Глава 8. Уравниваем воздушные шары

Теперь представьте себе три круга, ЗАДАЧА, КОЛЛЕКТИВ и ИНДИВИДУУМ, в виде больших разноцветных воздушных шаров. У вас есть баллон с ограниченным количеством газа. Вы можете надуть воздушные шары либо до одинакового размера, либо один из них сделать больше за счет остальных. В последнем случае ваше осознанное или неосознанное решение приведет к некоторому изменению внешнего вида модели.

В данном случае шар ЗАДАЧА увеличен за счет шара ИНДИВИДУУМ. Этой схеме соответствует идея «научной организации управления» Фредерика Тейлора, в которой упор делается на производительность в ущерб коллективной работе и потребностям отдельного человека.

Несмотря на то, что круг ЗАДАЧА всегда имеет приоритет на рабочем месте, не следует слишком выделять его. Как лидер вы должны быть сфокусированы на задаче, но одновременно видеть и другие круги.

Упражнение

Вы являетесь капитаном спонсируемой крупной компанией яхты, которая принимает участие в кругосветных гонках. Вашему спонсору крайне нужна хорошая реклама. За день до окончания гонки вы начинаете быстро настигать лидера, японский тримаран. Внезапно один из членов вашей команды падает за борт в штормящее море. Если вы остановитесь, то проиграете гонку. Как вы поступите?

В приведенной выше искаженной модели трех кругов индивидуум оказывается в подчиненном положении по отношению к задаче, просто способом достижения цели. Для компенсации такого подчиненного положения используется высокая зарплата. Расплачиваться, возможно, придется физическим или психическим здоровьем.

Хозяева и руководители проявляют естественную склонность к такому положению дел. Для многих корпораций основным мотивом является прибыль. Именно в этом кроется причина появления профсоюзов и профессиональных ассоциаций: защищать и представлять интересы индивидуума перед лицом интересов задачи, а также коллектива или организации. Подобное акцентирование групповых ценностей и настоятельная потребность в принадлежности может отражать определенную фазу в развитии личности большинства людей. Кроме того, это может быть отличительной особенностью некоторых культур, например американской в период после Второй мировой войны. Такой подход является характерной чертой японского общества, в котором людей приучают ставить на первое место потребности группы или организации.

	В данном случае увеличен шар КОЛЛЕКТИВ, или ОРГАНИЗАЦИЯ — частично за счет ЗАДАЧИ, но в большей степени за счет ИНДИ-ВИДУУМА. Школа «человеческих взаимоотношений», которую связывают с Элтоном Майо и хоторнскими экспериментами, относится именно к такой модели.
	Увеличенный шар ИНДИВИДУУМ в данном случае понизил значение ЗАДАЧИ и КОЛЛЕКТИВА. Эти потребности представляются вторичными по отношению к потребностям индивидуума, в число которых входит и самоактуализация. Такому подходу соответствуют теории Маслоу и Герцберга.

Теперь вы можете отчетливо видеть, что теории Маслоу и Герцберга могут рассматриваться как острая реакция на чрезмерное увеличение шаров ЗАДАЧА и КОЛЛЕКТИВ. В таком случае они необходимы. Рисуя схему индивидуальных потребностей и мотивации, они дают нам возможность отрегулировать клапан баллона с газом и достичь более сбалансированной модели.

Тот факт, что теперь все три круга имеют одинаковый размер, не означает, конечно, что всем им все время уделяется одинаковое внимание со стороны лидера. Возможно, вам понадобится на длительный период полностью сосредоточиться на задаче. Но даже в этом случае — если вы хороший лидер — вы найдете или выделите время, чтобы укрепить свой коллектив и поддержать каждого отдельного его члена, поскольку они, по всей видимости, будут работать так же напряженно, как и вы сами. Однако вам необходимо инвестировать в эти два связанных с ЛЮДЬМИ круга и в другое время. Если вы этого не сделаете, то эти два источника (сменим метафору) пересохнут. Они являются вашими нефтяными скважинами — источниками ЭНЕРГИИ, которая находится в вашем распоряжении.

Соглашения и трансформации

Каким образом «теория ожиданий» соотносится с моделью трех кругов? Если вы транспонируете модель на уровень корпорации, то она будет выглядеть следующим образом:

Рис 8.1. Три основные области

Обратите внимание, что круг ИНДИВИДУУМ остался неизменным. Поступая на работу в организацию, вы всегда подписываете официальный контракт, в котором перечислено все, что ожидают от вас, а также то, что вы вправе ожидать от ОРГАНИЗАЦИИ, в том числе:

• ваши обязанности или вклад в корпоративный труд (описание работы);

• ваша связь с целым (ваше место в структуре);

• материальное вознаграждение за ваш труд.

Последний пункт особенно важен, поскольку деньги являются универсальным средством обмена. Таким способом могут удовлетворяться многие перечисленные Маслоу потребности, включая и потребности вашей семьи.

На самом деле, как мы уже убедились, многие нематериальные потребности и мотивы удовлетворяются — по крайней мере частично — в контексте совместной деятельности людей. Позвольте мне кратко перечислить, каким образом различные аспекты ЗАДАЧИ и КОЛЛЕКТИВА удовлетворяют пять групп потребностей, которые выделил Маслоу.

Таблица 8.2. Потребности индивидуума по отношению к задаче и коллективу

Индивидуальные потребности	Задача/коллектив
Физиологические	Работа над ЗАДАЧЕЙ обеспечивает деньгами для оплаты счетов в супермаркете при покупке продуктов, а также для оплаты жилья для вас и вашей семьи.
Безопасность	И здесь свою роль играют деньги в виде страховое и пенсий. В отношении физической безопасности большую роль может сыграть КОЛЛЕКТИВ. Пилот самолета доверяет инженеру закрыть крышки бензобаков.
Социальные	Здесь важную роль играет рабочий КОЛЛЕКТИВ – или, скорее, целая сеть коллективов, таких, как проектные группы, - и ОРГАНИЗАЦИЯ. Добавьте сюда взаимоотношения с постоянными поставщиками и клиентами.
Уважение	Можно дать безработному деньги, чтобы оплатить еду и жилье, однако очень сложно обеспечить ему уважение окружающих или должное самоуважение. Эти чувства связаны с тем, что человек является членом КОЛЛЕКТИВА, выполняющего общую ЗАДАЧУ.
Самоактуализация (в узком смысле)	Самоактуализация есть побочный продукт упорной и самоотверженной – на грани ваших возможностей – работы над важным ЗАДАНИЕМ, к которому вы испытываете склонность. Других, более легких или обходных, путей не бывает.

 

Заключая контракт с организацией, вы производите оценку, а иногда и торгуетесь в соответствии с положениями «теории ожиданий». Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий? Насколько высока зарплата? Каковы мои ожидания? Чего ждут от меня?

При этом и организация, и вы сами оцениваете степень пересечения ваших интересов. Организация хотела бы знать, что перспективы роста и финансовое вознаграждение достаточны для вашей мотивации. Вы, в свою очередь, обязательно зададите тот же вопрос.

Однако такого рода рациональная оценка, основанная исключительно на официальном контракте, является лишь первым шагом. Существует значительная разница между законным минимумом, который контракт обязывает каждую из сторон предоставить другой, и потенциальным вкладом, который должна внести каждая сторона для выполнения обшей задачи.

В третьей части книги я укажу шесть способов, при помощи которых можно добиться максимальной отдачи от людей — в противоположность официальному минимуму или даже излишней энергии и увлеченности. Однако с учетом законов взаимности и эквивалентного обмена можно смело заявить, что вы никогда не получите максимума, если не будете отдавать максимума. Организации, которые хотят пойти по этому пути, должны ждать, что путь этот будет нелегким. Он требует, к примеру, трансформации руководителей в лидеров. Лидеры отдают себя делу и часто — хотя и не всегда — получают соответствующий отклик.

Как правило, настоящие человеческие качества проявляются лишь в исключительных ситуациях, таких, как серьезные кризисы. Можно привести множество примеров, когда люди посвящают себя служению другим или великой любви. Это величие духа одновременно способствует хорошему лидерству и ответной реакции на него, если таковое присутствует. Между лидером и его коллегами может сформироваться психологический контракт доверия и взаимной самоотдачи, который является необыкновенно прочным. Этот контракт должен быть двусторонним, хотя часто благородство в отношениях и поступках наблюдается именно со стороны лидера.

 

ДОКТОР ДЖОНСОН О БРИТАНСКОМ СОЛДАТЕ Доктор Сэмюэл Джонсон, ученый и автор первого словаря английского языка, однажды заметил, что отличительной особенностью английского солдата является его великодушие. «Его благородство души проявляется не только в отваге, — продолжал Джонсон, — но и в качествах, которые он ожидает увидеть в своих офицерах. Он надеется на них как на лидеров, и офицеры со своей стороны крайне удовлетворены тем, что солдаты идут за ними». «Значит, солдаты безынициативны?» — спросили его. «Вовсе нет, — ответил Джонсон. — Каждый солдат в красном мундире считает лидерство офицера данью своей собственной преданности и чести мундира. Что касается других наций, — добавлял он, — то у них офицеры не ведут за собой своих людей, а следуют за ними, чтобы убедиться, что никто не уклоняется от исполнения своего долга».

 

Формирование подобного психологического контракта, основанного на взаимном доверии, является основой управления. Это вызов, встающий в наши дни перед организациями, которые действительно стремятся к совершенству.

Заключение

В целом можно выделить несколько общих суждений относительно человеческой природы, которые могут служить мостиком между двумя частями — практической и теоретической — этой книги. Быть одновременно реалистом и мечтателем — это довольно редкий среди людей дар, однако именно это качество требуется от вас как от лидера. Люди парадоксальны, непредсказуемы и загадочны, но они раскроют свое величие тому, кто распознает в них тех, кем они могут быть.

• Каждый из нас — это личность, но полноценной личностью и самим собой мы становимся только в отношениях с другими людьми и значимой для нас работой.

• Мы обладаем воображением и творческими способностями, но только во взаимодействии с другими, независимо от того, работаем ли мы индивидуально или в коллективе.

• Мы любим добиваться успеха, но наши личные достижения оказываются действительно эффективными только как часть общего успеха.

• Мы самостоятельны, и у нас есть внутренние мотивы, однако мы одновременно стремимся найти лидера в своей области — даже только ради того, чтобы координировать нашу деятельность с работой остальных и изредка напоминать нам, кто мы такие.

• Мы достаточно умны, чтобы понимать разницу между внешним вознаграждением, таким, как деньги, и менее осязаемыми, но очень реальными вознаграждениями от труда; и те, и другие в различной степени важны для нас, в зависимости от нашей индивидуальной системы ценностей.

• У нас есть скрытое желание оставить мир после себя лучше, чем он был до нас, и, если наша работа может способствовать выполнению этой задачи — даже ценой каких-то лишений для нас самих, — она приносит нам бесценные плоды.

Ни одно описание человеческой природы нельзя считать полным, но вам достаточно быть на 90% правым относительно 90% людей, с которыми вы имеете дело. Разумеется, бывают и неудачи. Попадаются также и исключения из правил.

Однако люди откликаются на проницательность. Эта проницательность должна включать реалистический и одновременно оптимистический взгляд на людей, подобный тому, который я кратко описал выше.

Если вы обращаетесь с людьми, как с теми, кто они есть, они остаются такими же. Но, если вы обращаетесь с ними, как с теми, какими они должны быть, они становятся лучше. Гете