Глава 13. Выбирайте уже мотивированных людей

«Вы основали очень удачный бизнес. Все, кого я встретил сегодня утром, выглядели в высшей степени мотивированными. В чем ваш секрет?» — этот вопрос я задал Дмитро Комино, предпринимателю и руководителю, который основал компанию «Дексион». Я провел целое утро, наблюдая за тем, насколько хорош коллектив «Дексион», занимавшийся изготовлением высококачественных стеллажей. На меня это произвело огромное впечатление.

— Секрет? — ответил Комино. — Что вы имеете в виду?

— Как вы мотивируете тех, кто не особенно старается? Большинству руководителей это дается нелегко.

Комино обладал природной склонностью к руководству и сам вывел основные принципы управления, а не почерпнул их из учебников. Он задумался ненадолго, прежде чем ответить на мой вопрос.

— Да, это очень трудно, — наконец согласился он. — Поэтому я предлагаю им избегать этой проблемы. Выбирайте уже мотивированных людей.

Вы можете сказать, что этот совет является всего лишь выражением здравого смысла, но для меня в нем отражается суть всего предмета мотивации.

Из принципа «пятьдесят на пятьдесят» следует, что пределы вашего мотивирования других людей ограничены. 50% карт находятся, если так можно выразиться, у них на руках.

Вы можете тем или иным способом дать мотивы или стимулы, вы можете предложить поощрение или наложить взыскание, вы можете предпринять попытку убеждения.

Все эти реальные или потенциальные меры воздействия могут дать эффект лишь с учетом того, что только 50% мотивации человека поступает из окружающей среды. Если вы руководитель и одновременно лидер, то вы являетесь ключевым фактором окружения для тех, кто работает под вашим началом. Как гласит пословица: «Можно пригнать коня на водопой, но пить его не заставишь».

Поскольку мотивировать людей довольно сложно, имеет смысл выбирать тех, кто уже мотивирован. Не подлежит сомнению, что самый твердый кремень дает самую хорошую искру, но у вас может не хватить личных качеств или умения, чтобы извлечь эти глубоко запрятанные искры. Возможно, на корабле Нельсона они воспламенялись его воодушевлением. Но вы не Нельсон.

Подобно всем нам, вам приходится грести теми веслами, которые у вас есть. Не ложная скромность, а надлежащая оценка своих возможностей убережет вас от попыток взобраться на Эверест вдохновения и вдохновить тех людей, с которыми потерпели неудачу остальные, — по крайней мере до тех пор, пока вы не сотрете свои альпинистские ботинки на горах пониже.

Важен каждый член коллектива

«Как вы выбираете мотивированных людей?» — спросил я главу отдела по работе с персоналом одной из крупных транснациональных корпораций. Его глаза загорелись.

«Мы проводим огромную работу, Джон, чтобы найти подходящих людей, — он вывел несколько цифр на экран своего компьютера. — За последний год мы потратили более миллиона долларов на «охотников за талантами». Кроме того, у нас в головном офисе имеется группа из пяти менеджеров, которая специализируется на подборе руководящих кадров. Хотите взглянуть, как мы отбираем выпускников высших учебных заведений?»

«Вероятно, вы меня не поняли, — ответил я. — Я не очень точно выразился. Я бы хотел знать, как вы отбираете людей для всей фирмы — более 4000 сотрудников, которые работают на вас, — а не только две сотни руководителей».

Огонь в его глазах погас.

«Точно не могу сказать. В любом случае все делается на местах. В подразделении, где я работал начальником отдела кадров четыре или пять лет назад, мы обычно приглашали к себе и брали на работу тех, кто обладал соответствующими специальными знаниями.

У нас были большие проблемы с текучестью рабочей силы, но с этим сталкиваются все компании в этой части планеты. Слава богу, экономический спад решил за нас эту проблему».

В подобных организациях все еще распространено иерархическое мышление. Все финансовые средства, выделяемые на подбор и обучение кадров, используются для работы с руководящей верхушкой. Необходимо перевернуть эту пирамиду. Точно такое же внимание должно уделяться подбору каждого члена коллектива, а не только руководителей.

«Роллерон Лтд.» — небольшая компания с персоналом около 80 человек, специализирующаяся на выпуске календарей и сувениров. В компании была вакансия в отделе, занимавшемся новым продуктом, — им нужен был специалист по рассылке образцов продукции потенциальным заказчикам. Руководитель отдела искал человека, который не только имел бы опыт работы в области маркетинга и навыки владения компьютером, но мог бы хорошо работать в команде и обладал достаточной гибкостью, чтобы вносить больший вклад в общее дело по мере расширения бизнеса. Три прошедших предварительный отбор кандидата имели собеседование с начальником отдела, а также с главным специалистом по маркетингу и продажам. Затем каждого кандидата попросили рассказать этим двум интервьюерам, к которым присоединился управляющий, как они планируют расширять базу данных клиентов и использовать для работы с ними новую маркетинговую стратегию. Особое внимание обращалось на их мотивацию и желание принять точку зрения компании «Роллерон» на важность нового продукта.

В былые времена мотивация рабочей силы — тогда это называлось так — не имела особого значения. Подчиненные делали то, что поручал им начальник, или не делали.

Мышление не считалось необходимым навыком. Обучение состояло в прививании дисциплины и освоении рабочих приемов. Этот подход нашел свое высшее выражение в армиях всего мира, служивших моделью для больших промышленных и коммерческих предприятий, которые образовались в прошлом веке.

 

ПРУССКИЙ СОЛДАТ «Что касается простых людей, то основная идея прусской дисциплины заключается в том, чтобы во многих отношениях низвести их до уровня машин, чтобы они не имели собственной воли, а лишь выполняли приказы офицеров, чтобы у них выработался такой сильный страх перед этими офицерами, который вытеснил бы страх перед врагом, и чтобы они по приказу шли в атаку, при этом думая и рассуждая не больше, чем мушкеты, которые лежат у них на плечах». Джон Мур «Взгляд на общество и обычаи Франции, Швейцарии и Германии» (1793)

 

Тем не менее даже в армии лучшие умы всегда понимали, что значение имеет качество, а не количество. В том числе качество лидерства и качество солдат — и особенно присутствие интеллекта и внутренней мотивации.

Возможно, вы помните библейскую историю о том, как Господь сказал Гедеону: «Народа (войска) с тобою слишком много, Я не предам мидиани-тян в руки их…» Бог повелел Гедеону отпустить домой тех, кто «боязлив и робок». После этого с Гедеоном осталось 10 тысяч человек из 32 тысяч. Но их было все еще слишком много для любви Господа. Господь же снова сказал Гедеону: «Все еще много народа», и повелел Гедеону повести всех к воде. По указанию Божию Гедеон отделил тех, которые пили воду, почерпая ее горстью руки, от тех, которые пили прямо ртом, наклоняясь к воде. Ему было приказано взять с собой тех, кто пил воду горстью руки. Можно предположить, что они проявили свойственную солдату бдительность, ставя общую цель выше своих личных потребностей. После этого последнего испытания у Гедеона осталось 300 человек — мотивированных прирожденных воинов. С ними он разгромил лагерь мидианитян.

Вам нужны люди, которые работали бы под вашим началом, кто подобно Джону Беньяну «не мог быть доволен, пока не находил применения своему таланту, дело, которое меня действительно увлекало». Беньян добавлял, что «великая добродетель и маленькие таланты лучше, чем великие таланты и малая добродетель», что в данном контексте может быть интерпретировано следующим образом: при выборе работника высокая степень мотивации и скромный талант предпочтительнее, чем выдающийся талант и отсутствие признаков мотивации.

Когда Джон Беньян был копейщиком в армии парламента во время гражданской войны в Англии, руководил войсками выдающийся военачальник Оливер Кромвель. Подобно многим людям его поколения, вовлеченным в эту жестокую гражданскую войну, он вынужден был осваивать тактику кавалерии, когда ему было уже далеко за сорок. Он обнаружил у себя талант лидера; семена его успеха как лидера лежали в его острой наблюдательности. Он смотрел, как воодушевленные роялисты, ведомые честью и преданностью, легко разбивали в сражениях «презренных слуг и кабатчиков», составлявших основу кавалерии парламента и служивших только ради денег. Они никогда не могли даже сравняться с роялистами. Кромвель принял решение брать только тех, кто имел высокую мотивацию.

«Мне нужен такой капитан в красном мундире. — говорил Кромвель. — который знает, за что он сражается, и который любит то, что он знает».

Кромвель применял этот же принцип ко всем званиям. Его знаменитая конница скоро завоевала репутацию непобедимой — противники-роялисты называли этих воинов «железнобокими».

Как разглядеть мотивацию в других

В приведенном выше примере важную роль играл религиозный пыл. Однако существуют и другие разновидности рвения и энтузиазма. В современном мире вам нужно искать людей, которые любят свое дело — или способны полюбить его. Вот несколько верных признаков такого человека.

Таблица 13.1. Признаки высокой степени мотивации

ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ЧЕРТА	ПРИЗНАКИ
Энергия	Излучает пи этот человек энергию? Она может никак не проявляться внешне, а представлять собой бодрость и спокойную решимость.
Преданность делу	Может выть, этот человек асе еще колеблется? Предан ли он общему делу или стремится к этому?
Выносливость	Легко начинать дело вместе. Но что происходит, когда мы сталкиваемся с проблемами, препятствиями и трудностями? Кто повернет назад или сдастся слишком легко?
Навыки	Приобретенные людьми навыки обычно являются верным указателем того направления, а котором они хотели бы двигаться.
Целеустремленность	«Тот, кто обладает каким-то талантом. — писал доктор Сэ-мюэл Джонсон. — посвящает жизнь одному делу: талант не часто дается на легких условиях». Не выбирайте дилетантов или «мотыльков». Сила определяется энергией, приложенной в одном направлении.
Удовольствие	Люди, которые не получают удовольствия от своей работы или не находят в ней приятных моментов, вряд ли отличаются высокой мотивацией.
Ответственность	Желание брать на себя ответственность — это верный признак человека с высокой степенью мотивации.

Никогда не забывайте о принципе «пятьдесят на пятьдесят». Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом.

Под приведенной в таблице чертой УДОВОЛЬСТВИЕ я имею в виду не бурное веселье или «забавные моменты». Бывает работа, которая связана только со слезами, а не со смехом. Семена удовольствия могут лежать среди камней или даже подо льдом. «Когда мужчины и женщины имеют подходящую работу, — писал Джон Раскин, — их удовольствие произрастает из работы, как лепестки из плодоносного цветка». Если тот, кому вы поручили работу, не считает ее интересной, приятной, занимательной или забавной — и вы не слышали этих слов в его речи, когда он рассказывает другим о своей работе, — в этом случае, боюсь, вы выбрали не того человека. Нет нужды говорить, кто в этом виноват.

Упражнение

Представьте себе, что вы являетесь руководителем университетской экспедиции, которая отправляется исследовать заброшенное плато в джунглях Венесуэлы. В группе осталось одно место, к которому проявили интерес три человека. Вам нужен ботаник. МАЙК — аспирант-ботаник с высокой квалификацией. Он хочет купить дом, потому что недавно объявил о своей помолвке. Он уже участвовал в трех экспедициях, но теперь считает, что пора осесть на одном месте. Тем не менее его привлекает именно это плато… САЛЛИ хочет стать специалистом по тропической медицине и разработать новые лекарства на основе редких растений. Она студентка медицинского факультета, но согласна продать свою машину, чтобы принять участие в экспедиции. ДЖЕЙН уже помогала в сборе средств на организацию экспедиции. Она согласна взять на себя обязанности повара, чтобы увеличить свой вклад в общее дело, и готова на все, чтобы поехать в экспедицию, — даже пройти курс обучения в Институте тропической ботаники. На ком из этих трех претендентов вы остановили бы свой выбор? Какие три вопроса вы бы задали каждому из них? Выбор нужного человека, как правило, основывается на здравом смысле, приправленном интуицией. Приведенная ниже модель напомнит вам об основных моментах, которые вы должны принять во внимание и взвесить при принятии решения. Не забывайте о старинной поговорке антикваров, которая гласит, что при покупке товара можно получить прибыль, а можно и потерять деньги. Внимательно рассмотрите этот рисунок.

Рис. 13.2. Треугольник мотивации

 

Мотивация	Аспекты жизни и работы, которые приносят радость и удовлетворение
Возможности	Опыт, навыки, знания
Личность	Насколько мы соответствуем людям и ситуации

Невозможно всегда делать правильный выбор. Однако нужно обязательно извлекать уроки из своих промахов и ошибок. Обычно вы можете определить, что ваша неудача связана с одной из этих областей: МОТИВАЦИЯ, ВОЗМОЖНОСТИ, ЛИЧНОСТЬ.

Вот несколько полезных советов:

• Помните, что человек, с которым вы беседуете, пытается повлиять на вас или мотивировать вас таким образом, чтобы вы приняли его на работу. Некоторые люди способны успешно притворяться и в течение часовой беседы демонстрировать высокую степень мотивации или энтузиазма. Другие, мотивация которых действительно находится на высоком уровне, будут выглядеть сдержанными.

• «По плодам их узнаете их». Поищите свидетельства результатов их труда. Если человек хочет что-то сделать, он найдет способ осуществить свое желание. Проявил ли кандидат настойчивость и упорство — признаки высокой степени мотивации? Спросите мнение тех, кто хорошо знает этого человека.

• Опишите несколько рабочих ситуаций, требующих высокой мотивации, и спросите претендентов на должность, как они действовали бы в каждом случае.

Ищите «мотив Микеланджело»

Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме — поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается с фигурой, которая находится далеко от зрителя.

«В конце концов, — заявил приятель, — никто не будет знать, совершенна она или нет».

«Я буду», — ответил художник.

Как бы вы назвали эту разновидность внутренней мотивации, присутствующей в ответе Микеланджело? Я не мог подобрать подходящего термина и поэтому назвал ее просто мотивом Микеланджело. Предлагаю вам в будущем при выборе людей искать в них этот мотив. Ваш коллектив, компания или организация нуждаются в нем. Однако подобно Гедеону из приведенной выше библейской истории вы можете обнаружить, что «мотив Микеланджело» присутствует лишь у одного из сотни претендентов — однако эти несколько человек могут оказаться полезнее, чем огромное количество других.

 

ЖИЗНЕННО ВАЖНЫЕ КРЫШКИ ТОПЛИВНЫХ БАКОВ «Неполадки отчасти были обусловлены ошибкой пилота приборной панели, которая была излишне усложнена, — сказал мне один из руководителей службы безопасности гражданской авиации. Мы обсуждали с ним катастрофу самолета. — В данном случае пилот не выполнил стандартных операций перед стартом». Сам опытный пилот, он дабавил: «Разумеется, у меня нет возможности высунуться в иллюминатор и посмотреть, завинтил ли инженер крышки топливных баков». Мысленным взором я представил себе, как темной дождливой ночью инженер каравнается на крыло самолета, чтобы проверить эти крышки. Наши жизни зависят от наличия у инженера «мотива Микеланджело».

 

Вспомните, что Герцберг одним из ключевых мотиваторов признавал саму работу. Если вывод Герцберга верен и если Макгрегор с коллегами правы в своем предположении, что творческие способности встречаются гораздо чаще, чем предполагалось прежде, тогда вы найдете «мотив Микеланджело» у многих людей в различных областях человеческой деятельности. Вот некоторые признаки, на которые следует обращать внимание:

• чувство гордости за свое мастерство,

• внимание к мельчайшим деталям,

• желание работать дольше или пойти на все, чтобы выполнить работу должным образом,

• полное отсутствие настроений вроде «и так сойдет»,

• внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость внешнего контроля,

• способность самому находить себе работу и быть относительно независимым от мнения других людей.

Применяя принцип, или мотив, Микеланджело в собственной жизни, избегайте перфекционизма — склонности считать любое несовершенство неприемлемым. Иногда лучшее — враг хорошего. Высокое качество работы может быть вполне вам по силам, но совершенство обычно ускользает от людей. Полезно вспомнить историю о молодом человеке, который много лет искал совершенную женщину, которая могла бы стать его женой. В конце концов после множества жестоких разочарований он встретил ее — но лишь для того, чтобы узнать, что она ищет совершенного мужа!

 

ЗДОРОВЫЕ АМБИЦИИ «Все компетентные люди должны иметь определенные амбиции, поскольку амбиции похожи на закалку стали. Если сталь перекалить, то изделие получается хрупким, а если закалка недостаточна, то сталь будет слишком мягкой. Без определенного количества твердости человек не сможет достигнуть намеченных целей». Дуайт Эйзенхауэр

 

Любое дело, в котором в избытке присутствуют такие люди, вероятно, потерпит неудачу. Но и без них его ждет крах. В творческой и передовой организации необходим баланс мотивации. В этом контексте очень важна ваша способность отбирать тех, у кого уже есть «мотив Микеланджело» для той работы, где он является насущной необходимостью. Я имею в виду не только инженеров, архитекторов, хирургов-ортопедов, пилотов гражданской авиации и дантистов. В наши дни любая работа требует подобной мотивации и честности.

ВАЖНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ На праздновании своего восьмидесятилетия всемирно известная ткачиха Тео Мурмен сказала фразу, которая применима и к нашей жизни, и к нашей работе. «Ставьте себе высокие цели, иначе пропадет весь движущий импульс. Храните свою честность и здравый смысл. Нельзя работать вполсилы; вы должны давать гарантию своей работе. Когда я снимаю полотно со своего станка, какое-то внутреннее чувство, вроде обратной связи, подсказывает мне, хороша ли она. Это чувство ценится дороже золота».

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ВЫБОРЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ УЖЕ МОТИВИРОВАНЫ

Есть ли у вас в коллективе люди, которые плохо работают из-за недостатка мотивации?	Да	Нет
Пересматривали ли вы в последние двенадцать месяцев методы отбора всех членов коллектива?	Да	Нет
Есть ли у вас другие, помимо бесед один на один, методы оценки: мотивации     возможностей     личности	Да     Да     Да		Нет     Нет     Нет
Перечислите три метода, с помощью которых вы можете определить, имеется ли у человека «мотив Микеланджело»: ________________________ ________________________ ________________________
Говорил ли вам в последние месяцы кто-либо из клиентов о высокой мотивации одного из членов вашего коллектива?	Да	Нет
Имеете ли вы четкое представление, какие убытки несет ваша организация оттого, что люди увольняются, не проработав и шести месяцев — независимо от причины увольнения?	Да	Нет

Ключевые положения

• Не стоит бить свинью, пытаясь заставить ее петь. Это утомит вас и не понравится свинье. Гораздо лучше продать свинью на мясо и на вырученные деньги купить канарейку. Другими словами, для начала вам нужны соответствующие способности. Нет никакого смысла мотивировать человека, если он не годится для данной работы.

• Обычно мотивация идет рука об руку с возможностями. Люди хорошо делают то, что им нравится; им нравится то, что они умеют. В этом и заключается первый признак — радуется ли человек своей работе?

• Не забывайте о важности каждого члена коллектива. Принцип отбора тех, кто уже мотивирован, применим ко всем, а не только к руководителям или тем, кто напрямую работает с клиентами.

• Всегда следует искать три элемента, или размерности, в работе человека: мотивацию, возможности и личность. Энергия, компетентность и сочетание черт характера важны для каждого члена высокоэффективного коллектива или организации.

• Анализируя свои промахи и ошибки в принятии решений и размышляя над принципами, изложенными в данной главе, вы получаете возможность совершенствовать свою способность оценки (и проведения интервью), чтобы отбирать лучших и отсеивать остальных.

• Присутствие «мотива Микеланджело» у всех членов вашего коллектива в значительной мере облегчит задачу управления людьми, которые не работают в непосредственном контакте с вами. Поскольку такая ситуация встречается все чаще, значение «мотива Микеланджело» постоянно возрастает.

Человек никогда не сможет найти наилучший способ сделать дело, если он не любит этого дела. Японская пословица