. Какие методы можно использовать при оценке управленческого труда?

Тестовые задания для закрепления материала главы 5

1. Какая функция руководителя обеспечивает условия необходимые для целенаправленной работы подчиненных:

а) администратора;

б) организатора;

в) общественного деятеля;

г) воспитателя.

2. При детальном планировании численности определяют:

1. расстановочную численность;

2. списочную численность;

3. стратегическую численность;

4. явочную численность;

5. тактическую численность.

3. В системе управления организацией субъект управления - это?

1. управляющая подсистема;

2. управляемая подсистема;

3. связующая подсистема.

4. В каком виде может быть реализовано в процессе управления управляющее воздействие?

1. приказ, распоряжение, указание;

2. план, задание;

3. отчет;

4. данные контроля.

5. Что является предметом труда работников управления?

1. сырье, материалы;

2. готовая продукция;

3. информация;

4. ресурсы.

6. Что является, продуктом труда менеджера?

1. выполненная функция;

2. решенная задача;

3. готовая продукция;

4. управленческое решение.

7. Какие из ниже перечисленных функций относятся к специфическим функциям управления?

1. мотивация;

2. коммуникационные;

3. организация труда;

4. общее руководство;

5. оперативное управление.

8. Какие методы традиционно выделяют в управлении?

1. экономические;

2. бюрократические;

3. административные;

4. социально-психологические;

5. демократические.

9. Что можно отнести к инструментам организационно-распорядительных методов управления?

1. регламенты;

2. нормы и нормативы;

3. приказы и распоряжения;

4. ГОСТы;

5. системы материального стимулирования;

6. должностные инструкции.

10. Что представляет собой норма управляемости?

1. регламент;

2. приказ;

3. технологический норматив;

4. организационный норматив;

5. технический норматив.

Практические задания к главе 5 Рациональное планирование своего времени

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен временной период. Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

При планировании своего времени воспользовавшись приведенными в таблице 5.3 рекомендациями, заполните ее.

Таблица 5.3

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками:

60 % – запланированная активность;

20 % – непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия);

20 % – спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно Вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени заполнив таблицу 5.4.

Таблица 5.4

Таким образом, Вы приобретаете:

- постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

- опыт как основу для будущей потребности во времени;

- исходные позиции для совершенствования применяемой Вами методики работы и распределения времени и т. д.

Следуя указанным в таблице 5.5 рекомендациям, заполните ее.

Таблица 5.5

Чтобы составленный Вами план расхода времени был достаточно хороший, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделите их, например, на долго-, средне- и краткосрочные задачи. Установите их приоритетность и действуйте в соответствии с нею, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает, даются намного легче, чем более важные. Работа по системе и соблюдение временных планов является основополагающим фактором эффективного использования Вашего времени. Заполните таблицы 5.6 – 5.12 в соответствии с приведенными в них рекомендациями.

Таблица 5.6

Таблица 5.7

Таблица 5.8

Таблица 5.9

Таблица 5.10

Таблица 5.11

Таблица 5.12

Пример:

вместо: «позвонить г-ну Иванову»

лучше: «согласовать с г-ном Ивановым программу для ЭВМ».

Таким образом, Ваша активность будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то Вашей цели, и Вы сумеете избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения того, что Вам спонтанно приходит на ум.

Постоянно задавайтесь вопросами:

В чем цель этого разговора, этой работы и т.п.?

Чего я хочу достичь?

Опыт показывает – на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее.

Норматив типа «Обсуждение стратегии сбыта в мае с. г.» (продолжительность – 90 мин) задает точные рамки и вынуждает концентрироваться на самом важном (рабочее совещание – не дискуссионный клуб), чтобы достичь желаемого результата.

Установив точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом, Вы приучите себя к самодисциплине, избегая нерешительности, промедления и откладывания дел. Целесообразно при этом заполнить таблицу 5.13 с указанием конкретных сроков исполнения намеченных видов деятельности

Таблица 5.13

Устраните из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «Как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2-3 недели?

Без фиксации точных сроков при договоренности с другой стороной Вы создаете питательную среду для такого рода упреков и конфликтов: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: «Как можно быстрее!» – А вы приносите мне отчет только сегодня!»

Заключайте конкретные соглашения («минидоговоры») относительно срока окончания работ. Спрашивайте или говорите, к какому сроку задание должно быть выполнено, и заручайтесь при этом согласием другой стороны. Если Ваши представления не совпадают, Вы можете прийти к другому, более реалистичному соглашению. В это вам поможет заполнение таблиц 5.14, 5.15 используя указанные в них рекомендации.

Таблица 5.14

Таблица 5.15

Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному, и только лишь потому, что вследствие недостаточности планирования неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезнет. С чувством потери мы вспоминаем о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

Для более эффективного планирования рабочего времени воспользуйтесь рекомендациями таблиц 5.16 – 5.26 и постарайтесь в соответствии с предложенными рекомендациями их заполнить.

Таблица 5.16

Таблица 5.17

Таблица 5.18

Таблица 5.19

Таблица 5.20

Таблица 5.21

Таблица 5.22

Таблица 5.23

Таблица 5.24

Таблица 5.25

Таблица 5.26

Система планирования времени. В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели. Установление периодов времени, которые требуются для достижения Вами личных и профессиональных целей, дает Вам чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

• долгосрочные цели от 3 до 5 лет (или более) – планы на несколько лет;

• среднесрочные цели от 1 до 3 лет – годовые планы;

• текущие цели от 1 недели до 3 мес. – месячные, декадные планы.

Планирование времени должно осуществляться таким образом, чтобы были отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов – долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние в конце концов воплощаются в планах дня. По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план – факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

План на несколько лет вперед. Он служит исходным пунктом процесса планирования. На основе плана жизни Вы выводите свои долгосрочные цели на ближайшие годы и составляете план на несколько лет вперед.

На основе разработанного плана эффективного использования рабочего времени составьте долгосрочный план от 5 до 10 лет, пример плана приведен в таблице 5.27.

Таблица 5.27

План на 2015-2020 гг.

Годовой план. Из плана на несколько лет вперед Вы выводите годовой план, перенося в него из соответствующего «годового столбца» все те задачи и цели, которые Вы там наметили. Следите за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям.

В конце уходящего года (самое позднее – в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае, Вы можете запланировать только имеющиеся в Вашем распоряжении рабочие дни, поскольку большая часть Вашего рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т.п.

Квартальный план. Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени Вы побуждаете себя к тому, чтобы обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала Вы можете установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие – перенести, а какие добавить.

Месячный план. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана, а также в случае надобности из плана истекшего месяца. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах).

Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что Вы определяете еще и так называемое свободно планируемое время. Предусматривайте в своем временном плане также резервы времени («буферы») для решения дополнительных и непредвиденных задач так, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Декадный план. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Исходя из своего месячного плана составьте на неделю распорядок всех своих дел и задач в соответствии с их объемом и необходимым для их исполнения временем.

Вспомогательные вопросы для планирования работы в течение недели:

На чем я должен сконцентрироваться в первую очередь на этой неделе (центральная задача)?

Какая задача на этой неделе самая существенная и требующая наибольших затрат времени?

Какие другие дела на этой неделе необходимо завершить, подготовить к завершению или начать (обязательные задачи)?

Какую рутинную работу (писанина, телефонные разговоры, совещания и т.п.) я должен выполнить?

К каким нерешенным вопросам следовало бы приступить (возможные задачи)?

Что было бы еще целесообразно, желательно или уместно сделать?

Какие события могут быть предусмотрены?

Дневной план. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей и строится на базе декадного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные.

Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Глава 6. Организационно-распорядительная деятельность персонала

6.1. Современная кадровая политика

Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

• кадры, персонал – являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными и производственными процессами;

• многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;

• необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.

Кадровая политика заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование трудовых ресурсов страны.

Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием «кадры» принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие «персонал», которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика управления персоналом.

Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами, ее следует понимать как интегрированную функционально организованную систему научных знаний, идей, взглядов, принципов, приоритетов, установок, направленных на установление целей и задач повышения эффективности общественного производства и воспроизводства. Характер этой политики (теоретико-методологический компонент), комплекс государственно-правовых и организационно-практических мероприятий, регулирующих разработку и применение механизмов, форм, методов, функций, технологий кадровой деятельности (подбор, распределение, обеспечение должностного роста, ротация, обучение, формирование и профессиональное использование кадрового резерва, мотивация, оценка, социально-правовая защита персонала и т.д.). Установление профессиональных критериев, стандартов и квалификационных требований к кадрам, должно обеспечить их эффективную профессиональную реализацию в конкретных условиях развития страны.

В структуре кадровой политики выделяются следующие основные компоненты (рис. 6.1):

• официально признанные цели, задачи и принципы деятельности по регулированию кадровых процессов и отношений;

• главные критерии оценки кадров;

• направления и формы совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

• формы и способы рационального использования кадрового потенциала страны.

К числу важнейших социальных функций кадровой политики относятся следующие:

• повышение эффективности управления и общественного производства;

• укрепление целостности и социально-политической стабильности общества;

• вовлечение трудовых ресурсов в процесс управления обществом и человеком.

Кадровая политика является частью, определенной сферой социальной политики, через которую она включается в общий комплекс внутренней и внешней политики государства. Приоритеты и цели кадровой политики определяются в зависимости от государственного устройства, уровня развития и состояния общества.

Вместе с тем в процессе теоретической и практической деятельности все более отчетливо вырисовываются основные черты кадровой политики, ее главные цели и приоритетные направления.

В концепции кадровой политики предусматриваются следующие главные цели (рис. 6.2):

• обеспечение высокого профессионального уровня управленческого и исполнительного труда;

• эффективное использование интеллектуального потенциала трудовых ресурсов страны;

• создание благоприятных условий для развития и проявления способностей работников, системы стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Приоритетными стратегическими направлениями достижения указанных целей следует считать:

• обеспечение всех уровней управления и производства высококвалифицированными, компетентными кадрами;

• формирование системы обеспечения рыночной экономики соответствующими кадрами специалистов массовых профессий, предпринимателей, менеджеров, фермеров и др.;

• реформу средней и высшей школы, специального профессионального образования, в том числе послевузовского, с учетом социальных и экономических преобразований, требований современного этапа научно-технического прогресса и организации труда;

• обеспечение рациональной трудовой занятости населения, предотвращение массовой безработицы, особенно среди молодежи, уволенных в запас военнослужащих и специалистов ВПК;

• создание нормативно-правовой и информационной базы кадровой работы в целях научного обеспечения регулирования кадровых процессов.

В целом концепция кадровой политики направлена на укрепление демократического правового государства и социально ориентированной рыночной экономики, на обеспечение конституционного права граждан на свободу выбора места, рода и времени своей трудовой деятельности.

В советский период кадровая политика оставалась монополией КПСС. Возможности других субъектов были сведены к минимуму. В современных условиях происходит расширение круга реальных участников разработки и реализации кадровой политики, и она приобретает новое качество – многосубъектность.

Субъектом кадровой политики принято называть активного участника кадровых процессов, наделенного правами и ответственностью, т.е. компетенцией вырабатывать и осуществлять кадровую политику. Согласно Конституции РФ первосубъектом кадровой политики является многонациональный народ России. Свою роль он выполняет как непосредственно, так и опосредованно.

Непосредственное участие выражается через референдумы, выборы высших, региональных и муниципальных должностных лиц (Президента, губернаторов, глав администраций муниципалитетов, депутатов разных уровней). Опосредованное участие реализуется через представительные органы, конференции, учет общественного мнения и другие демократические процедуры. Важно отметить, что в последнем варианте народ делегирует полномочия субъекта кадровой политики своим представителям – депутатам и делегатам.

Государство выступает главным субъектом кадровой политики, формирующим ее стратегию, основные принципы и цели. При этом должны учитываться интересы народа, социальных групп и слоев, права отдельного человека. Эта сложная задача решается путем распределения кадровых функций среди ветвей государственной власти.

Так, Федеральное Собрание не только выражает волю избирателей, но и придает кадровой политике легитимный характер, закрепляя законодательно ее основы и принципы, контролируя в определенной мере ее осуществление. Органы исполнительной власти участвуют в выработке и реализации кадровой политики в целом и в частности в многочисленных подчиненных организациях и учреждениях.

Судебная власть и прокуратура призваны контролировать соблюдение законности в работе с кадрами, осуществлять правовую и социальную защиту государственных и муниципальных служащих, всех работников.

Таким образом, каждая ветвь власти выступает в роли субъекта кадровой политики, наделенного определенными функциями и полномочиями.

К объектам кадровой политики относятся трудовые ресурсы страны, отдельные группы и категории населения, кадровые процессы и отношения, на которые направлена деятельность субъектов кадровой политики. Многообразие объектов кадровой политики побуждает вводить определенное «разделение труда» среди субъектов, включая в их компетенцию соответствующие категории кадров, процессы и отношения.

В современной России взаимодействие субъектов и объектов кадровой политики нельзя признать отработанным и удовлетворительным. В социально-трудовой сфере возникают острые конфликты, вызванные спадом производства, ростом безработицы, задержками выплаты заработной платы, отсутствием достаточно четких критериев оценки труда и произволом администрации.

Одним из важнейших показателей эффективности кадровой политики является утверждение отношений социального партнерства субъектов и объектов кадровой политики на всех уровнях ее реализации.

Кадровая политика, регулирование взаимодействия ее субъектов и объектов должны строиться на научной базе в соответствии с определенными принципами, т.е. основными положениями и правилами, регламентирующими работу с персоналом. В отечественной и зарубежной литературе излагаются различные классификации принципов кадровой работы, что объясняется как разнообразием условий содержания трудовой деятельности разных категорий работников, так и недостаточной определенностью, разработанностью теории кадровой политики в обновляющейся России.

Вместе с тем накопленный опыт изучения принципиальных основ кадровой политики позволяет вычленить:

• общие принципы, регулирующие кадровые процессы в целом;

• специфические принципы, относящиеся к отдельным сферам и отраслям профессиональной деятельности;

• частные принципы, регулирующие функционирование отдельных элементов кадрового процесса, которые применяются в теории и практике управления персоналом.

К общим принципам кадровой политики относятся: научность, конкретно-исторический подход к изучению кадровых процессов и принятию кадровых решений, законность, демократизм, нравственность, преемственность и сменяемость кадров.

Научная концепция кадровой политики, включающая цели, принципы и приоритетные направления кадровой работы, является необходимой теоретической предпосылкой, для успешной реализации которой требуется создание эффективного механизма, способного привести в действие кадровый потенциал общества. Механизм реализации кадровой политики – это система кадровой деятельности, опирающаяся на концепцию кадровой политики, которая включает законодательные нормы, методические средства, организационные и информационные ресурсы, необходимые для осуществления кадровой политики.

В данном механизме целесообразно выделить и рассмотреть несколько блоков обеспечения кадровой работы:

• нормативно-правовой;

• организационный;

• научно-информационный;

• учебно-методический.

Нормативно-правовое обеспечение кадровой политики заключается в разработке законодательной и нормативной базы. Данное направление находится в компетенции высших законодательных и исполнительных органов с привлечением к этой работе ведущих ученых и специалистов Российской академии государственной службы, Академии народного хозяйства и др.

Однако правовое обеспечение кадровой политики страдает определенными недостатками:

• одновременно действуют законы бывшего СССР и нормативно-правовые акты Российской Федерации;

• существуют противоречивые, а порой и взаимоисключающие нормативные документы;

• наблюдается несоответствие законодательной базы субъектов РФ федеральному законодательству.

Для устранения недостатков необходимо проведение ревизии массива нормативных актов, отмены излишних и противоречащих федеральным законам, указам Президента и постановлениям Правительства. Помимо этого, требуется корректировка типовых и отраслевых норм численности персонала, норм труда, обслуживания управления, классификации должностей, должностных инструкций и других документов в соответствии с изменениями кадрового потенциала и в связи с переходом на рыночные отношения.

Организационное обеспечение предполагает создание в структуре органов власти и управления иерархии субъектов, формирующих, координирующих и контролирующих кадровую деятельность на федеральном, региональном и местном уровнях.

Организационное обеспечение реализации кадровой политики включает также использование современных отечественных и зарубежных технологий работы с персоналом, усиление контроля за деятельностью чиновников со стороны конституционных органов власти всех уровней и органов прямого народовластия.

Научно-информационное обеспечение предусматривает разработку научной основы и категориального аппарата кадровой политики опирающегося на систему индикаторов (показателей) кадрового потенциала страны, регионов, федеральных и региональных структур, технологий прогнозирования кадровых изменений. При этом необходим учет негативных демографических тенденций сокращения численности населения, средней продолжительности жизни, а также социокультурного процесса снижения уровня образованности населения с целью своевременной разработке мер по их корректировке.

Научно-информационное обеспечение кадровой политики невозможно без улучшения статистического учета и отчетности по составу кадров и трудовых ресурсов. Назрела необходимость создания единой системы статистических показателей на базе общепризнанных классификаторов и стандартов, включающей формирование систематической информации о кадровом состоянии; представление ежегодных, полугодовых и ежеквартальных отчетов о кадровом движении; создание банков кадровой информации.

Механизм учебно-методического обеспечения кадровой политики должен включать все звенья подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, разработки образовательно-профессиональных программ и технологий, подготовки учебников и пособий. Для решения этих задач необходима издательская база для обеспечения потребности в основной литературе учебных заведений, связанных с подготовкой специалистов, их дистанционным обучением и самообразованием.

Повышение квалификации управленческого и производственного персонала целесообразно проводить не только в учебных заведениях и учебных центах России, но и за рубежом, в учебных заведениях, где накоплен ценный опыт по дифференцированному, упреждающему обучению кадров.

Целесообразно значительно улучшить подготовку специалистов для кадровых служб, разработать специальные планы, программы и методические средства, ввести в практику стажировку работников кадровых служб.

Суммируя вышеизложенное, следует заключить, что механизм реализации кадровой политики сможет успешно действовать при наличии:

1. научно-обоснованной концепции современной государственной кадровой политики;

2. законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;

3. органов и организаций, занимающихся кадровой работой на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, и специалистов по управлению персоналом, способных реализовать политику.

Анализ кадрового состава приводит к выводу о необходимости более активного использования института резерва кадров для повышения квалификации руководителей и специалистов системы управления. Под кадровым резервом понимается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа работников, прошедшая специальную подготовку и обладающая профессиональными знаниями, деловыми качествами и личностными свойствами, необходимыми для выдвижения на более высокие должности.

В настоящее время существует необходимость создания новой системы работы с кадровыми резервами, соответствующей условиям очередного этапа развития нашего общества и государства, требованиям новой модели управления в условиях перехода к рыночной экономике, становления демократического социального государства. В этих условиях стала неприемлемой прежняя номенклатурно-партийная система работы с резервом кадров, основанная:

• на монополии КПСС в разработке кадровой политики, формировании и использовании резерва кадров,

• на абсолютизации классового подхода, социального положения и партийности кандидатур на выдвижение,

• на неукоснительном исполнении заданных сверху показателей по национальному, половому и возрастному составу.

В результате в кадровой работе политический подход возобладал над профессиональным.

Новая концепция работы с кадровым резервом основана на Конституции РФ и включает ряд принципиально иных положений, наиболее важными из которых являются:

• равное право граждан на трудоустройство и продвижение по служебной лестнице;

• недопустимость какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественному и должностному положению, месту жительства, убеждениям, принадлежности к общественным объединениям.

Хотя практическая реализация указанных положений наталкивается на определенные препятствия объективного и субъективного характера, есть основания констатировать расширение социальной базы формирования кадрового резерва, реальной возможности включения в резерв на выдвижение на руководящие должности кандидатов из разных социальных слоев, из государственных и негосударственных организаций, в том числе из коммерческих структур. Основные критерии включения в кадровый резерв:

• российское гражданство;

• соответствующее должностное положение;

• профессиональная подготовка;

• практический опыт;

• личностные качества.

6.2. Типы власти в обществе

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изме­нения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружаю­щих называется властью.

Понятие власти, возникшее несколько тысячелетий назад и дошедшее к нам через опыт великих народов и личностей в трех ее типах: охлократия, автократия и демократия (рис. 6.3).

Каждый тип власти характеризует соответствующий этап исторического развития общества и выдающимися личностями этой эпохи.

Охлократия возникла в период распада первобытно – общинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, Степана Разина, Емельяна Пугачева, Жанны Д.Арк. В бывшем СССР и в России охлократия также имела место, вспомним события 1917 г. и 1993 г. В ее основе – критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: «Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим…» и т.д. Охлократия всегда возникает в периоды крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица. Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя и ее «золотой» век пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

• Тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);

• Диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин);

• Монархия (Петр 1, Наполеон, Екатерина II).

Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломить сопротивление «толпы», старые традиции, подчинить ее главной цели нового лидера (Петр 1 – выход России к Балтийскому морю). Однако соблазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия – единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, так как «пряник» всегда лучше кнута. Демократия строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству. Развитию демократии мешает ряд обстоятельств: классовая структура общества, разделение его на богатых и бедных, развитие бюрократии и громоздкого аппарата государственного управления, противоречия использования природных ресурсов, экологии.

И так подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требова­ниями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется (рис 6.4):

1. асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

2. постоянным стремлением к изменению существующего ее баланса – соот­ношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

3. целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

4. опорой на определенные ресурсы;

5. наличием специфического механизма реализации;

6. возможностью сопротивления и неподчинения;

7) неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентно­сти и лидерства,

С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с ее осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге это ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет единоличную (осуществляется одним лицом), коллективную (осу­ществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.

Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъ­ектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех без­ личных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть долж­ности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления ор­ганизацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объе­мом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь по­зволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающи­ми, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отно­шений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и при­нятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами долж­ностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет по­пытки ее монополизации.

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организаций, роли и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интере­сов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ (источников).

Существует несколько основ власти.

Прежде всего, речь идет о принуждении.

Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной воз­можности (что в цивилизованном мире, конечно, неактуально и в основном было характерно в эпоху рабства или феодализма по отношению к несвободным лицам).

Но принуждение может основываться и на законе и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица (находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют власт­вовать над собой).

Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает принуждение) или его возможности, называется административной.

Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных орга­низациях – главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руково­дителей официально регламентировались.

Особенностями административной власти являются безусловное слепое подчинение руководителю, деперсонификация отношений, отчуждение человека от соз­даваемого им продукта.

Все это является результатом разделения труда, в том числе и в сфере управле­ния, приводящего к узкой специализации исполнителей потере ими связи с ко­нечными результатами своей деятельности, официального дистанцирования долж­ностей, особенно в военизированных учреждениях, ношения униформы, знаков отличия и проч.

Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния – остальное дают знания, личные и деловые качества.

В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро по­лучать результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает лишь минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая сис­тема контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в ре­зультатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрица­тельные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте.

Кроме того, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма. Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой – нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах, Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властво­вать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет опе­ративно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обя­занности, благодарности.

Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность, для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не сов­падать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является огра­ниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага на­ходятся.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над дру­гими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаивать­ся или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетент­ности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. д. Обладатели знаний могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убеж­денность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надеж­ность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, прису­щие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изме­нениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

Такая власть мало согласуется с современными условиями и рано или поздно за­водит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводи­мое как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается привлекательность для других тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что при­зывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты.

Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожи­ми на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т. п. готовы безоговорочно выполнять все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших орга­низаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответ­ствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненуж­ными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что по­ступать так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и це­лесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уров­ня, общности целей подчиненных и руководителей и т. п.

Сегодня убежденность возникает в процессе их сотрудничества, совместного ре­шения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами).

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримый, то сегод­ня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руково­дителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские, способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специа­листы. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход мо­жет обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религи­озных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависи­мыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет формы прояв­ления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

6.3. Стили руководства

Стиль руководства  – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля:

• директивный стиль (авторитарный);

• демократический стиль (коллегиальный);

• либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры и мужчины, и женщины не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Наглядно-лаконичную характеристику этих трех стилей руководства в 1988 году представила Г.Андреева. Классификация по Андреевой представляет собой схему двухмерного описания каждого стиля, включая его формальную и содержательную сторону (тал. 6.1).

Таблица 6.1

Двухмерное описание стилей руководства

Сравнительная характеристика стилей руководства по параметрам взаимодействия с подчиненными представлена в таблице 6.2.

Таблица 6.2

Сравнительная характеристика стилей руководства

При применение вышеуказанного деления стилей руководства, следует иметь в виду, что нельзя, как правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному «академическому» стилю. Это связанно с тем, что:

1.  Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.

2.  В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально – психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:

• специфика данной ситуации;

• своеобразие решаемых задач;

• квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.

3. Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.

4. Удовлетворенность трудом, преимущественно – за демократическим стилем руководства;

5. В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.

6. Для членов коллектива, при авторитарным стиле руководства, удовлетворенность групповым членством зависит:

• от личностных характеристик;

• от уровня культуры и менталитета.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

6.4. Концептуальные кадровые документы

Концептуальные кадровые документы могут представлять собой свод неписа­ных законов и правил, передаваемых «из уст в уста», или документальную инфор­мацию в нормативных документах (Устав предприятия, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и преми­ровании и др.). В идеальном варианте необходима разработка самостоятельных документов.

Кадровая политика находит свое отражение в философии предприятия, Правилах внутреннего распорядка и Коллективном договоре (рис. 6.5).

Философия предприятия – совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.

Философия фирмы, как совокупность целей и правил поведения сотрудников, возникла в Японии в крупных компаниях «Mitsubishi», «Toyota», «Sony», а затем получила широкое распространение в США в компаниях «IBM», «General Motors», «McDonald’s».

Основное содержание философии предприятия содержится в таблице 6.3.

Таблица 6.3

Основные разделы философии предприятия

Продолжение таблицы 6.3

Окончание таблицы 6.3

Правила внутреннего распорядка – важный нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания.

Он должен соответствовать КЗоТу и Типовым правилам, а также учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.).

Основные разделы:

1) общие положения;

2) порядок приема и увольнения сотрудников;

3) время труда и отдыха;

4) основные обязанности сотрудников;

5) основные обязанности администрации;

6) служебные и коммерческие тайны;

7) меры поощрения и взыскания.

Коллективный договор – соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих.

На практике структура и содержание Коллективного договора многообразны, начиная с многостраничного документа объемом 50 и более страниц и заканчивая схематичным соглашением на одной-двух страницах. На многих частных и малых предприятиях. Коллективный договор отсутствует. Там условия труда рабочих и служащих оговариваются в контрактах при приеме на работу. Заключается договор на 1-3 года.

Примерная структура Коллективного договора крупного промышленного предприятия следующая:

1. общее положение;

2. гарантии профсоюзной деятельности;

3. развитие и совершенствование производства;

4. тарифное соглашение;

5. работа с персоналом;

6. улучшение условий, охрана труда и окружающей среды;

7. обеспечение интересов трудящихся в социально-бытовой сфере;

8. структура зарплаты и сроки выплаты;

9. приложение.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами либо со дня, установленного в коллективном договоре, и действует в течение все­го срока. По истечении установленного срока коллективный договор действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят, дополнят действующий,

Коллективный договор сохраняет свое действие в случае изменения состава, структуры, наименования органа управления организацией, расторжения трудово­го договора (контракта) с руководителем организации.

При реорганизации коллективный договор сохраняет свое действие на ее вре­мя, затем может быть пересмотрен по инициативе одной из сторон.

При смене собственника имущества организации действие коллективного до­говора сохраняется в течение трех месяцев. В этот период стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изме­нении и дополнении действующего.

При ликвидации организации претензии работников по коллективному догово­ру удовлетворяются из имущества ликвидируемой организации в соответствии с действующим гражданским законодательством.

6.5. Принципы работы с персоналом

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности организаций (фирм) в ужесточающей конкурентной борьбе.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 6.4)

Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Таблица 6.4

Принципы работы с персоналом

Продолжение таблицы 6.4

Продолжение таблицы 6.4

Окончание таблицы 6.4

Интенсификация управления и повышения качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами – концепция человеческих ресурсов. Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются:

• применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

• внутрифирменное планирование;

• перестройка всей системы работы с кадрами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы (табл. 6.5)

При американском, или рыночном, подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.

Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

Таблица 6.5

Подходы к работе с персоналом в американских и японских фирмах

В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, винтик, автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

В малых и крупных фирмах Канады и США предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения, т.е. характеристики кадрового менеджмента имели второстепенное значение.

Гром грянул, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оказалось, что японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с человеческим лицом, вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно,

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и т.д.

Особую роль в использовании трудового потенциала работников в корпорациях стали играть полномочные кадровые службы.

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения   научно-исследовательских   разработок,   установление   контактов   с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и колледжами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Контрольные вопросы к главе 6

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Назовите основные компоненты кадровой политики и охарактеризуйте их?

3. Охарактеризуйте концептуальные цели кадровой политики?

4. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

5. Попробуйте проранжировать основы власти применительно ко второй по­ловине XIX в., первой и второй половине XX в. (по отдельности). Изменились ли они или остались прежними?

6. Какой тип власти не предусматривает выборности руководителей и самоуправления?

7. Каковы недостатки либерального стиля управления?

8. Особенности стилей руководства по классификации Г. Андреевой.

9. Состав и основное содержание концептуальных кадровых документов.

10. Какие разделы включает философия организации?

11. Какие специфические особенности учитываются при разработке правил внутреннего распорядка?

12. Коллективный договор его значение и содержание.

13. Общие и организационные принципы работы с персоналом.

14. Особенности Российского, Американского и Японского подходов к работе с персоналом.

Тестовые задания для закрепления материала главы 6

1. К каким принципам кадровой политики относятся: научность, законность, демократизм, нравственность, преемственность и сменяемость кадров.

а) общим;

б) специфическим;

в) частным;

г) нет правильного ответа.

2. Высшее качество и наибольшую эффективность власти придают:

а) сила;

б) знание;

в) богатство;

г) харизма.

3. Тип власти, когда управляемый верит, что управляющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им, называется:

а) традиционной;

б) принуждающей;

в) вознаграждающей;

г) легитимной.

4. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы:

а) коллегиальность в управлении;

б) преемственность;

в) адаптивность (гибкость);

г) специализация.

5. Стиль руководства, характеризующийся распределением полномочий, инициативой и ответственностью между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными является:

а) авторитарным;

б) анархическим;

в) демократическим;

либеральным.

6. Автором двухмерного описания стилей руководства является:

а) Г. Андреева;

б) Д. М.Грегор;

в) К. Левин;

г) Р. Лайкерт.

7. Совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия отражена в:

а) коллективном договоре;

б) правилах внутреннего распорядка;

в) уставе предприятия;

г) философии организации.

8. Нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров:

а) правила внутреннего распорядка;

б) приказ кадровой службы;

в) положение о премировании;

г) устав предприятия.

9. Какому принципу работы с персоналом соответствует следующее содержание «Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам»:

а) автономности;

б) научности;

в) оптимальности;

г) прогрессивности.

10. В какой стране работа с персоналом ориентирована на качество образования и личный потенциал работника (ориентация на перспективу):

а) Америке;

б) Англии;

в) России;

г) Японии.

Практические задания к главе 6

Задание 1.

Ознакомьтесь с материалом и ответьте на вопросы.

Международная корпорация Холдинг «Наука Т» – одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, Холдинг «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука Т» – одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т. е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинга «Наука Т» с другими фирмами.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинга «Наука Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

Характерная черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами – эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой – 208, на административно-управленческий – 79 программ. Остальные носят «сквозной» характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров в Холдинге «Наука Т» ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта – поддержка учащихся и вознаграждение за успехи – установление обратной связи с преподавателем – обеспечение вовлеченности работников – интеграция их усилий». Для этого Холдинг «Наука Т» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинге «Наука Т» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».

В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Вопросы

1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

4. Опишите желаемого сотрудника организации.

5. Сформулируйте основные корпоративные правила:

• в области отбора, обучения и продвижения персонала;

• в области стимулирования труда.

6. Предложите программу кадровых мероприятий.

Задание 2.

Определение стиля управления руководителя

с помощью самооценки

Вас рекомендовали на должность руководителя одного из отделов предприятия. Проанализируйте приведенные утверждения и отметьте те, каким Вы отдаете предпочтение, это позволит оценить какой из трех стилей управления Вам предпочтительнее. Воспользовавшись приведенным в таблице 6.6 ключом к заданию Вы сможете выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Утверждения:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Таблица 6.6

Ключ к заданию

Интерпретация:

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности директивного, демократического или либерального стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице 6.7.

Таблица 6.7

Характеристика индивидуального стиля управления

Окончание таблицы 6.7

Задание 3

Проанализируйте представленную философию компании Nissan и постарайтесь оценить ее на предмет соответствия выдвинутых принципов задачам компании.

В начале 1980-х гг. компания по производству автомобилей Nissan вложила почти 1 млрд фунтов стерлингов в строительство завода в Сандерленде. Открытие нового филиала означало, что почти все его служащие были новичками (или вновь принятыми). Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании», составленный ее генеральным директором и главным менеджером группы заводов, расположенных в Сандерленде:

«Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателей и обеспечить процветание компании и ее служащих.

Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать NMUK тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников:

Люди:

1. Мы будем развивать и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого;

2. Мы будем делегировать и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK;

3.  Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.

Работа в команде:

1. Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества;

2.  Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация:

1. В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах;

2.  Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи:

1. Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и ее исполнение;

2.  Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы;

3.  Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.

Таковы наши основные цели и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд».

Задание 4

Проанализируйте представленные на рисунке 6.6 особенности Американской, Английской, Японской и Российской философий управления персоналом и что, по Вашему мнению, может быть полезным для России.

Глава 7. Методы и средства выплнения управленческих операций

7.1. Образ идеального руководителя

С момента возникновения управленческой практики, а в дальнейшем и науки управления, одно из центральных мест в познании занимает фигура управленца («властелина», «правителя», «администратора», «менеджера», «руководителя» и т.д.). Несмотря на то, что является объектом управления – огромная империя или небольшая мастерская, – есть определенный арсенал универсальных качеств, которые необходимы каждому управленцу. Так, например, еще вавилонский правитель Хаммурапи (1792-50 гг. до н.э.) прекрасно понимал, что представление о человеке складывается на основе трех переменных: то, что думают о нем окружающие; то, что думает о себе он сам, и то, что он есть на самом деле. Он умело манипулировал первой переменной и целенаправленно создавал мнение о себе в народе как о заботливом его правителе. На этом примере можно увидеть первые шаги сознательного формирования имиджа правителя.

В науке управления проблема идеального руководителя сразу стала ключевой. Так, и у А. Файоля и у Ф. Тейлора в работах приводятся качества, которыми должен обладать, на их взгляд, совершенный администратор (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Качества совершенного администратора по ф. Тейлору и а. Файолю

Как видим, многие качества пересекаются, однако следует заметить, что у администратора А. Файоля фигурируют такие «нравственные качества»: «Сознательная, твердая, упорная воля; активность, в известных случаях отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе». Для сравнения приведем качества хорошего руководителя по Ф. Тейлору: «Такт, честность, энергия».

Таким образом, А. Файоль усиленно подчеркивает деятельность, которая очень близка к боевой борьбе, между тем как Ф. Тейлор выделяет обыкновенные культурные качества европейца или американца.

В рационалистическом направлении развития управленческой деятельности – это разделение процесса управления по функциям, а, следовательно, определение содержания профессионального «поля» администратора. В психологическом направлении – это изучение проблемы лидерства, выявление стилей управления, форм влияния и т.д. В настоящее время, чтобы стать профессионалом в области управления, нужно овладеть серьезными знаниями и умениями, накопленными современным менеджментом.

Согласно точке зрения автора пособия для руководителей «Практический менеджмент» И.Д. Ладанова, современный руководитель (менеджер) выступает в системе общественного производства в нескольких ролях: «управляющий», «дипломат», «лидер», «воспитатель», «инноватор», «человеческое существо».

Менеджер-управляющий. Эта роль традиционно присуща менеджеру, она базируется на делегированных ему формальных полномочиях управлять организацией. Менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Менеджер-дипломат. На менеджерскую деятельность особый отпечаток накладывает необходимость постоянно вести переговоры, вступать в контакты с представителями других организаций, в том числе и зарубежных, вырабатывать совместные решения, вести переговоры. Это требует от руководителя определенных дипломатических способностей.

Менеджер-лидер. Современные теоретики в области менеджмента однозначно высказывают точку зрения, согласно которой успешным руководитель будет только в том случае, когда он является лидером. Причем лидерство и руководство являются взаимодополняющими, но не пересекающимися компонентами. Лидерство – это качество личности, воздействующей на поведение людей посредством своего влияния. Руководство – это должностное полномочие, когда воздействие на подчиненных оказывается посредством формальной власти.

Менеджер-воспитатель. Усложняются производственные процессы, а, следовательно, возрастают требования к персоналу, поэтому необходимо повышение технологической эрудиции работников. Вместе с тем требуется совершенствование нравственных сторон их жизнедеятельности. Процесс усложнения техники и технологии требует постоянного профессионального обучения специалистов. Это очевидно и не вызывает ни у кого сомнений. Однако мало внимания уделяется проблеме нравственного совершенствования персонала. Отсюда – немалые издержки учреждения. Степень же воспитанности, высокая нравственность работников являются решающим условием экономического прогресса.

Менеджер-инноватор. Одно из самых главных профессиональных качеств менеджера – это стремительность: необходимо развиваться в ногу со временем, а еще лучше, чуть опережая его. У Марка Твена есть такое замечание: «Даже вероятная дорога не доведет до нужного места, если топтаться на ней слишком долго». К управленческой деятельности это имеет самое непосредственное отношение. Менеджер должен чутко воспринимать все новшества и заниматься внедрением инноваций в производство.

Менеджер – человеческое существо. Менеджер представляет собой личность, обладающую своим характером – совокупностью поведенческих черт, которые либо положительно, либо отрицательно влияют на выполнение им служебных обязанностей. Так, например, Ю.В. Тихонравов в книге «Теория управления» приводит результаты исследования 598 менеджеров Франции группой фирмы «Коржеф». На вопрос – «Что самое важное для хорошего менеджера?» – ответы распределились следующим образом: внешние данные – 1%, авторитет – 4%, техническая компетентность – 8%, жизненный опыт – 10%, неординарность – 36%, «дар божий» – 41%. Последние три пункта касаются сложнейших поведенческих проблем. Под «даром божьим» экспериментирующие подразумевали умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Приведенная таблица 7.2 дает краткую картину выводов по его исследованиям.

Таблица 7.2

Шкала характеристик руководителя по Гизели

Буквами и цифрами обозначено следующее:

А - профессиональные навыки; Р - персональные характеристики;

М - мотивирующие факторы; 100 - очень важная характеристика;

0 - не играет никакой роли в создании образа.

В приведенной таблице в иерархической последовательности содержатся сведения о тринадцати различных чертах характера и умственных способностях, необходимых для создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вывод: «Руководитель с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими руководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности, уровень образования, самоуверенность, самореализация, решительность».

Другое исследование на эту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленный от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Но, наверное, самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующему утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастает. В дополнение к вышесказанному стоит заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех. Это утверждение позволяет разрушить многие устоявшиеся стереотипы во взглядах на женщину-управляющего.

Итак, согласно «теории черт», руководитель должен обладать совокупностью определенных качеств. Однако, несмотря на проводимые исследования, ученые не смогли прийти к общему мнению об обязательном наборе качеств эффективного лидера. Чтобы обладать лидерским влиянием, руководитель должен восприниматься группой, как:

«Один из нас». Лидер имеет общие характеристики с членами группы, поэтому он воспринимается как «один из нас», а не как «чужак». «Чужак» обычно вызывает настороженность.

«Подобный большинству из нас». Лидер должен быть настоящим членом группы, в особой степени воплощающем в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы.

«Лучший из нас». Нужно быть не только как большинство из нас, но и, как это не парадоксально, «лучшим из нас», чтобы служить примером, образцом для подражания, быть «фокусом» всех положительных эмоций членов группы. При этом лидер уже не будет «как один из нас», что может вызвать у группы опасения, что ее проблемы не будут поняты и важны для лидера.

Подчиненные должны быть уверены, что руководитель может помочь удовлетворению их потребностей, и руководитель должен оправдать их ожидания в этом отношении.

Качества и характеристики идеального руководителя, о которых говорилось выше, имеют своего рода космополитическую направленность. Однако, нельзя игнорировать тот факт, что каждый сформировавшийся национальный подход в управлении вкладывает в характеристики идеального руководителя некоторое «звучание», отличающееся «национальным колоритом». Оно формируется под воздействием особенностей экономического и исторического развития государства, господствующей национальной религии и укоренившейся системы нравственных ценностей, а также многих других факторов, объединяющихся понятием национального менталитета. Наиболее часто в научной литературе по менеджменту сравниваются японский и американский подходы в управлении. Японский менеджмент стал активно развиваться после второй мировой войны, когда лозунг выживания всей нации звучал: «Экспорт или смерть!». Соответственно в основе концепции японского менеджмента лежит представление о менеджере как о друге-наставнике, совместная деятельность менеджера и подчиненного осуществляется с главной целью – спасти страну. Поэтому для японского менеджера более характерны такие черты, как чуткое внимательное отношение к людям, он выступает не в роли арбитра, судьи, а в роли игрока этой команды.

Американские авторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами, как: лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность.

Английский перечень включает (по приоритетам): способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техновооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях, позитивность, решительность и т.д.

7.2. Методы управления как регуляторы отношений управления

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком и основываться на основополагающих принципах (табл. 6.4).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения»:

- социально-психологический анализ;

- социально-психологическое планирование;

- создание творческой атмосферы;

- участие работников в управлении;

- социальная и моральная мотивация и стимулирование;

- удовлетворение  культурных и духовных потребностей;

- формирование коллективов, групп;

- создание нормального психологического климата;

- установление социальных норм поведения;

- развитие у работников инициативы и ответственности;

- установление   моральных санкций и поощрений.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

7.3. Арсенал воздействия для управленцев

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.

Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражено в используемом субъектом управления арсенале воздействия на подчиненных. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

Как правило, в арсенале воздействия зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Традиционно исследователи различают три классических вида воздействия: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие виды есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.

При их анализе ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном виде, так как авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

В современной интерпретации авторитарность имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Авторитарность может быть эффективной в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Она необходима в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных  ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Такое управление характерно для традиционного общества, и по-прежнему широко применяется в сельских районах.

В последнее время оценки управленческой деятельности среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в процесс управления не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов.

Поскольку существует множество взглядов на управленческую деятельность, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки взаимосвязанной с сознательным использованием сильных сторон личности управленца, иными словами индивидуально-ситуативный подход к управлению.

На становление такого подхода влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.

Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного подхода руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойственной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный подход к управлению отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный подход предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной  группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.

Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией (табл. 7.3).

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном подходе большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно.

Таблица 7.3

Факторы, влияющие на эффективность управления

К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Контрольные вопросы к главе 7

1. Что позволило вавилонскому правителю Хаммурапи создать о себе мнение как о заботливом правителе?

2. Что общего и в чем отличия при описании качеств современного администратора у Ф. Тейлора и А. Файоля?

3. Какими качествами, с точки зрения И.Д. Ладанова, должен обладать современный руководитель (менеджер)?

4. Приведите классификацию методов управления персоналом и охарактеризуйте каждый из методов.

5. Сущность и особенности индивидуально-ситуационного подхода к управлению.

6. Охарактеризуйте факторы, влияющие на эффективность управления.

Тестовые задания для закрепления материала главы 7

1. Умение манипулировать какой переменной позволило вавилонскому правителю Хаммурапи создать о себе мнение как о заботливом правителе:

а) то, что думают о нем окружающие;

б) то, что думает он о себе сам;

в) то, что он есть на самом деле;

г) то, что он думает о себе сам и то, что он есть на самом деле.

2. Кто является автором точки зрения, что современный руководитель в системе общественного производства выступает в роли: управляющего, дипломата, лидера, воспитателя, инноватора, человеческого существа:

а) А. Файоль;

б) И.Д. Ладанов;

в) Ф. Тейлор;

г) Ю.В. Тихонравов.

3. Какой роли руководителя соответствует качество – развиваться в ногу со временем, а еще лучше его опережать:

а) воспитателя;

б) дипломата;

в) инноватора;

г) управляющего.

4. К какой группе относятся методы управления персоналом исходящие из мотивации и морального воздействия на людей:

а) административные;

б) экономические;

в) социально-психологические;

г) психологические.

5. В форме организационного и распорядительного воздействия на персонал осуществляются методы:

а) административные;

б) экономические;

в) социально-психологические;

г) социальные.

6. Назовите функции по руководству коллективом, дополняющие общие функции менеджмента:

а) руководство ресурсным обеспечением, контроль выполнения поручений;

б) создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование коммуникативного поля формального и межличностного общения между работниками; разработка принятие и реализация управленческих решений;

в) администрирование деятельности подчиненных, прогнозирование развития коллектива;

г) регламентирование труда подчиненных.

7. Назовите методы наиболее распространенные по руководству коллективом:

а) организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические;

б) методы индивидуально-ситуационного подхода, разработки и принятия управленческих решений, инфомационно-технологические методы;

в) методы пунктов а и б совместно;

г) информационно-технологические методы.

8. Какие сферы труда и общения с подчиненными должен использовать руководитель фирмы:

а) рабочий стол в отдельном кабинете для формального общения с подчиненными;

б) стол для проведения совещаний и переговоров при полуформальном доверительном общении;

в) место для неформального общения в виде журнального столика и двух кресел;

г) сферы труда и общения, указанные в пунктах а), б) и в) в зависимости от характера делового общения.

9. Каких основных правил должен придерживаться руководитель при организации работы коллектива:

а) четко разъяснять цели работы коллектива и задачи каждого работника, использовать методы мотивации к труду, сочетать формальное и межличностное общение;

б) выдерживать авторитарный стиль руководства коллективом с ориентацией на целевые установки вышестоящих руководителей;

в) четко определять свой диспозиционный статус и руководствоваться им в работе, шире использовать делегирование полномочий с жестким контролем исполнения поручений;

г) придерживаться либерального стиля руководства работниками, больше доверять им в выполнении плановых заданий.

10. Какое из умений руководителей можно считать основным для эффективной работы:

а) умение находить правильные решения по проблемным ситуациям и развитию предприятия;

б) умение мотивировать подчиненных к выполнению поставленных задач;

в) умение налаживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

г) умение координировать работу подчиненных, организовывать их совместный труд.

Практические задания к главе 7

Задание 1

Проанализируйте представленный материал «эталон» советского и российского руководителей, выделите характерные особенности соответствующие представленной эпохе развития общества и определите их влияние на решение социальных задач, и развитие научно-технического прогресса.

«Эталон» советского руководителя.

«XXV съезд КПСС указал, что главной задачей десятой пятилетки является последовательное осуществление курса партии на неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа. Важнейшей чертой образцового руководителя советского предприятия является глубокая преданность коммунистической идеологии. Одному из эталонных руководителей Серго Орджоникидзе, приписывается фраза: «Партийность – прежде всего и раньше всего».

Ф. Аунапу на первое место среди функций руководителя ставит функцию «проведения в жизнь политики коммунистической партии…». На втором месте, в числе прочего, «воспитание у каждого работника чувства патриотизма».

В соответствии с «первым принципом управления Ленина», принципом единства политического и хозяйственного руководства, образцовые советские руководители являются убежденными коммунистами, активными агитаторами. Именно коммунистическая принадлежность зачастую мотивирует руководителя на трудовые подвиги.

Рассмотренная выше характеристика советского руководителя описывается как «партийность». Однако следует заметить, что понятие «партийность», по всей видимости, шире, включает или подразумевает также некоторые другие особенности эталонного советского руководителя. «Партийность – исключает узкий практицизм и делячество».

Советский руководитель мыслит рамками, значительно более широкими, чем рамки вверенного ему предприятия. Образцовый руководитель следит за тем, как выполняется общехозяйственный план, принятый КПСС, в его отрасли, в других отраслях, сопереживает неудачам других предприятий, радуется общим успехам. По сути, вверенное руководителю предприятие – лишь небольшой участок общего, масштабного фронта. А сам руководитель – командир подразделения.

Руководитель никогда не забывает о государственных интересах, которые для него превыше всего, подходит ко всем вопросам с «государственнических позиций» ведь руководитель – человек, «облеченный доверием партии».

При этом советскому руководителю абсолютно чужды финансовые, материальные вопросы, применительно к личной жизни. Негативно воспринимается стремление сотрудника предприятия договариваться о материальных условиях: предоставлении жилья, повышении заработной платы, «подвижке» в очереди на машину. Крайне негативно – переход сотрудника с одного предприятия на другое из-за более высокой заработной платы на новом месте работы: «Дать бы тебе по шее, сопляк, за такую философию».

Примером правильного отношения к труду рассматриваются годы войны, комсомольские стройки, когда сотрудники проделывают огромную работу в невыносимых условиях за минимальный личный материальный результат.

«Авторитет» – фундаментальная черта личности советского руководителя, основа успешной управленческой практики. Советский руководитель управляет сотрудниками и, что не менее важно, внешними организациями (располагающими дефицитными ресурсами) силой «харизмы», базирующейся на глубоком уважении.

Руководитель является образцом для своих сотрудником, образцом не только в рамках деловой практики, но и в личной жизни. Личная жизнь эталонного советского руководителя проходит на виду у обычных работников предприятия, «…на любом участке руководитель обязан учитывать и социально-политические, воспитательные аспекты… служить примером в работе и быту», – говорил о советских руководителя Л. И. Брежнев.

Советский руководитель также является примером работоспособности, работает «усердно и неутомимо», готов сам встать к станку, когда рабочие валятся с ног. Рабочий день образцового руководителя длится 10 – 12 часов, нередко руководитель приходит на работу в выходные, работает ночью. «Орджоникидзе часто глубокой ночью вызывал меня или Бардина к телефону, подробно расспрашивал о положении дел», – вспоминает директор «Кузнецкстроя» Франкфурт.

Эталонный руководитель обладает почти мифической способностью знать все о своем производстве, вникать во все детали вверенного ему процесса или предприятия. Вновь обратимся к воспоминаниям Франкфурта: «Состояние работ на стройке Серго всегда знал прекрасно – до мелочей. И это давало ему возможность делать указания по самым разным вопросам…».

Директор московского завода Парамонов также восхищается Орджоникидзе: «В цехах нашего завода он знал множество людей в лицо…». Но такая проницательность свойственна не только наркомам, директор Карпов «безошибочно точно определяет все происходящее на заводе». Руководитель «глубоко компетентен» во всем, что происходит на заводе. Знает и вникает во все производственные процессы, способен сам заменить любого сотрудника предприятия.

История карьеры советского руководителя движется по восходящей и являет собой логичное движение от одной ступеньки к другой. Даже события из раннего детства как будто подводят руководителя к тому, что он станет директором завода, причем именно определенного завода. Советский руководитель – это прирожденный директор. Советский руководитель – это директор завода, производства (или промышленного комплекса, как Орджоникидзе и Куйбышев). Чаще всего – машиностроительного завода. Руководителя и завод связывает долгая личная история. Как правило, советский руководитель руководит предприятием на протяжении нескольких десятков лет, да еще и имеет столь же долгий опыт работы на предприятии в более низких должностях: рабочий, мастер, начальник цеха.

Эталонный советский руководитель – немолодой, опытный человек. Завод держится на руководителе. К единоличным заслугам директора относят практически все, что достигнуто на заводе. В то же время, и для директора завод является главным в жизни.

Советский руководитель является настоящим «танком прорыва», постоянно ставящим перед собой и предприятием новые цели, добивающимся результата, идущим «напролом», никогда не отступающим перед трудностями. Несмотря на подчеркнуто внимательное отношение к подчиненным, эталонный руководитель предприятия явно монологичен. Принимаемые решения – результат директорской железной воли, а не дискуссии коллектива. Хотя директор и может «уцепиться за неординарное мнение», какое мнение является «неординарным», решает именно директор. Если имеет место дискуссия между руководителем и внешней организацией (как подчиненной, так и вышестоящей) или внутренней оппозицией, правильная точка зрения руководителя конкурирует с явно ошибочной точкой зрения контрагента. Советский руководитель не ошибается.

И так, образ советского руководителя характеристикой Серго Орджоникидзе: «…человек необыкновенно доброго сердца и железной воли, умеющий мыслить огромными масштабами и вникать в детали каждой стройки».

«Эталон» российского руководителя, предпринимателя.

Особенно большое внимание российской деловой прессы в последние годы привлекают: Евгений Чичваркин («Евросеть»), Роман Абрамович («Сибнефть»), Александр Изосимов («Вымпелком»). Также проанализированы образы многих других известных и часто упоминаемых руководителей и предпринимателей: братьев Ананьевых, Владимира Потанина и Михаила Прохорова, Рустама Тарико, Олега Тинькова, Рубена Варданяна и др.

Образ современного российского предпринимателя является более фрагментированным, явные черты выделяются менее четко, чем в образе советского директора.

Эталонный российский предприниматель – относительно молодой человек. Средний возраст самых богатых людей России, входящих в «золотую сотню» Forbes, 45 лет.

В образе эталонного российского руководителя пропала связь с заводом, производством, машиностроительной промышленностью. Отраслевая принадлежность стала гораздо более широкой, имена многих предпринимателей связаны сразу с несколькими отраслями.

В целом можно заметить, что, в основном, «эталонные» российские предприниматели – представители сырьевого сектора (нефть, газ, металлы) или сервисных отраслей, сферы услуг, потребительского рынка (сотовая связь, розничная торговля, банки, финансовый рынок, пищевая промышленность).

Пропала идеологическая основа деловой деятельности. Предпринимателями не двигают ни государственнические, ни религиозные, ни какие-то еще факторы. Хотя некоторые говорят об определенной миссии («создавать новые продукты», «делать людей счастливыми» – Рустам Тарико), другие подчеркивают социально значимую роль профессии предпринимателя (Владимир Потанин), отсутствует привязка деятельности руководителя или предпринимателя к общенациональным задачам, предприниматели, руководители и их предприятия теперь сами по себе, отдельно от страны, государства, партии, больших общих целей.

Российский предприниматель или руководитель перестал быть командиром подразделения, ведущего борьбу на фронте (борьбу, конечно, с «Западом»).

В отличие от советского образца руководителя, российский предприниматель не является «прирожденным» предпринимателем или директором. Элементом образа современного российского предпринимателя является «альтернативная» карьера, которая складывалась до 1990-х годов: кто-то был научным сотрудником в НИИ, чиновником, кто-то служил в армии, работал на шахте, кто-то заканчивал обучение в медицинском университете и собирался стать врачом. Многие не могли и мечтать о нынешнем статусе.

Многоальтернативность проявляется и в предпринимательской карьере. Как правило, предприниматель проходит через несколько несвязанных между собой бизнесов. Евгений Чичваркин основал компанию, торгующую сотовыми телефонами в розницу, хотя начинал с оптовой торговли джинсами и планировал продолжить торговлей ароматическими палочками. Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко начинал с торговли книгами и бытовой электроникой в Венесуэле, а создал крупнейшую в России ресторанную компанию.

Важнейшим элементом эталона российской деловой культуры является способность почувствовать тенденции, понять, в какой сфере существуют скрытые возможности развития бизнеса, «делания» денег. Братья Ананьевы основали компанию «Техносерв А/С» и стали предлагать российским предприятиям подержанные мейнфреймы (крупные ЭВМ), конкурентам идея сначала показалась дикой.

Способности оказаться в нужное время в нужном месте и правильно сориентироваться уделяется больше внимания, чем «усердному труду», доскональному знанию деталей производственных процессов.

Российские руководители и предприниматели больше не «танки», идущие напролом, а, скорее, «конъюнктурщики», преуспевшие, во многом, благодаря способности «уловить момент», подстроиться под обстоятельства внешней среды.

В то же время, эталонный российский предприниматель – создатель чего-то нового: нового рынка (Рустам Тарико), новой компании, нового масштабного и современного холдинга на осколках старых, неэффективных предприятий (Михаил Ходорковский, Олег Дерипаска).

Ориентация на финансовый результат – еще одна новая черта российской корпоративной культуры. Современные руководители и предприниматели мыслят не тоннами, киловаттами или километрами, а сотнями миллионов и миллиардами долларов выручки, процентами рентабельности, капитализацией (совокупной стоимостью акций) предприятия. Олег Тиньков в интервью Секрету Фирмы сетует, что не удалось пока создать компанию с миллиардной (в долларах) капитализацией.

Российские руководители и предприниматели получили право на ошибку, их решения более не являются бесспорными, они обсуждаются на страницах деловых изданий, в среде финансовых аналитиков. Примеры неудач (эксперимент «Евросети» по торговле контентом для сотовых телефонов) становятся публичными, как и спорные решения руководителей (радикальный ребрендинг «Билайн», «МТС»).

Личные черты предпринимателей и руководителей сильно различаются. Пропал образ человека с добрым сердцем и железной волей, современные руководители и предприниматели – разные: одни строят церкви, носят бороды, фотографируются на фоне икон в офисе, другие ездят на «Porsche» с номером 666; одни имеют степень MBA (Master of Business Administration), призывают читать деловую литературу, другие получают знания в практической деятельности; внешний вид и поведение одних подчеркнуто эпатажны, другие предпочитают выглядеть и вести себя скромно, не выделяясь и не попадая в колонки светской хроники.

С советских времен образ эталонного руководителя претерпел изменения. Богатый жизненный опыт, преданность одному предприятию, ориентация на интересы государства перестали быть чертами эталонного российского руководителя, предпринимателя. Вместо этого ценятся гибкость, способность быстро сориентироваться в ситуации. Образцовые руководители заметно «помолодели», в процессе карьерного роста нередко меняют сферы деятельности.

Эталонный руководитель больше не руководитель завода, машиностроительного предприятия, способный стать к станку, досконально знающий производственный процесс, а профессиональный менеджер из сырьевой отрасли или отрасли потребительского рынка.

Эталонный российский руководитель – создает новое, а не развивает или «поднимает» старое. Руководитель перестал быть идеальным, путь к «вершине» проходит через взлеты и падения, ошибки и ситуации, когда успеху способствуют удачно складывающиеся обстоятельства. Карьера эталонного руководителя перестала быть логичной, похожей на размеренный путь вверх по лестнице. Образцовое поведение в личной жизни, неутомимость и высочайшая работоспособность, глубокая отраслевая компетентность, знание до мелочей всех процессов, происходящих в компании (на предприятии), больше не являются качествами присущими эталонному руководителю.

Изменились стратегические приоритеты эталонного руководителя. Основного внимания заслуживают не увеличение нормы выработки, производительности труда, количества выпущенной продукции, а финансовые показатели деятельности предприятия.

Однако осталась масштабность. Если советские руководители мыслили масштабами количества произведенной продукции, то для современных руководителей и предпринимателей масштаб определяется капитализацией (стоимостью) компании, выручкой, прибыльностью, долей рынка.

Образ эталонного советского руководителя представляется внутренне логичным и завершенным, в то время как образ эталонного российского руководителя только начинает формироваться. Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что из российской деловой культуры, видимо, уходят некоторые присущие ей в прошлом черты, формируются новые.

Задание 2

Выбор индивидуального типа руководства коллективом – одна из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяют пять основных типов руководства.

1.«Невмешательство»: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно только для сохранения им своей должности в данной организации.

2.« Теплая компания»: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3.«Задача»: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4.«Золотая середина»: руководитель старается в достаточной степени сочетать ориентацию как на интересы человека, так и на выполнение задачи. Он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5.«Команда»: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального сочетания интересов и производства, и персонала. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники, стремящиеся к достижению целей организации, способствуют установлению доверия и уважения друг к другу.

Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Аргументируйте свою позицию. B то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда оправдан, – поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Может ли быть гибкий стиль руководства?

Задание 3

B рамках менеджмента особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе. Ha практике встречаются следующие варианты:

• руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо;

• руководитель принимает решение и объясняет, почему он его принял;

• руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, получая таким образом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения;

• руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку;

• руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения;

• руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта;

• руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Какой из предложенных вариантов вы считаете предпочтительным?

Задание 4

Использование японской модели принятия решений в практике управления диктует необходимость развития у руководителя некоторых качеств, если они ему не присущи изначально. Согласно японским традициям, это концептуальные способности и высокие «личные стандарты». Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой и воспринимать систему организации как единое целое. От руководителя требуется умение видеть главные направления, создающие для организации благоприятные возможности или угрозу. Концептуальные способности, таким образом, включают в себя:

• широту взглядов и глобальный подход;

• долгосрочное предвидение и гибкость;

• энергичную инициативность, в том числе в условиях риска;

• упорную работу и непрерывное самосовершенствование и обучение.

Высокие личные стандарты – это:

• умение четко формулировать цели и установки;

• готовность и умение выслушивать мнения других;

• беспристрастность и бескорыстие;

• умение предвидеть последствия принимаемых решений;

• способность полностью использовать возможности сотрудников;

• личное обаяние;

• способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

Проанализируйте состояние концептуальных способностей и наличие личных стандартов у известных вам руководителей.

Задание 5

Проанализируйте приведенные ниже правила укрепления группового единства, предлагаемые руководителю для работы с формальной группой, оцените их эффективность и приведите примеры. Дополните правила.

Для укрепления группового единства руководителю необходимо:

1. Помогать группе испытывать общий успех;

2. Укреплять доверие членов группы друг к другу и к ее лидеру;

3. Культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общим мероприятиям;

4. Заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

5. Поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Задание 6

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.

Основное направление деятельности компании – услуги.

Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 долларов США после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.

На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации

Вопросы

1. Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

2. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

3. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

4. Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?

Ответы на тестовые задания