Глава 14. Ставить трудные, но реалистичные задачи

Я хочу быть лидером. Я хочу быть лидером. Могу ли я быть лидером? Могу ли я? Могу? Обещаешь? Обещаешь? Ура, я лидер. Я лидер. Отлично, и что же мы будем делать?

Майкл Розен

В качестве лидера вы должны задать этот вопрос и найти на него ответ. Ответ связан с кругом общей ЗАДАЧИ. Что мы должны там делать? Как мы это будем делать?

В первой части книги я предположил, что каждый из трех кругов генерирует «магнитное поле» мотивации. Если вы попадете в границы этого поля, то почувствуете его воздействие. Совершенно очевидно, что ИНДИВИДУУМ формирует подобное поле, основанное на его потребностях. Потребности, как вы помните, это общий термин для всего, что заставляет вас испытывать нехватку или желание. Это может быть пища, безопасность или общество, в которое вы жаждете попасть. Это может быть информация или знания. Или лучшая работа. Или признание. И так далее.

Упражнения

Если иностранные туристы заблудятся на улицах вашего города, вы поможете им найти дорогу? Как вы думаете, почему добрый самаритянин помог израненному путнику? Вы поступили бы так же?

Когда мы попадаем в «магнитное поле» потребностей человека, его желания или нужды, то испытываем желание помочь. Мы можем блокировать эти сигналы — нередко по уважительной причине, но мы все равно чувствуем их. Иногда в зависимости от нашего понимания желаний этого человека мы можем либо помешать ему, либо проявить безразличие. Короче говоря, мне представляется, что любую задачу можно сравнить с излучающей радиоволны звездой. Мы принимаем это излучение, даже очень слабое, в основном на уровне подсознания. Если эти сигналы содержат одновременно ТРУДНЫЕ и РЕАЛИСТИЧНЫЕ цели, то они обычно активизируют мотиваци-онные блоки внутри нас.

Определите свои стратегические цели

Из этого следует, что одна из ваших главных способностей как лидера — это умение выделить те части общей ЗАДАЧИ, которые являются конечными. Как говорит пословица, «слона можно съесть только по кусочку». Эти более ограниченные задачи становятся вашими ЦЕЛЯМИ. В качестве промежуточной стадии полезно разбить ЗАДАЧУ, или НАМЕРЕНИЕ, на НАПРАВЛЕНИЯ. Эти НАПРАВЛЕНИЯ затем могут стать для вас и ваших коллег источником формулирования ЦЕЛЕЙ, или МИШЕНЕЙ (рис. 14.1).

Как вы можете видеть, НАМЕРЕНИЯ, НАПРАВЛЕНИЯ и ЦЕЛИ всегда следует связывать друг с другом. Спускаясь вниз по «лестнице Иакова», мы отвечаем на вопрос «как?». Как мы собираемся решить поставленную задачу? Ответ: разбить ее на четыре или пять направлений. Как мы намерены достичь результатов по каждому из этих направлений? Нужно определить осязаемые, конкретные и ограниченные временными рамками цели. Они могут быть долговременными или краткосрочными.

Поднимаясь по «лестнице Иакова», мы отвечаем на вопрос, зачем мы идем к достижению данной цели. Чтобы добиться результата в данном направлении. Зачем нам это? Чтобы выполнить поставленную задачу или осуществить намерение.

Рис.14.1. Модель в виде «лестницы Иакова»

Возможно, вы заметили, что я не использовал в модели термин МИШЕНЬ (TARGET), который происходит от древнегерманского слова, обозначавшего легкий круглый щит, а также все, что напоминало его по форме, например мишень для стрельбы. Это полезный термин, поскольку охватывает как долговременные, так и краткосрочные цели. Ваша мишень — это результат, направленный на некое свершение, далекое или близкое, например приземление зонда на далекую планету через много лет. Однако вернемся на землю: как вам найти эффективную мишень для коллектива или организации?

Проверка:

Конкретность.           Ясность.         Четкие временные рамки.

Теперь свежим взглядом оцените ЦЕЛИ — как ваши личные, так и всего коллектива. Во-первых, спросите себя, РЕАЛИСТИЧНЫ ли они, т. е. не выходят ли они за рамки осуществимого. Возможно, вы хотели бы дирижировать Бостонским симфоническим оркестром, исполняющим пятую симфонию Бетховена, но соответствует ли это намерение вашему музыкальному таланту и всему, что вы делали в жизни до сих пор?

Во-вторых, проверьте, ТРУДНА ли эта цель. Степень трудности — это понятие субъективное. То, что одному человеку представляется вызовом, другого может испугать. Воспринимаете ли вы эту задачу как вызов? Можете ли вы передать свое ощущение коллективу, чтобы они тоже восприняли ее как вызов? Вызов — это приглашение или призыв (в конечном счете от «магнитного поля» круга ЗАДАЧИ) к требующей напряжения или трудной задаче. По самой своей природе вызов — это проверка ваших возможностей. Вероятно, потребуется полностью использовать ваши силы и ресурсы. Вызов бывает пугающим, провоцирующим, стимулирующим и возбуждающим, но он, помимо всего прочего, мотивирует вас.

«Идеалы изобилия и стабильности не могут никого вдохновить», — писал Джон Ланкастер Спалдинг. Люди способны превосходить самих себя в погоне за высокими и требующими напряжения сил идеалами.

Большинство людей открывают в себе эту способность в том, как они реагируют на вызов. Как я уже говорил, здесь важен точный баланс. Если цели абсолютно нереалистичны, они не будут привлекательными для людей; с другой стороны, если их слишком легко достичь, они никого не вдохновят. Вам, как лидеру, нужно поддерживать требуемое равновесие.

К примеру, перед руководителями компании ЗМ ставятся трудные задачи. Вот что говорит об этом Льюис В. Лейр, бывший президент ЗМ.

«Нашим подразделениям ставится высокая цель: каждый год двадцать пять процентов продаж должно приходиться на продукты, произведенные за последние пять лет. Разумеется, не каждое подразделение ежегодно добивается этой цели. Однако наши руководители оцениваются не только по способности увеличивать продажи существующих продуктов, но и по умению внедрять на рынок новые передовые продукты. Таким образом, у них присутствует внутренний стимул вести интенсивную научно-исследовательскую работу».

Важно достичь согласия относительно целей

Для мотивации полезно посмотреть, какие цели ставят перед собой отдельные работники или коллективы. Чем эффективнее работник или коллектив, тем ближе его цели к РЕАЛИСТИЧНЫМ и ТРУДНЫМ.

Всегда ли вы находите согласие относительно целей? Не забывайте о том, что поначалу люди часто испытывают неприязнь к той или иной деятельности, например к обучению игре на музыкальном инструменте, которую впоследствии признают интересной. Исследования показали, что то же самое происходит с задачами на работе.

Таким образом, для вас, как лидера, с одной стороны, было бы неразумно давать коллективу или отдельным работникам полную свободу в выборе целей. С другой стороны, нельзя забывать о правиле: чем больше мы вовлечены в принятие решений, которые касаются нашей работы, тем сильнее наша мотивация выполнять их (см. рис. 9.3). Если человек соглашается, что данная цель реалистична, а также желаема или важна, тогда он начинает выполнять свои 50% уравнения мотивации.

В принятии решения относительно цели существует континуум вовлеченности, которая может простираться от простого выполнения указаний до всестороннего участия в процессе. В книге об эффективном лидерстве я рассмотрел эту модель континуума, а также факторы, которые следует принимать во внимание, если вы хотите стать твердым и одновременно гибким руководителем, принимающим решения.

Эти факторы включают, к примеру, возможности, опыт и зрелость тех, кто участвует в принятии решения и его исполнении, а также временные рамки, ограничивающие быстроту принятия этого решения. Кроме того, следует учитывать ситуации, когда речь идет о жизни и смерти людей. Тем не менее для достижения преданности делу необходимо как можно дальше продвинуться в сторону совместного решения — в зависимости от ограничений, которые налагает на вас время и сам характер задачи.

Преданность делу, если вы помните, возникает тогда, когда мотивация становится сознательной и через ворота решения выходит на дорогу действия. Люди всегда будут работать лучше, если они принимали участие в выработке и принятии решения относительно своей цели. «Я всегда работала напряженнее и лучше над теми задачами, которые ставила себе сама», — говорит поэтесса и писательница Кэтлин Райн. А вы можете то же самое сказать о себе?

 

КАК СДЕЛАТЬ ЛЕГКОЕ ТРУДНЫМ В 70-х годах чемпион мира по конькобежному спорту Джон Карри поставил перед собой цель организовать первые шоу танцев на льду мирового класса. Вот что он говорил: «Было много такого, что на первый взгляд казалось невозможным. Но я не верил в невозможность. Я не собирался выполнять прыжок в два оборота вместо трех. Если вы начнете говорить, что не можете сделать какую-то вещь, то очень скоро то, что было для вас легким, станет трудным».

 

Артисты и спортсмены в огромной степени находят мотивацию в целях, которые они сами себе поставили, реалистичных и одновременно бросающих вызов. Если задача не представляет трудности, зачем ее решать? Они на 100% преданны делу, поскольку принимали 100-процентное участие в решении браться за эту задачу.

Рис. 14.2. Признак лидерства

В основе этого лежит принцип, который обычно называют «управлением целями». Если вы просто укажете людям, что нужно делать, они, вероятно, сделают это ради денег или из страха перед увольнением. Но, если вы хотите получить от них максимум возможного, свяжите их души и сердца привлекательным соглашением — настоящим договором, направленным на достижение реалистичных и бросающих вызов целей, которые вы предлагаете или подразумеваете. Иногда работник или коллектив может удивить вас, предложив нечто более трудное, чем ваша первоначальная задача. Если это не выходит за рамки достижимого и не противоречит более общим целям организации, почему бы не сказать: «Да, давайте попробуем. Возможно, совместными усилиями и если нам хоть немного повезет, мы сделаем это».

Обратите внимание, что я назвал это признаком лидерства. Лидеры делают вас партнерами в сражении. Существует бесконечное разнообразие «военных кампаний». Банеш Хорффман, который начал свое длительное сотрудничество с Эйнштейном в 1937 году, однажды заметил: «Если вы работаете с ним, он заставляет вас почувствовать общего врага — нерешенную проблему. И вы становитесь его союзником в битве с этим врагом».

Помните, что, когда люди видят перед собой действительно трудную задачу, у них может возникать желание отступить. Ваша задача как лидера — разбить эту задачу на достижимые стадии и сфокусировать внимание коллектива на следующей стадии, или этапе, в той последовательности событий, которая приведет к желаемому результату.

 

ПОСТЕПЕННОЕ ДВИЖЕНИЕ Сэра Генри Мортона Стэнли как-то спросили, был ли он испуган теми ужасными джунглями, через которые ему приходилось пробираться во время предыдущих экспедиций. «Я не видел целой картины, - ответил он, - Я видел перед собой лишь определенную скалу или ядовитую змею, которую мне нужно было убить, чтобы сделать следующий шаг. Я видел лишь ту проблему, которая непосредственно возникала передо мной. Если бы мне удалось охватитить взглядом общую картину, то я был бы слишком потрясен, чтобы пойти на это».

 

Среди руководителей распространена поговорка: «Дюйм — плевое дело, но ярд — это уже проблема».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОСТАНОВКА РЕАЛИСТИЧНЫХ И ОДНОВРЕМЕННО ТРУДНЫХ ЦЕЛЕЙ

Вы ясно представляете себе цели вашего коллектива, текущие и на следующий год?	Да	Нет
Согласовывали и уточняли ли вы их с начальником   с коллективом     с коллегами	Да	Нет
	Да	Нет
	Да	Нет
Четко ли вы представляете, как эти конкретные цели соотносятся с общей целью или миссией организации, атакже одной или несколькими стратегическими задачами?	Да	Нет
Являются ли цели, которые вы поставили перед коллективом или отдельным работником, одновременно реалистичными (т. е. достижимыми с учетом выделенного времени и ресурсов) и трудными?	Да	Нет
Хорошие коллективы любят сложные задачи. В достаточной ли степени вы нагружаете свою команду?	Да	Нет
Связаны ли ваши цели исключительно с сиюминутной выгодой (например, прибылью в следующем квартале)? Приведите два примера достигнутых в прошлом году целей одновременно реалистических и трудных, которые не были связаны с получением быстрой прибыли. 1___________________________   2___________________________	Да	Нет
Тратите ли вы время и силы на то. чтобы побудить людей проявлять инициативу и самим ставить перед собой цели?	Да	Нет

Ключевые положения

• В понятие задачи составной частью входит ее трудность. Если она была бы легкой, ее нельзя было бы назвать задачей.

• Исследование психологии безработных людей показало, что больше всего им не хватает требовательности и дисциплины, которые присутствуют в кем-то данной, внешней задаче. Кораблю безопасно в прибрежной бухте, но он создан не для того, чтобы стоять там на якоре.

• Не бойтесь ставить реалистичные, но трудные задачи. Будучи лидером, вы должны уводить людей от ровного асфальтового шоссе посредственности на тот путь, который приведет всех вас к звездам.

• Вы не достигнете этого, если не будете иметь четкого представления о задачах вашей организации и не сможете разбить их на осязаемые, ограниченные временными рамками и (по возможности) измеримые цели.

• «У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его», — сказал Сомерсет Моэм. Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу.

• Помните, что в испытывающих трудности организациях обычно бывает много людей, которые ставят перед собой самые легкие задачи! По течению плывет только дохлая рыба!

Недостаточно делать все, что в твоих силах. Иногда мы должны делать то, что требуется. Уинстон Черчилль