Глава 15. Не забывайте, что прогресс мотивирует

Нас мотивируют не только личные потребности, но и потребности, обусловленные общей задачей. Мы ХОТИМ завершить начатое дело. Чем значительнее задача, тем сильнее потребность успешно решить ее. Джон Уэсли однажды назвал это стремление «страстью к окончанию».

Существует один важный принцип: прогресс мотивирует. Если люди знают, что они продвигаются вперед, это заставляет их удвоить усилия. Мы склонны больше вкладывать в успех.

Таким образом, важно обеспечить людям должную обратную связь. Термин «обратная связь» взят из электроники, где он обозначает подачу на вход части выходного сигнала машины, системы или процесса. Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью.

Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха. Если вы познакомите людей с реальностями ситуации, в которой они находятся, то большую часть работы по их мотивации выполнит за вас «закон ситуации».

Причины отсутствия обратной связи

Несмотря на то, что обеспечение и получение обратной связи играет такую важную роль в улучшении результатов и повышении мотивации, обратная связь редко бывает эффективной. Иногда то, что претендует на обратную связь, является просто критикой. Она высказывается бездумно, просто чтобы выразить раздражение или гнев, а не для того, чтобы усилить мотивацию и повысить эффективность. Чаще всего люди не получают ясной обратной связи относительно своих успехов или того, каким образом они могли бы достичь лучших результатов. Для полного отсутствия обратной связи приводится множество оправданий:

• Люди сами знают, хорошо они справляются с делом или нет, и поэтому нет необходимости им об этом говорить.

• Если вы похвалите людей, они утратят серьезность и станут самодовольными.

• Если вы укажете, что дело продвигается плохо, они расстроятся и станут причиной проблем.

• Это крайне трудно сделать должным образом, и у нас нет необходимых навыков.

• Это важно, но не настолько, и у нас просто нет времени заниматься этим.

• Обратная связь имеет отношение к развитию личности и не связана с конкретной работой.

Руководители с подобным мышлением думают, что люди похожи на игрушечные автомобили с пружинным заводом: их нужно завести в самом начале, а затем предоставить самим себе. Предоставление людям информации в виде ободряющей и конструктивной обратной связи позволяет поддерживать высокую эффективность работы. Помимо всего прочего, это помогает людям проявлять упорство, заставляя их настойчиво двигаться в правильном направлении, преодолевая всевозможные трудности и препятствия.

 

ВООДУШЕВЛЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ ПОЗИТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Не так давно я проводил занятия в Шотландии с небольшой группой руководителей одной финансовой компании. Было решено, что в последний день занятий нужно устроить стрельбу по тарелочкам в соседнем поместье, чтобы отпраздновать успешное окончание занятий и еще больше сплотить коллектив. Я не испытывал особого воодушевления, поскольку никогда не держал в руках ружья, не говоря уже о стрельбе. Тем не менее, несмотря на мое беспокойство и опасения, этот опыт оказался чрезвычайно полезным. Размышляя над тем, почему это произошло, я пришел к выводу, что все дело в отношении ко мне инструктора. Разумеется, он объяснил мне основы безопасного обращения с оружием, но главным было то, как он себя вел во время самой стрельбы. После каждого выстрела, даже если вы промахивались, он находил нечто такое в ваших действиях, что было достойно похвалы. Затем, после того как вы перезаряжали ружье и готовились к следующему выстрелу, он давал вам совет, как нужно действовать, чтобы добиться успеха. Такой подход укрепил мою уверенность в себе и положительно повлиял на результаты моей стрельбы. Джон Тэтчер

 

Каждый человек способен добиться успеха в каком-либо деле. Замечайте, когда люди делают что-то правильно. Опирайтесь на их достоинства, небольшие успехи и продвижение вперед. Обеспечение коллективу в целом, отдельному подчиненному или коллегам позитивной обратной связи (или похвалы) не менее важно, чем обеспечение развивающей обратной связи — конструктивных предложений, предназначенных для повышения эффективности в будущем. Значение позитивной обратной связи становится яснее в следующей главе, которая посвящена в основном этому вопросу. Однако в конечном итоге совершенно не важно, как вы это называете, главное, чтобы вы делали это.

Как это ни парадоксально, но иногда хвалить гораздо труднее, чем критиковать. Дело в том, что похвала может быть неправильно понята и расценена как:

• покровительство,

• лицемерие,

• излишнее благородство.

• расчет,

• превосходство.

• зависть,

• поступок, рассчитанный на внешний эффект.

• несправедливость,

• неточность,

• унижение.

Похвала — это форма оценки. Она указывает на ценность или значение того, что вы видите. Она может выражаться в виде общего одобрения или, как в данном контексте, в виде признаний конкретных достижений. Очень важны в этом смысле точность и честность суждения, поскольку в противном случае похвала превратится — наихудший вариант — в пустые и неискренние комплименты. Какими бы приятными ни были такие слова, они не оказывают мотивирующего воздействия.

Искусство воодушевления посредством информирования

Помимо вашей собственной профессиональной компетентности и личного примера, самым эффективным средством повышения мотивации можно считать собрание коллектива, на котором вы рассказываете о стоящих перед вами задачах. На таких собраниях, выработав правильный план действий, вы имеете возможность убедить людей принять вашу точку зрения. Искусство заключается в сочетании воодушевления, с которым подается информация, с воодушевлением ее восприятия. Воодушевление — это мелодия, которая должна пронизывать всю информацию.

На самом деле любое общение, подобно этим первым инструктажам, должно рассматриваться как возможность обратиться к разуму и сердцу людей. Если дела идут относительно неплохо, то можно сделать определенный вклад на банковский счет мотивации. Если же люди начинают падать духом, у вас есть возможность приободрить их, придать им силы и воодушевить.

Золотое правило: обязательно сначала предоставить информацию, а только потом пытаться вызвать воодушевление. Дело в том, что воодушевление всегда начинается со знания реалий текущей ситуации. Воодушевление вызывает правда, а не вы.

Помните о том, что вы не в состоянии сделать этих мотивационных вложений, если не охватите картину в целом и внимательно не изучите ситуацию. Вглядитесь в лица своих сотрудников — если люди нуждаются в ободрении, лица скажут вам больше слов.

Как поддерживать высокий моральный дух

Представьте себе мотивацию отдельного человека, коллектива или организации в виде банковского счета. Никто не может иметь неограниченного кредита. Когда он заканчивается, эффективные усилия сходят на нет. В этом смысле мотивация подобна капиталу. Она всегда тратится. Обращение к банку может быть лишь следствием каждодневных мелких и кажушихся бесконечными проблем и разочарований. Или это может быть неожиданный вексель, грозящий опустошить счет. Какая-то крупная неудача или разочарование в сочетании, например, с потерей поддержки сильного человека, на которого опирался коллектив, могут вызвать катастрофический упадок духа. Сами вы полны энтузиазма и в высшей степени мотивированы. Насколько это в ваших силах, вы отобрали членов команды, тоже обладающих высокой мотивацией. Вы пришли к согласию относительно реалистичных и одновременно трудных целей. Значит, ваша миссия завершена? Ни в коем случае — это только начало. Мотивация не высечена из камня. Она больше похожа на хлеб, который требуется постоянно печь. В этом и состоит основная причина, почему вы должны пристально следить за уровнем мотивации и морали отдельных людей, коллектива и организации. В понятие морали входят установки и направленность энергии. Она охватывает:

• психологические и эмоциональные установки людей или коллектива по отношению к их функциям или выданным заданиям;

• чувство общей цели с точки зрения коллектива.

С точки зрения индивидуального психологического благополучия и корпоративного духа мораль может существенно отличаться. Две важнейшие опоры морали — чувство цели и уверенность в будущем — могут быть поколеблены и даже повергнуты толчками и землетрясениями перемен.

Первый вопрос, который вы должны себе задать: насколько общими являются утрата мотивации и снижение морали? Свойственно ли это всему коллективу (или организации) или распространяется на одного-двух человек?

Если проблемы с мотивацией и моралью являются общими — симптом или комплекс симптомов в круге КОЛЛЕКТИВ, — то причины почти всегда могут быть найдены в области ЗАДАНИЯ. В комплекс симптомов может входить так называемая атмосфера в коллективе. То, что говорят люди, выражает и одновременно формирует определенную атмосферу, или климат. Возможно, она вам не понравится. Вот некоторые показательные высказывания.

«Мы на грани — нам теперь никогда не преодолеть сопротивления». «Я не вижу никакого смысла в дополнительных усилиях». «Похоже, никто не знает, куда мы движемся, — мы просто ходим по кругу». «У этой отрасли нет будущего». «К чему беспокоиться? Мы проиграли еще до старта». «Если бы у нас был другой лидер…» «Основная цель всего этого — наплодить кучу бумаг, чтобы головной офис остался доволен». «Мы занимаем второстепенные позиции на мировом рынке — у нас нет никакой надежды на победу».

Такого рода замечания — обычно их можно услышать в неформальной обстановке — являются, как правило, сигналами опасности в круге ЗАДАНИЕ:

• отсутствие уверенности в конечном успехе,

• отсутствие уверенности в текущих планах,

• отсутствие уверенности в лидере,

• отсутствие уверенности в себе и гордости.

Упражнение

Вас недавно назначили управляющим гостиницей «Бульвар», расположенной в столице. Система гостиниц «Бульвар» отчаянно борется за выживание, причем многое зависит от того, сумеете ли вы превратить этот ключевой отель из убыточного в приносящий прибыль. После долгих раздумий совет директоров выделил из своего тающего резерва крупную сумму, чтобы отремонтировать отель и обновить два его ресторана. «Основная проблема — это персонал, — сказал вам председатель совета директоров. — Это очень опытные и квалифицированные работники, но они напрочь лишились веры в свои силы. Они приходят на работу поздно, а уходят рано. Они все время жалуются — даже клиентам. Один официант даже посоветовал моему приятелю остановиться в «Эксельсиоре» — нашем главном конкуренте! Когда вы ознакомитесь с обстановкой, то поймете, что я имею в виду. Никто не улыбается. Они все угрюмы и не желают сотрудничать. Я ничего не могу поделать. Мы платим им все больше и больше, но все продолжают делать лишь минимум необходимого — настоящие лентяи». Прибыв в отель вечером, вы назначили на утро общее собрание коллектива. Что вы им скажете?

Прежде чем пытаться приободрить и вдохновить коллектив или конкретного работника, посмотрите, можете ли вы снабдить их новой информацией — сообщить какие-либо хорошие новости, — относящейся к поставленной задаче.

Это может быть некое изменение плана, которое сулит большую вероятность успеха, или новые ресурсы — финансовые или человеческие, доступные уже сейчас или в недалеком будущем, которые помогут сдвинуть дело с мертвой точки. Мысленно возвращайтесь к кругу ЗАДАЧА и проверьте:

• значение или ценность конечного результата для всех, участвующих в решении задачи,

• ясность общей цели или миссии,

• объяснение вопроса «зачем», а также «что» и «как»,

• разбивку общей задачи на конкретные цели,

• доступность необходимых инструментов и ресурсов,

• качество лидерства,

• уровень участия, или вовлеченности, в планирование,

• разумность текущего плана,

• пропущенные факторы, если таковые имеются.

Когда искривления и заторы в круге ЗАДАЧА будут устранены, реки и потоки коллективной и индивидуальной энергии вновь потекут легко и свободно.

Сообщите членам коллектива об изменении направления или плана — о принятых решениях, позволяющих вернуться на правильный путь. Этим вы только укрепите уверенность не только в будущем, но в вашем лидерстве.

Не подлежит сомнению, что предложенный вами путь для всего коллектива или организации и для вас будет нелегким. Большинство дорог к лидерству ведут в гору.

Однако люди, особенно если их потчевали ложью, пустыми обещаниями, обманчивой надеждой и ложными представлениями, будут приветствовать суровую правду. Вы должны сказать о том, что путь станет еще более трудным. Однако впереди ждет награда за совместную работу — успех.

 

ДОРОГА, ЛЕЖАЩАЯ ВПЕРЕДИ Наши перспективы никогда не были такими блестящими, а проблемы такими сложными. Тот, кого не взволновали эти два заявления, слишком устал, чтобы быть нам полезным на том пути, который ждет нас впереди. Джон Гарднер «Не бывает легких побед.

 

Своими словами и действиями вы должны передать коллективу свою уверенность в нем. Скажите людям, что вы верите в них как в личности и как в профессионалов.

При помощи разработанного вами плана и имеющихся в наличии ресурсов они смогут повысить эффективность своей работы. Это поможет высвободить внутреннюю силу тех, кто работает бок о бок с вами. Именно это послание они жаждали услышать.

Уже самим изменением планов или привлечением свежих резервов того или иного рода вы готовите сухие щепки новой надежды. Теперь они ждут только пламени ваших слов, откровенных и пропитанных внутренней убежденностью. Сделайте это — и вы вновь зажжете ракетные двигатели.

Рис. 15.1 .Дайте мне огонь, и ядам вам свет

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОМНИТЕ О ТОМ, ЧТО ПРОГРЕСС МОТИВИРУЕТ

Когда дело движется, вы активно подбадриваете людей?	Да	Нет
Обеспечиваете ли вы людей регулярной обратной связью об их успехах — как весь коллектив, так и отдельных его членов?	Да	Нет
Способны ли вы охватить общую картину трех кругов и одновременно эффективно вмешиваться в критических ситуациях, а затем отстраняться?	Да	Нет
Согласны ли вы, что высокий моральный дух является «дополнительным достоинством» организации?	Да	Нет
Поднимает ли мировоззренческая концепция вашей организации дух членов ее коллектива?	Да	Нет
Верители вы, что производство и продажа товаров и услуг, необходимых обществу, в основе своей неинтересное занятие?	Да	Нет
Способны ли вы стимулировать или подгонять других, если прогресс замедлится?	Да	Нет
Способны ли вы напряженно работать длительное время в трудных условиях, если никто не ободряет вас?	Да	Нет

Ключевые положения

• Мораль уходит корнями в отношение организации, коллектива или отдельного работника к общей задаче. В атмосфере высокой морали люди испытывают желание работать. Однако мораль, подобно погоде, бывает переменчива.

• Мужество можно сравнить с банковским счетом. Если человек превысит кредит, он станет испытывать беспокойство и стресс. Хорошие лидеры и хорошие коллеги могут многое сделать, чтобы ободрить и придать силы тем, кто временно пал духом.

• Мотивация иногда важнее метода. Будучи руководителем, вы должны представлять себе общую картину и наблюдать за взаимодействием трех кругов мотивации в процессе работы. Тогда вы будете видеть, где требуется ваше вмешательство — активная помощь или слова одобрения.

• «Близкие не будут прятать своих способностей, а далекие не будут роптать на свою тяжелую долю… Именно в этом состоит задача лидера и учителя», — так писал один из даосских философов Древнего Китая. Люди могут справиться с задачей и сами, но вы, как лидер, способны оказать им громадную помощь.

• Надежда — это кислород для человеческого духа. Еще раз взгляните на мировоззренческую концепцию вашей организации и ее основные ценности. Много ли в них надежды предложить людям лучшее будущее? Ободрение — это не просто словесный кнут или пряник: оно должно затрагивать душу.

• Воодушевление никогда не путешествует в одиночестве. Используйте любую возможность, чтобы приправить свое сообщение некоторой долей воодушевления: когда вы информируете коллектив или отдельного работника о сложившейся ситуации, планах, достижениях и прогрессе. Только не забывайте, что воодушевление подобно глазным каплям — его нужно капать в больной глаз, а не лить литрами на голову человека.

«Я убежден, что истинная разница между успехом и неудачей организации очень часто может быть определена по тому, насколько успешно организация использует энергию и таланты своих людей». ТомасДж. Уотсон-младший, бывший председатель совета директоров IBM