Глава 9. Лидерство и мотивация

Будучи лидером, вы обязаны удовлетворять три перекрывающиеся области потребностей. Это не значит, что вы должны делать всю работу сами — такое бремя непосильно для одного человека. Однако вы выступаете в роли дирижера оркестра, все члены которого должны вносить свой вклад в каждую из областей.

Рис. 9.1. Основные обязанности лидера

Функции лидерства

Совершенно очевидно, что для того, чтобы коллектив выполнил поставленную задачу и был работоспособен, должны выполняться определенные функции. В данном контексте под функцией я подразумеваю любое поведение, которое удовлетворяет одну или несколько групп потребностей, или областей ответственности лидерства, как их еще можно назвать. Определение цели, планирование и воодушевление коллектива — все это примеры функций. Ниже приводится более полный их список.

Таблица 9.2. Некоторые основные функции лидерства

Функция	Элементы
Планирование	Поиск всей доступной информации. Постановка задачи или цели коллектива. Составление осуществимого плана (в соответствии с приемлемой схемой принятия решений).
Инициирование	Знакомство коллектива с задачей и планом. Объяснение, почему данная задача или план являются необходимостью. Распределение заданий между членами коллектива. Установка групповых стандартов.
Контроль	Поддержание групповых стандартов. Воздействие на темп работы. Обеспечение, чтобы все предпринимаемые шаги были направлены на достижение цели. Организация необходимых дискуссий. Побуждение коллектива к действию/решению.
Поддержка	Выражение одобрения отдельным людям и признание из вклада в общее дело. Поощрение коллектива/отдельных людей. Наказание коллектива/отдельных людей. Формирование командного духа. Снятие напряженности при помощи юмора. Улаживание спорных вопросов или помощь в их изучении.
Информирование	Объяснение задачи и плана. Предоставление новой информации коллективу, т.е. поддержание их «в курсе дела». Получение информации от коллектива. Соответствующее резюмирование предложений и идей.
Оценка	Проверка осуществимости идеи. Оценка последствий предлагаемого решения. Оценка работы коллектива. Помощь коллективу в оценке своей работы в соответствии с установленными стандартами.

 

Названия и определения для функций ни в коей мере нельзя считать раз и навсегда фиксированными. Однако такие основные действия, как постановка задачи, планирование, инструктаж, контроль, поддержка (коллектива и отдельных людей), информирование (связующая роль лидерства) и оценка, являются одними из самых важных и присутствуют практически во всех списках.

«Разве среди них нет мотивирования? — однажды спросили меня на одном из семинаров. Прежде чем я успел ответить, задавший этот вопрос человек сам ответил на него: — Возможно, мотивация является результатом должного исполнения всех этих функций».

Рис. 9.3. Континуум коллективных решений

Коллективные решения

Не забывая о широких возможностях, открывающихся для членов коллектива при наличии лидерства во всех трех описанных выше областях, особенно полезно подробнее исследовать степень, в которой лидер должен делиться с другими своей основной функцией, функцией принятия решений, которая составляет основу таких более конкретных функций, как постановка задач и планирование.

В интересной диаграмме, помещенной в «Гарвард Бизнес Ревю» (1959), Танненбаум и Шмидт отобразили возможности участия в принятии решений. Эту диаграмму можно сравнить с пирогом: в одном конце он полностью достается руководителю, в другом львиную долю забирает себе коллектив. С точки зрения взаимодействия между лидером и отдельным ведомым, континуум также иллюстрирует степень делегирования, допустимую в контексте данного решения.

Можно много говорить (и было сказано) о продвижении как можно дальше в правую часть континуума, поскольку чем в большей степени люди задействованы в принятии решений, касающихся непосредственно их, тем сильнее их мотивация выполнять эти решения — при условии, что они верят в честность лидера, который предлагает им разделить ответственность. Тем не менее факторы ситуации (особенно природа задачи и время, выделенное на принятие решения) и группы (особенно установки, знания и опыт членов коллектива) естественным образом ограничивают степень продвижения по континууму к его правому краю. Другими ограничивающими факторами могут выступать личные качества лидера или система ценностей и философия конкретной организации — факторы, которые не могут быть охарактеризованы как естественные или внутренние, подобно ситуационным и групповым ограничителям.

Можно выделить определенные коллективы и организации, в которых специфические рабочие ситуации (в отличие от реальных, которые могут иметь место на протяжении 90% времени) представляют собой острые кризисы, когда времени, отведенного на принятие решения, мало, а от решений одного человека может зависеть жизнь или смерть людей. К таким организациям относятся театральные коллективы, пожарные и полицейские бригады, экипажи самолетов, военные подразделения. Однако они не всегда находятся в кризисных ситуациях, и в целях тренировки — если для этого нет других причин — им нужно изучить шкалу принятия решений. Более того, несмотря на то, что не всегда возможно принимать коллективные решения относительно целей, обычно имеется возможность в той или иной степени привлекать остальных к принятию решений относительно средств (методы, приемы, условия и планы).

Не следует тратить время на бесплодные попытки найти определенную точку на шкале, или «стиль» управления, который является «наилучшим». Вместо этого нужно рассматривать континуум как скользящую шкалу или как термометр, на котором указаны точки кипения и замерзания. На какой точке шкалы мы остановимся, зависит от рабочей ситуации, сложившейся в данном коллективе или организации. К примеру, существует большая разница между подразделением новобранцев в армии и исследовательской лабораторией компании, работающей в области электроники или химии.

Почему человек становится лидером? Вот общая концепция лидера, которую я могу вывести на основе своих исследований. Этот человек обладает:

• определенными качествами личности и характера, которые

• соответствуют общей ситуации и

• подкреплены должным уровнем специальных знаний и опыта, который

• способен выполнять необходимые функции, чтобы направлять коллектив к выполнению задачи, одновременно

• поддерживая и формируя единство этого коллектива,

• обеспечивая в рациональной пропорции вклад других членов коллектива в общее дело.

Эти пункты формируют схему, объединяющую основные направления исследования природы лидерства, не лишая ее естественной тайны, присущей любым человеческим взаимоотношениям.

Лидер или руководитель — или то и другое вместе

Как мы уже видели, Дуглас Макгрегор в своей работе «Человеческий аспект производства» предположил, что все руководители и организации могут быть поделены на тех, кто не ценит человеческий фактор (теория X), и тех, кто ценит его (теория Y). Те, кто придерживаются высокого мнения о человеке, как сам Макгрегор, склонны считать термин «управление» синонимом термина «лидерство». Опыт Второй мировой войны, а также поддержка таких авторитетных сторонников лидерства в управлении, как лорд Слим, еще больше воодушевили тех, кто придерживались взглядов на руководство как на лидерство.

 

О РАЗНИЦЕ МЕЖДУ ЛИДЕРАМИ И РУКОВОДИТЕЛЯМИ «Начнем с того, что в армии мы говорим не об «управлении», а о «лидерстве». Это важно. Есть разница между лидерами и руководителями. Лидер и человек, который следует за ним, представляют собой древнейший, наиболее естественный и эффективный тип человеческих отношений. Руководитель и те, кем он руководит, являются более поздним образованием и они лишены этой романтики и исторических корней. Лидерство принадлежит к дузовной области: это сплав личности и предвидения. Оно проявляет себя как искусство. Управление рационально; оно в большей степкни связано с статистическими расчетами, методами, графиками и рутиной. Оно проявляет себя как наука. Руководители необходимы; лидеры важны. Хорошая система даст эффективных руководителей, но в большей количестве, чем ей необходимо. Мы должны найти руководителей, которые не только являются умелыми организаторами, но и вдохновенными и умеющими вдохновлять лидерами, которым суждено занять высшие руководящие должности. Такие люди соберут вокруг себя сплоченные команды подчиненных, похожих на них самих и обладающих специальными знаниями, чья эффективность, энтузиазм и преданность будут непобедимы. Постепенно это осознается все больше и больше, и потребность в лидерстве возрастает…» Фельдмаршал лорд Слим в послании Австралийскому институту управления (1957), в бытность свою генерал-губернатором Австралии

 

Отдельные фрагменты прежних концепций управления существуют до сих пор. Для их понимания необходимо помнить, что в девятнадцатом веке руководители разного ранга выбирались в основном из профессионалов, уже нанятых предпринимателем-собственником; главным образом они набирались из инженеров и бухгалтеров. В настоящее время считается, возможно несправедливо, что инженеры имеют дело с механизмами и машинами, а бухгалтеры — с цифрами. Мышление и тех, и других считают системным.

Опора на системы (и в конечном итоге на более научный подход), имеющая в своей основе доминирование инженеров и бухгалтеров на ранних стадиях управления промышленными предприятиями, придает современной теории управления одну из ее важнейших особенностей — в ней отсутствует понятие лидерства. Однако — и это каждое поколение открывает для себя заново — системы являются лишь частью решения: другая половина — это люди, работающие в данной системе.

Эти первые руководители и их наследники перенесли свои механистические представления на проблему управления «работниками». Они рассматривали человека как вещь, как «винтик» системы. Организация в целом представлялась им машиной, которой они «управляли». Эта механистическая философия «научной организации управления» прочно связана с американским инженером Фредериком В. Тейлором, чье влияние в этом вопросе было наиболее сильным в период с 1905 по 1917 год.

Если отбросить отношение Тейлора к человеку, то его работа может рассматриваться как одна из стадий развития теории управления. В его учении особый упор делался на функции планирования и контроля. Помимо всего прочего, введение понятий системы и системного мышления — внедрение науки в управление — сулило повышение производительности.

В теории управления за три века ее существования появились различные нюансы и ответвления — в основном в девятнадцатом веке, когда проходило ее формирование. Некоторые из них в настоящее время считаются спорными, например механистические концепции человека и организации.

Положительным можно считать то, что такое понятие, как администрирование, и особенно финансовое администрирование, по-прежнему тем или иным образом связывается с управлением. Я считаю, что хороший руководитель не может не быть хорошим администратором.

Понятие лидерства тоже неоднозначно. Начнем с того, что такие понятия, как изменение и лидерство, тесно связаны между собой. Изменения подчеркивают необходимость лидерства; и наоборот, лидеры склонны вызывать изменения, даже если остальные не видят в них необходимости. Руководителей часто рассматривают как тех, кто должен достичь целей, поставленных другими (владельцами, директорами). Лидеры считаются ответственными за новые цели и задачи, тесно связанные с основной целью организации, а также с изменяющейся и воздвигающей препятствия окружающей обстановкой.

Другие важные особенности лидерства были открыты — или повторно открыты — в последнее десятилетие. Руководители часто прибегают к мотивации посредством баланса вознаграждений и угроз; их способы мотивации других людей могут даже лежать на грани манипуляции. Лидеры тоже прибегают к поощрениям и наказаниям, но они еще увлекают за собой личным примером; они вселяют уверенность и будят в других людях истинный энтузиазм и преданность делу. Известно следующее высказывание: «Ты назначен руководителем, но ты еще не стал лидером, пока твое назначение не ратифицировано душой и сердцем тех, кто работает под твоим началом».

Таким образом, руководство и лидерство — это пересекающиеся понятия. Одно из них ни в коем случае не исключает другого. Управление в своем лучшем проявлении с формальной точки зрения похоже на лидерство. Руководитель часто — но не всегда — является лидером в какой-то отрасли промышленности или бизнеса. Подобно всем лидерам, он одновременно коллега и подчиненный; роль члена коллектива для него в равной степени необходима и позитивна.

Лидерство не существует само по себе: оно всегда проявляется в определенной ситуации. Лидеру в бизнесе нужны технические и экономические знания: он должен служить примером тех качеств, которые требуются от тех, кто занят в данной области. Лидер-руководитель должен персонифицировать качества хорошего руководителя. Это включает в себя такое неотъемлемое качество, как умение распределять различные ресурсы: деньги, собственность, время. Руководитель также должен с уважением относиться к системам и использовать их в работе, поскольку для любой организации важно достижение баланса между порядком и свободой.

Лидерство имеет и такие особенности — чувство цели, умение предвидеть и воодушевление, — которые в настоящее время важны для руководителей всех уровней. Лидерство определяется тремя областями потребностей:

• выполнением поставленной задачи;

• формированием и сохранением коллектива;

• мотивированием и развитием индивидуума.

Это и есть ваши основные обязанности как лидера или руководителя. Обратите внимание, что мотивирование других теперь является одним из основных аспектов вашей роли как руководителя.

Взгляд сверху

Одно из основных отличий между лидерами и менеджерами заключается в том, что лидеры более заметны. Поэтому лидер имеет возможность побуждать, поощрять и даже воодушевлять людей, если того требует ситуация. И находиться там, где он нужен.

Таким образом, в качестве лидера вы должны быть отстраненными и одновременно готовыми вмешаться в случае необходимости. Под понятием «отстраненный» я не имею в виду безразличие или физическое отсутствие. На самом деле важно — я уже подчеркивал это, — чтобы вы оставались в тесном контакте с людьми. Именно в этом кроется настоящая причина того, почему вам следует выходить из своего кабинета или — еще лучше — вообще не иметь кабинета в традиционном понимании этого слова.

Зачем вам «ходить на работу» или встречаться с теми, кто ее выполняет? Худший вариант, когда это делается ради видимости — своего рода рекламная акция — или потому, что вы купили модный костюм. Руководитель высшего звена, без определенной цели слоняющийся по предприятию, может быть неэффективным и контрпродуктивным.

Руководитель крупной инжиниринговой компании Артур Гендерсон прежде был финансовым директором компании. Бухгалтер по профессии, он был убежден, что бизнесом можно управлять при помощи финансовых смет. Однако его новый начальник отдела кадров убедил его, что нужно появляться на производстве.

Работникам поначалу было приятно видеть его. Он поболтал со служащим о воскресном матче в гольф, поделился планами перевести всех в офис с открытой планировкой, к которым все отнеслись без всякого энтузиазма. С рабочими на производстве он обсудил успехи местной футбольной команды, а затем остановился рядом с занятым водителем погрузчика и перекинулся с ним несколькими фразами. «У вас есть ко мне вопросы?» — спросил он в конце разговора. «Да, — ответил водитель. — Кто вы, черт побери, такой?»

Группа руководителей высокого ранга приняла решение совершить недельную экскурсию на один из головных заводов японской автомобильной фирмы «Тойота». Во время встречи с главой компании один из них спросил: «Можете ли вы объяснить нам, почему столько времени вы проводите за пределами своего кабинета? В нашей стране у нас так много бумажной работы, что мы просто не имеем такой возможности».

«Леди и джентльмены, — ответил президент компании «Тойота», — это очень просто. Мы не производим автомобили «Тойота» в моем кабинете».

Руководитель «Тойоты» ближе к истине, чем Артур Гендерсон из приведенного выше примера. Как лидер вы должны держать в поле зрения все три области — ЗАДАЧУ, КОЛЛЕКТИВ и ИНДИВИДУУМА, а также видеть, как они взаимодействуют друг с другом.

Рис. 9.4. Взгляд лидера сверху Взгляд лидера сверху в достаточной степени издалека, чтобы поддерживать взаимодействие трех областей, не слишком близко, чтобы не застрять на одной из областей.

Заключение

Разумеется, было бы большой ошибкой рассматривать лидера только как человека, который мотивирует других. Лидерство также подразумевает указание направления движения в эпоху перемен. Оно связано с формированием коллективов.

Точно так же мотивацию нельзя приравнивать к предвидению и воодушевлению, хотя и эти функции играют отведенную им роль. Хорошим лидером можно стать только при условии концентрации на всех трех областях. Выполняйте основные функции лидерства осознанно, с соответствующим пониманием и умением.

По возможности делитесь ответственностью принятия решений. В эффективной мотивации ничто не может сравниться с воодушевлением — воодушевление преображает все действия хорошего лидера.