Глава 16. Относиться к каждому человеку как к личности

— Передать вам еще что-нибудь? — спросил меня за обедом хозяин, известный современный философ. — Можно мне фруктов? — спросил я, когда он потянулся за печеньем и сыром. — Нет, нет, — ответил он. — Вы не можете этого сделать, Джон. — Я заметил блеск в его глазах. — Но ваша супруга только что поставила на стол большую вазу фруктов… — Да, конечно, но вы не можете есть фрукт — только яблоко, грушу или банан, но не фрукт.

В контексте этой книги индивидуум (или индивидуумы) эквивалентен фрукту, в то время как каждого человека, которого вы знаете по имени, можно сравнить с яблоком или грушей. Большинство книг, посвященных управлению людьми или — того хуже — «человеческими ресурсами», предлагает вам то, что можно назвать усредненными понятиями о коллективах или индивидуумах. Вы должны всегда подвергать эти общие представления тонкой настройке, вступая в диалог со знакомым вам человеком.

Вы никогда не узнаете, что мотивирует людей, их желания, если не спросите их об этом. Вы не можете получить подобную информацию из книг (даже из этой), поскольку большинство людей не пишут книг о себе самом. Дело в том, что каждый из нас — это определенный фрукт, а не фрукт вообще. Не бывает даже двух одинаковых яблок. То, что мотивирует одного члена команды, может оставить безразличным другого.

Кроме того, люди не всегда осознают свои желания. Наша мотивация меняется с возрастом и обстоятельствами. Одна из ваших функций, как лидера, как раз и заключается в том, чтобы помочь людям выяснить, к чему они стремятся на данном этапе своей карьеры.

С точки зрения модели трех кругов вы должны поддерживать отношения с коллективом как с целым, а также с каждым из его членов: Эти индивидуальные взаимоотношения — возможно, с десятью или двенадцатью сотрудниками — должны быть равнозначны для вас в смысле затрачиваемого времени, но иметь разный характер. Отношения — это продукт взаимодействия двух людей, и поэтому они не могут механически повторяться.

Главное — относитесь к каждому человеку как к личности

Хотелось бы напомнить вам, что для получения максимальной отдачи от каждого человека вы в первую очередь должны видеть в нем личность, а не мужчину или женщину, начальника или рабочего, клиента или поставщика. Точно так же вы вправе ожидать, чтобы и с вами обращались как с личностью.

Это моральное обязательство нельзя выразить фразой: «Если вы видите во мне личность, то и я буду относиться к вам так же». Нравственный человек не будет ставить подобные условия. Я обязан относиться к вам как к личности независимо от того, как вы относитесь ко мне, потому что вы — личность.

Поэтому если я буду обращаться с вами как с вещью — манипулировать вами или использовать тем или иным образом, — то в долговременном плане от этого не будет никакой пользы.

Мне представляется, что эти принципы, относящиеся ко всем без исключения людям, а не только к некоторым, очень важны в контексте эффективной мотивации и лидерства.

Ваши установки основаны исключительно на ваших взглядах на природу человека, а также на ее восприятии и допущениях.

Если вы составите себе неверное представление о человеке, то некоторая доля фальши обязательно окрасит ваше отношение к работающим с вами людям.

Таблица 16.1. Что нужно воспитывать в людях

Доверие	Доверие к себе и к другим людям развивается постепенно. Искреннее общение невозможно, пока не установится доверие.
Независимость	Человек должен быть способен проявлять вопю и противостоять другим как отдельная личность. Он должен быть частью других и в то же время отличаться от них. иметь чувство принадлежности и в то же время быть самодостаточным.
Инициатива	У человека должно присутствовать чувство инициативы. Это сила, которая заставляет людей браться за что-либо.
Трудолюбив	Нахождение призвания — работы, в которой присутствует элемент удовлетворения. — помогает развитию трудолюбия. Оно занимает центральное место в жизни человека.
Честность	Честность в первую очередь означает умение следовать внешним стандартам или ценностям. Это дает жизни опорные точки, отличные от своекорыстия. Она способствует развитию цельности натуры.
Чувство безопасности	Людям нравится чувство безопасности, и они нуждаются в нем. Оно происходит из понимания, какое место человек занимает в жизни других, важных для него людей.

Найти время для каждого человека

Одна из проблем, с которыми сталкиваются руководители, заключается в следующем: где вообще найти время, чтобы поговорить с людьми и выслушать их, не говоря уже о том, чтобы выяснить, что их мотивирует. Легко пренебречь индивидуальной мотивацией в пользу встреч всегда и только с коллективом, особенно если присутствует колоссальное давление в уровне задачи.

— Если я выбрал мотивированных людей, — говорил мне один крупный банкир, — значит, дело сделано. Они знают, какова будет их награда. Они также понимают, что это жесткий бизнес. Если мы не будем эффективными, то все вылетим в трубу. Я иду впереди, а они следуют за мной. Но разве вы ничего не делаете, чтобы вдохновить и мотивировать их? Джон, — ответил он, — вы понятия не имеете, в каких временных ограничениях мы работаем на этом необычайно конкурентном глобальном рынке. Наш девиз: «Сохранять лучших и увольнять остальных». Мы не похлопываем людей по спине и не произносим перед ними зажигательных речей. Нами движет результат. Если они не дают прибыли, их увольняют. Звучит так, как будто все нацелено на сиюминутный результат, — заметил я. Совершенно верно, — согласился банкир.

Немногие вещи так мотивируют человека, как персональное внимание со стороны лидера. Вы можете помочь людям советами и консультациями, чтобы они совершенствовались как специалисты, как лидеры и руководители. Такая практическая помощь — лучший способ дать понять всем членам коллектива, что каждый из них важен для общего дела.

 

ЛУЧШИЕ ЛИДЕРЫ ВСЕГДА НАХОДЯТ ВРЕМЯ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА Генерал Брайан Хоррокс командовал 13-м корпусом армии фельдмаршала Монтгомери (будущего) в сражениях при Алам-аль-Хальфе и Аламейне. В своих автобиографических записках он вспоминает, как даже а самые критические моменты Монтгомери находил время для обучения своих подчиненных. «На следующий день после сражения (Алам-аль-Хальфа) я сидел в своей штаб-квартире в прекрасном настроении, Битва была выиграна, и я хорошо проявил себя. Чего еще можно было желать? Затем прибыл офицер связи из штаба 8-й армии и привез мне послание, написанное беспристрастной рукой Монтгомери. Там было написано: «Дорогой Хоррокс! Отличная работа — однако вы не должны забывать, что теперь командуете корпусом, а не дивизией…» Он перечислил четыре или пять моих ошибок — в основном из-за того, что слишком часто вмешивался в действия подчиненных мне командиров. Мое самодовольство мгновенно исчезло. В конце концов, возможно, я не прирожденный полководец. Но чем больше я анализировал сражение, тем сильнее убеждался, что Монти был прав. Поэтому я позвонил ему и поблагодарил за письмо. Я рассказываю об этом потому, что Монтгомери был одним из тех немногих командиров, которые стараются учить своих подчиненных. Кто, кроме него, на следующий день после первой важной победы, которая изменила ход военных действий на Ближнем Востоке, потратил бы время и собственноручно написал такое письмо одному из своих командиров?

 

Некоторым людям требуется подобное обучение, другим нужен разговор по душам о том, какие у них перспективы. Большинство людей также согласятся, что для достижения наилучших результатов время от времени их нужно подталкивать или направлять. Знание наиболее подходящего метода «пришпоривания» каждого члена коллектива — это одна их составляющих искусства лидерства. Одному человеку достаточно взгляда или серьезного вопроса, тогда как другому может потребоваться более энергичное напоминание.

Во время Второй мировой войны британский лидер Уинстон Черчилль своими зажигательными речами постоянно стимулировал своих коллег, а также всю нацию, призывая их не жалеть сил для победы. Всем, кто работал рядом с ним, приходилось нелегко. «Я определенно не тот человек, который нуждается в подталкивании, — говорил он. — На самом деле это я подталкиваю остальных».

Отсутствующий пример плохого работника

«Ну и где же он? — спросил один бизнесмен, пролиставший эту книгу. — Где пример плохого работника? Я не вижу его здесь. Меня особенно интересует этот случай, поскольку это наша самая главная проблема. Мы сделали все возможное, чтобы улучшить нашу систему отбора. Мы открыты. У нас есть системы стимулирования. Но у нас все еще много плохих работников».

Действительно, даже в самом лучшем коллективе найдется десять-пятна-дцать по-настоящему выдающихся людей — в смысле ума, стремления проявлять инициативу, способности помогать коллегам и вдохновлять их. Вполне возможно, найдется шесть или семь человек на другом конце спектра, которые «дают слабину», работают ниже среднего уровня или даже становятся балластом.

«У нас такого балласта даже больше. — сказал один из моих знакомых руководителей. — Разумеется, у нас есть несколько чрезвычайно способных людей, трудоголиков, от которых всегда можно ожидать превосходных результатов. Но они составляют лишь 15 процентов всего персонала. Как вы думаете, что я должен делать с теми, кто плохо работает?»

Где же анализ отдельно взятого случая? Его нет. Дело в том, что каждый ваш работник — это потенциальный отдельный случай. Спросите каждого работника, почему они не достигают согласованных целей. Выясните, что мотивирует их в настоящий момент. Посмотрите, можно ли увеличить перекрытие кругов их индивидуальности и общей задачи. Каждый из плохих работников — это случай, заслуживающий отдельного исследования. Поговорите с ними — только они дадут ответы на ваши вопросы. Вполне возможно, что вы вместе придете к выводу, что они выбрали себе не ту работу.

Восстановление уверенности в себе

«Человек прочнее, чем железо, тверже, чем камень, и нежнее, чем роза», — гласит турецкая пословица. Здесь точно подмечен еще один парадокс человеческой природы. Под суровой внешностью часто прячется ранимая и чувствительная натура, уязвимая для неудач.

Когда вас в последний раз воодушевляли? Каковы были составляющие этого воодушевления? Пример и энтузиазм руководителя и лидера. А что еще?

Малколм Уильямс в возрасте чуть более тридцати лет стал управляющим небольшой компанией, выпускавшей оборудование для пищевой промышленности. Все шло хорошо, пока он не разошелся во взглядах на стратегию бизнеса с владельцами фирмы. «Мы не верим, что вы способны добиться таких результатов», — заявили ему. Вскоре стало ясно, что двое из членов семьи владельцев, чей голос имел решающее значение, полностью разуверились в нем как в лидере и руководителе, и поэтому ему пришлось уволиться. После двух лет поиска работы он устроился на должность торгового представителя в крупной многопрофильной компании. Через несколько месяцев ему предложили возглавить одну из небольших фирм в Африке. «Малколм. мы знаем, что у вас большой потенциал лидера, — сказали ему. — Вот вам возможность проявить себя и принести пользу нам». Малколм Уильямс покинул кабинет председателя совета директоров окрыленным. Уверенность в своих силах вернулась к нему. Он оправдал доверие и со временем вырос до должности исполнительного директора крупного акционерного общества.

Причин утраты отдельным человеком или целым коллективом веры в собственные силы может быть много. Возможно, эта вера с самого начала была не особенно сильна. Возможно, ее подорвали следующие друг за другом неудачи, критика, разочарования и поражения. Если вы возьмете человека, который говорит самому себе или вам: «Я не могу этого сделать», — и убедите его, что предложенная задача ему по плечу, это значит, что вы воодушевили его. При этом вы не столько передаете ему собственное воодушевление, сколько поднимаете его дух, пробуждаете его скрытые ресурсы. Частично этому способствует сложность проблемы, которая, однако, должна сопровождаться вашей уверенностью в этом человеке. Нет более творческой и приносящей удовлетворение задачи, чем помочь человеку, которого другие уже списали со счетов, превратить свое поражение в успех. Не упускайте подобные возможности проявить творческие способности и качества лидера.

Таблица 16.2. Спектр воодушевления

Ободрять	Вселять надежду, мужество, уверенность или решимость, часто в сопровождении активной помощи. Подстегивать, побуждать, убеждать. Стимулировать помощью или вознаграждением. Давать рекомендации и советы.
Обнадеживать	Поддерживать моральный дух, и особенно придавать мужество не сворачивать с избранного пути.
Воодушевлять	Вселять уверенность в себе и решимость. Зажигать энтузиазм. Влиять, побуждать, направлять. Вдохновлять благородством и высокими чувствами. Облагораживать ум. Вливать жизнь, воодушевлять.
Поддерживать	Предполагает, что без соответствующей поддержки человек может потерпеть неудачу. Помощь нужна для выживания и развития.
Придавать смелость	Придать другому человеку уверенность, чтобы взяться за какое-то дело. Вселять смелость и мужество в других.
Стимулировать	Побуждать к действию или приложению усилий. Поощрять сделать что-либо. Ускорять действия или процесс.

Почему бы в следующие шесть месяцев не уделить больше времени на общение с сотрудниками вне работы? Вы можете, например, организовать совместное путешествие. Пригласите их выпить или пообедать с вами.

Зачем? Потому что каждый человек важен — как личность сама по себе и как средство достижения общей цели. Бывший президент компании ICI сэр Джон Харви-Джонс писал:

«Управление, помимо всего прочего, предполагает управление людьми. Оно направлено на достижение целей посредством усилий групп работающих совместно людей. Люди со своими ЛИЧНЫМИ надеждами и навыками — это самая важная и самая изменчивая величина».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОТНОСИТЬСЯ К КАЖДОМУ ЧЕЛОВЕКУ КАК К ЛИЧНОСТИ

Относятся ли в вашей организации ко всем людям — независимо от возраста, пола и этнической принадлежности — как к личностям?	Да	Нет
Согласны ли вы с утверждением, что каждый человек ценен сам по себе и достоин уважения просто потому, что он личность?	Да	Нет
Знаете ли вы, как зовут ваших сотрудников, а также их подчиненных, если они являются руководителями собственных коллективов?	Да	Нет
Можете ли вы определить, чем отличается каждый ваш подчиненный от остальных с точки зрения личных качеств, возможностей и мотивации?	Да	Нет
Согласны ли вы с утверждением, что мотивация людей может изменяться в соответствии с изменением обстоятельств их жизни?	Да	Нет
Выделили ли вы время для индивидуальной работы с каждым из членов вашего коллектива?	Да	Нет
Считаете ли вы, что обучение каждого сотрудника тому, что связано с профессиональной деятельностью, является центральной частью ваших обязанностей как лидера?	Да	Нет
Чувствуете ли вы, что ваша организация относится к вам как к неповторимой личности, а не только как к руководителю? Проявила ли она гибкость, когда изменились ваши семейные обстоятельства?	Да	Нет

Ключевые положения

• Невозможно есть фрукты — только яблоки, виноград и т. д. Тот же принцип применим и к людям.

• Если вы не относитесь к каждому человеку как к личности, нет особого смысла обращаться к личности как к человеку — они все равно не откликнутся.

• Есть только один способ — побеседовать с каждым индивидуально и выслушать все, что он скажет. Это не только стимулирует само по себе, но поможет вам понять естественный источник мотивации человека и работать с ним.

• Особого внимания с вашей стороны заслуживают те, кто выбился из сил. Они требуют творческого лидерства — самого интересного из всех разновидностей лидерства.

«Я убежден, что каждый человек на этой планете играет определенную роль точнее говоря, свою собственную роль, не похожую ни на какие другие». Андре Жид