Глава 17. Обеспечивать справедливое вознаграждение

Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем. Честность, или справедливость, означает, что отдача по своей ценности должна быть эквивалентна внесенному вкладу. Достижения должны быть связаны с вознаграждением, точно так же как продвижение по службе должно быть связано с заслугами. Девяносто % людей, девяносто % времени действуют в соответствии с этой рациональной моделью, или «теорией ожиданий».

Сказать это — о справедливости материального вознаграждения — во многих рабочих ситуациях гораздо легче, чем сделать. Однако этот принцип остается чрезвычайно важным, и способы его применения должны быть найдены.

Юстиниан писал: «Справедливость — это постоянное и неисчезающее желание воздать каждому по его достоинствам и заслугам». Это искреннее и не исчезающее стремление должно присутствовать у любого лидера, наделенного правом раздавать награды.

Этот принцип с особой осторожностью должен применяться к материальному вознаграждению, поскольку отсутствие ощущения справедливости в этой области может привести к уменьшению мотивации и падению морали. Когда вознаграждения недостаточно, работники не проявят должного старания. Деньги — это основной стимул. Таким образом, жизненно важную роль в этом отношении играют надлежащие схемы оценки сложности работы, предполагающие участие представителей коллектива в определении финансовой ценности труда.

Деньги, деньги, деньги

Известного застройщика однажды спросили, каковы главные критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение, местоположение», — ответил он. Когда речь заходит о вознаграждении за проделанную работу, хочется в такой же форме выразиться о деньгах.

Разумеется, существуют и другие, помимо денег, формы вознаграждения, и это иллюстрируется иерархией потребностей Маслоу. Особенно ценят люди возможности для профессионального совершенствования и развития личности. Однако деньги являются стратегически важным пунктом для большинства людей, и не в последнюю очередь как мера признания значимости их вклада в успех. В качестве средства обмена и накопления богатства деньги являются самым полезным вознаграждением из всех, которые имеются в вашем распоряжении.

Реальная доля материального вознаграждения в мотивации у разных людей разная, причем колебания эти чрезвычайно велики. Дело в том, что ценность денег как мотиватора будет зависеть от индивидуальных потребностей и ожиданий — именно так утверждает «теория ожиданий» (глава 4). Однако основу стратегической важности денег составляет их уникальный набор функций и характеристик.

При обсуждении принципа, или закона, взаимности я предполагал, что если вы отдаете больше, то обычно и получаете больше. Применим ли этот принцип к деньгам? Если вы платите людям «слишком много», т. е. выше сложившегося на рынке верхнего предела оплаты за данную работу, будут ли они работать эффективнее, чем принято считать нормой в вашей организации?

Таблица 17.1. Функции денег

 

Функция	Характеристики
Сродство обмена	В настоящее время деньги — наше основное средство обмена. Это их главная функция. Тем не менее ее нередко заслоняет следующая функция.
Накопление богатства	Откладывание и экономия денег—эти самый удобным способ накопления богатства. Богатство (или деньги а этом значении) отражает покупательную способность. Деньги а банке, украденные или обесцененные в результате инфляции, теряет поку-обноси.
Основа для сравнения	В отличие от большинства мотивирующих агентов деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат хрнперием. или мерой сравнения с другими людьми и с другими организациями. Повышение заработной платы или дохода также является мерой наяьйрного роста человека.
Средство выражения признания	Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут также служить средством выражения признания или благодарности.
Всеобщая функция	Совершенно очевидно, что деньги могут использоваться для удовлетворения болев «фундаментальных» потребностей, таких, как еда. кров, здоровье и безопасность. Кроме того, они способны вносить вклад в удовлетворение наших -высших- потребностей. Образование, к примеру, может помогать реализации способностей человека, но за него нужно платить. То же самое справедливо для путешествий.

Мы утратили веру — возможно, временно — в средневековую теорию (вероятно, основанную на законах взаимности и эквивалентности), гласящую, что оплата за любую работу должна быть справедливой. Мы считаем, что величина зарплаты, жалованья или гонорара — подобно ценам — определяется на рынке этих услуг.

Справедливость — это ощущение мыслящего человека, что предлагаемое вознаграждение находится в пределах «существующих норм» для данного вида работы. Этот диапазон существующих норм всегда находится под давлением двух сторон: тех, кто просит больше, и тех, кто хочет дать меньше.

 

ПОЧЕМУ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ВАС НЕСЧАСТНЫМ «Поскольку деньги выступают в качестве спутника повышения статуса, ответственности, успеха, независимости или безопасности, они являются лежащим на поверхности элементом, который измеряют и о котором говорят. Неоднократно отмечалось, что мы гораздо больше волнуемся по поводу сравнений не в нашу пользу, чем радуемся сравнениям в нашу пользу. Другими словами, мы используем деньги в качестве сравнительной меры. В том случае, когда любого рода сравнение оказывается не в нашу пользу или указывает на несправедливость, мы ощущаем неудовлетворенность. Если сравнение в нашу пользу, мы объясняем это «удачей». В этом смысле фактором гигиены выступают не деньги, как утверждает Герцберг, а «справедливость». Нередко значение имеет не абсолютный уровень оплаты, а относительный — по отношению к другим, к собственному прогрессу, к ожиданиям и самомнению. Многие аргументы профсоюзов относятся именно к равенству, а не к деньгам как к таковым». Чарльз Хэнди "Идея организации" (1993)

 

Лично я согласен с положением Герцберга, что заработная плата в большей степени обладает способностью сделать вас неудовлетворенным или несчастным, чем выступать в качестве мотиватора. Даже эффект щедрого вознаграждения имеет тенденцию сходить на нет по мере того, как вы (и ваши расходы) психологически привыкаете к новому уровню дохода. Это ни в коем случае не аргумент в пользу справедливой оплаты труда людей. Однако вы должны помнить, что существенное повышение заработной платы не вызовет значительного усиления мотивации.

Резюмируя все сказанное, можно сделать следующий вывод: основа справедливой оплаты труда людей кроется в понятиях справедливости и равенства, а не на соображениях мотивации.

Если вы платите меньше, чем разумному человеку кажется справедливым, то в этом случае вы. скорее всего, вызовете неудовлетворенность и, возможно, снижение мотивации.

Хорошая заработная плата — это необходимое условие для получения от работника максимальной отдачи, однако далеко не достаточное, особенно если оно ничем больше не подкреплено.

Сдельная оплата труда

На одном конце шкалы располагаются работники с повременной оплатой труда или с фиксированным окладом, а на другом те, чей заработок можно назвать сдельным. В эту категорию входит большое количество людей — садовники, писатели, художники-декораторы, консультанты по менеджменту. Поскольку заказчик платит работнику непосредственно после окончания работы, в данном случае элемент связи оплаты и производительности выражен сильнее.

Похоже, что лучше всего человеческой природе соответствует смесь, или сочетание, двух методов оплаты труда — с фиксированным тарифом и сдельной.

Большинство людей, и особенно если они выступают в роли кормильцев своей семьи, отдают предпочтение фиксированному доходу. В этом случае вы знаете, что в состоянии выплачивать закладную на дом и счета из магазина, купить одежду и оплатить коммунальные услуги.

Однако нам нравится и непостоянный доход, который зависит от нашего выбора, усилий и мастерства. Этот второй заработок менее предсказуем и приносит больше удовольствия. Возможно, он соответствует нашему древнему инстинкту охотника и собирателя.

Однажды ночью я стоял смену на палубе траулера, занимавшегося ловом рыбы в арктических водах. Мы работали почти шестнадцать часов, вытягивая трал и высвобождая его от серебристых каскадов рыбы. Ледяной ветер, гонящий хлопья снега, раскачивал траулер. «Хорошие новости, ребята, — объявил помощник капитана. — Шкипер говорит, что мы только что наткнулись на еще один большой косяк трески. Придется поработать еще три или четыре часа». «Проклятье, — мысленно выругался я, чувствуя, что совсем выбился из сил. Последний час я думал только о том, чтобы рухнуть на свою койку в теплом кубрике. — Вот не повезло». «Давай, парень. — сказал мне помощник капитана. — Не забывай, что ты, как и я, получаешь свою долю от улова. За этот рейс мы сделаем хорошие деньги». Так оно и случилось. Благодаря этому ходу трески моя доля в улове и дополнительные деньги, вырученные за тресковый жир, удвоили заработок ученика палубного матроса, который причитался мне за трехнедельный рейс.

Принцип сдельно-повременной оплаты труда, похоже, применим к разнообразным профессиям и производствам. К примеру, хирурги, работающие в Государственной службе здравоохранения Великобритании, получают фиксированный оклад, однако контракт позволяет им иметь доходы от частных пациентов. Водители такси и официанты имеют дополнительный доход в виде чаевых, что в принципе является разновидностью сдельной оплаты труда. Популярность сверхурочных среди промышленных рабочих — еще один пример действенности такой организации оплаты.

Более глубокое внедрение этого принципа состоит в том, чтобы сделать часть денежного вознаграждения работника фиксированной, а часть — связанной с производительностью. Так, например, агент по продаже товаров может получать комиссионные сверх оклада в зависимости от уровня продаж. Этот принцип дает вам важный элемент, связанный с мотивацией других. Из примера с рыболовным траулером вы можете увидеть, как он работает. Люди получают свою долю при успехе общего дела. Помимо материального вознаграждения, работники, получающие в той или иной форме часть прибыли, чувствуют себя более мотивированными и преданными делу. Они становятся партнерами по совместному предприятию. Такая же приверженность свойственна и руководителям, которые (подобно помощнику капитана рыболовецкого траулера) получают большую долю, чем простые рабочие.

 

ОТЧАЯВШИЙСЯ ВЛАДЕЛЕЦ Джеймс Гилрой основал компанию, производящую сборные дома, дешевые и одновременно отличающиеся высоким качеством. Он унаследовал от отца семейное поместье с 3000 акрами сельскохозяйственных угодий, а также большие налоги. Строительная компания представляла собой одно из средств диверсификации деятельности. Поначалу все складывалось удачно, однако экономический спад и неудачная реклама нанесли тяжелый удар по бизнесу. Джеймс изо всех сил старался мотивировать своих работников, но все тщетно. В конце концов он пришел в цех и собрал вместе 18 оставшихся рабочих. Он показал им все бухгалтерские счета, книгу заказов и объяснил, что компания находится на грани банкротства. Затем он предложил своим рабочим 20 процентов прибыли. «Именно этого мы и ждали», — сказал их неформальный лидер. За год компания поправила свои дела и стала давать неплохую прибыль. Когда в конечном итоге ее продали за кругленькую сумму, все получили свою долю.

 

Сдельная оплата труда может принимать различные формы. Самой распространенной из них, вероятно, является премия. Это слово имеет латинское происхождение и представляет собой денежную сумму или ее эквивалент, выдаваемую дополнительно к обычному вознаграждению или в качестве компенсации. Премия — это то, что превышает ожидаемые выплаты. В дальнейшем ее мотивационная сила может уменьшиться, если полоса успехов заставляет людей предполагать, что премия в той или иной степени является частью их обычного вознаграждения за труд. Уменьшение или отсутствие премии в этом случае может привести к неудовлетворенности.

Другая проблема сдельной оплаты — это правильная ее привязка к результатам. Вознаграждаете ли вы всю организацию за общий успех корпоративной премией, распределенной согласно занимаемым должностям? Этот принцип использовался в английском флоте во времена адмирала Нельсона, когда захваченный корабль продавался на аукционе, а неожиданная прибыль делилась в соответствии с рангом. Естественно, что львиную долю забирал себе капитан, однако и матросы удачливых судов могли стать относительно богатыми. Неудивительно, что все хотели служить под началом таких капитанов, как Нельсон!

Или вы награждаете отдельный коллектив? Но в большой организации иногда — даже несмотря на чудеса информационной технологии — бывает очень трудно приписать получение прибыли действиям какого-то одного подразделения. В успехе таких «центров прибыли» важна совместная работа всех подразделений организации, а не только финансового отдела, бухгалтерии и руководства. Та же проблема возникает при попытке связать заработную плату отдельного человека с достигнутым результатом.

Спешу добавить, что эти проблемы и вопросы ни в коей мере не уменьшают ценности самого принципа. Однако вы должны тщательно обдумать их, особенно если вы намерены ввести элемент сдельной оплаты труда в некоммерческих организациях. Ошибка чревата усилением скрытого раскола внутри всей организации, распадом коллектива или разочарованием отдельных работников. И еще более серьезным последствием может стать то, что этим вы будете способствовать распространению представления, что извлечение выгоды — это основа человеческой природы и что этот мотив является наиболее приемлемым в сервисной организации. Считаете ли вы оба эти предположения верными?

Как вы избегаете ловушек при применении повременно-премиальной системы оплаты труда? Если вы являетесь руководителем организации, то вам, возможно, придется привлечь специалиста со стороны, если вы еще этого не сделали. Главное — сделать элемент участия в прибыли или сдельной оплаты максимально простым, а также убедиться, что он не воспринимается любым разумным членом коллектива или работником как несправедливый.

Мотивация при помощи поощрения

Системы участия в прибыли, будь то доля в бизнесе или распределение зависящей от результатов работы премии, представляют собой стратегический способ справедливой связи вознаграждения с результатами труда. Такие системы, вне всякого сомнения, справедливы. Кроме того, они привлекательны с точки зрения работодателя. Если нет прибыли, то нет и премии. Если никто не купит эту книгу, издатель не заплатит мне авторского гонорара. С другой стороны, если тысячи людей приобретут ваш товар или вашу услугу, то вы получите свою долю вознаграждения.

Мотивация поощрением по своей природе носит в большей степени тактический характер. Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить людей к дополнительным усилиям, и поэтому их стоит рассмотреть подробнее.

 

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ В 1922 в году в Дейтоне, штат Огайо, к Элтону Макдоналду, сотруднику магазина, торгующего сумками и чемоданами, обратился заведующий отделом продаж одного из местных производственных предприятий. «Можете ли вы обеспечить нас портфелями, которые я предложил бы в качестве призов нашим торговым представителям на предстоящем конкурсе по продажам?» — спросил он. Макдоналд, которому в то время было всего восемнадцать лет, вскоре заключил сделку. «А вы не думаете, что было бы хорошей идеей, если бы вы предлагали портфели и другие предметы в качестве поощрения и дальше, чтобы поддерживать энтузиазм? — предложил он заведующему отделом продаж. После второй сделки он разработал целый список различных по стоимости призов, из которого могли бы выбирать победители — в зависимости от их достижений. Из этого желудя и выросла первая профессиональная компания, занимающаяся поощрениями.

 

В последующие годы список товаров все время расширялся, и вершиной его стало предлагаемое в качестве поощрения путешествие. Кроме того, в систему материального стимулирования были включены не только сотрудники отделов продаж, но и остальные руководители и наемные работники.

В настоящее время она применяется также за пределами самой компании по отношению к партнерам: оптовикам, агентам по продаже, дилерам и розничным торговцам. Цель подобных систем мотивации посредством материального стимулирования — просто повысить эффективность работы, например:

• увеличить продажи,

• улучшить послепродажный сервис,

• улучшить знание товара,

• повысить точность заполнения бланков.

Исследования показывают, что независимо от их цели системы материального стимулирования — в случае их правильной разработки и применения — способны поднять эффективность работы на 25 процентов. Но и в этом случае внедрить эффективные системы материального стимулирования совсем не просто.

Так, например, правильный выбор вознаграждения, наилучшим образом подходящего для вашего персонала, может стать той гранью, которая отделяет успех от неудачи.

Нет смысла иметь систему материального стимулирования, если она плохо управляется. Затраты должны быть соотнесены с предполагаемой выгодой. Вы можете быть убеждены, что людей достаточно мотивировать просто хорошей зарплатой с элементами премиальных или участия в прибыли, и многие ведущие компании считают, что дополнительный стимул в виде поощрительных призов уже не имеет особого значения.

Тем не менее вы должны позаботиться о честном соревновании и равенстве возможностей.

Кроме того, не следует преувеличивать значение соревнования: не забывайте, что в нем есть не только победители, но и проигравшие, у которых может пропасть мотивация. Если вы пошли этим путем, сделайте его увлекательным и позаботьтесь о его соразмерности для каждого.

Таблица 17.2. Поощрения

Вознаграждение	За	Против
Деньги	Простота. Рентабельность. Гибкость. Наиболее часто используется компаниями.	Может привести к тому, что персонал будет считать руководителей холодными и расчетливыми. Может рассматриваться персоналом как манипуляция их временем и мастерством. Может рассматриваться как легкий выход. Дополнительные деньги тратятся на мелкие хозяйственные расходы. Ради этого не стоит стараться. Многие компании для этого используют систему премиальных и участия в прибыли. Деньги рассматриваются как право работника.
Чеки	Простота.	Могут выглядеть более вычурно, чем деньги.
Товары	Предоставляют выбор. Предполагают реальные усилия со стороны руководства.	Большие административно-хозяйственные расходы, поскольку требуется напечатать список призов.
Путешествие	Лучший мотиватор в смысле осознаваемой ценности. Наиболее привлекателен для мужей или жен победителей	Дороже всех. Большие административно-хозяйственные расходы. Может вызвать еще большие ожидания на следующий год.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОБЕСПЕЧИВАТЬ СПРАВЕДЛИВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Считаете ли вы. что система материального поощрения в вашей организации воспринимается как несправедливая?	Да	Нет
Согласны ли вы, что лично вас деньши мотивируют лишь до определенного предела?	Да	Нет
Состоит ли ваше материальное вознаграждение из сочетания фиксированной и переменной частей?	Да	Нет
Верите ли вы в сдельную оплату труда?	Да	Нет
Разрешили ли вы в своей органинизации следующую проблему: нужно ли выплачивать переменную часть материального вознаграждения (зависящую от результата) всей организации, отдельному подразделению или индуивидуально?	Да	Нет
Поможет ли усовершенствования вашей информационной системы в следующем году усовершенствовать систему материального поощрения?	Да	Нет
Рассматривали ли вы схемы материального поощрения не только для персонала, связанного с продажами?	Да	Нет
Можно ли сказать, что система оплаты в вашей организации адекватно и точно вознаграждает поведение, которое отражает ее ценности?	Да	Нет
Выписывает ли себе высшие руководители вознаграждение в виде повышения зарплаты, премий или доли в прибыли, когда они имеют основания предположить, что успех достигнут без их участия?	Да	Нет

Ключевые положения

• В настоящее время деньги являются основным элементом вознаграждения за труд из-за своих функций: обмена, накопления богатства, основы для сравнения, средства выражения признания, а также всеобщей — в смысле удовлетворения потребностей, как наших собственных, так и нашей семьи.

• Тем не менее деньги в большей степени способны сделать вас несчастным или неудовлетворенным, чем повысить вашу мотивацию. Их мотивационный эффект быстро утрачивается. Деньги остаются внешним фактором, тогда как долговременные мотивирующие факторы присущи самой работе. Желательно использовать и те, и другие.

• Сдельная оплата в принципе является разумной, но внедрить ее на практике сложно.

• В целом людям хочется иметь фиксированный элемент зарплаты в сочетании с переменным элементом, который в большей степени связан с результатами работы.

• Построенные на этом принципе системы материального поощрения вносят свой вклад в мотивационную стратегию. Однако они более полезны как средство выражения признания, и деньги не всегда являются лучшей наградой. Стоимость поддержания таких систем всегда должна соотноситься с их полезностью.

Если ваше поведение вознаграждают, то это вам многое дает. Вы не получаете то, на что надеетесь ИЛИ ЧТО просите. Вы получаете то, что заслуживаете. Майкл ле Беф