Глава 12. Быть мотивированным самому

Величайшего философа Конфуция как-то призвал к себе один из правителей Китая и попросил определить причины коррупции и воровства, которые процветали в государстве. Конфуцию скоро стало ясно, что и правитель, и его придворные сами занимаются этими неблаговидными делами и что остальные берут с них пример. Философ просто указал своему вопрошающему на тот мощный мотивирующий фактор, которым является пример — хороший или плохой. «Если бы вы сами не воровали, — сказал он, — то ваши люди тоже не стали бы этого делать, даже если бы вы в награду за это осыпали их золотом».

Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами. Только мотивированный лидер мотивирует других. Живой пример — это великий соблазнитель.

Все это так просто и очевидно, правда? Тогда почему же современные руководители игнорируют это правило?

Энтузиазм вдохновляет, особенно в сочетании с доверием. Возможно, его главное преимущество лучше всего проявляется в сравнении с альтернативой. Какое впечатление произведет апатичный, вялый, равнодушный, безразличный и незаинтересованный лидер? Энтузиазм заразителен; кроме того, энтузиасты обычно отличаются компетентностью, потому что они верят в свое дело и любят его.

Прежде чем критиковать других за отсутствие мотивации, спросите себя, являются ли ваши собственные энтузиазм и преданность делу искренними, заметными и ощутимыми? Проявляется ли ваш энтузиазм в поступках, а не только в словах? Показываете ли вы хороший пример? Мотивация похожа на вирус: ей не учат, ею заражают.

Подавать хороший пример

Все мы на собственном опыте знаем, какое влияние оказывает пример других на нашу мотивацию. Если лидер полон энтузиазма и мотивирован, это его состояние передается другим.

Упражнение

Можете ли вы назвать лидера, который вдохновлял или мотивировал вас? Какими качествами он обладает? И наоборот, можете ли вы вспомнить ситуацию, когда плохой пример, подаваемый руководителем, значительно снижал энергию и мотивацию коллектива?

Многие руководители, положа руку на сердце, должны признаться, что они похожи на Порцию из пьесы Шекспира «Венецианский купец», которая утверждала: «Мне легче научить двадцать человек, как надо поступать, чем быть одной из этих двадцати и следовать собственным наставлениям».

Лучше являться примером, чем подавать его. Само выражение «подавать пример» предполагает сознательное намерение сделать нечто, рассчитанное на внешний эффект. Примером должны являться ваши поступки и убеждения — независимо от их эффектности.

Таблица 12.1. Признаки хорошего примера

Публичность	Не скромничайте. Действуйте открыто.
Непосредственность	Лучшим примером являются те действия, которые воспринимаются как спонтанные, а не рассчитанные. Путь все происходит естественно.
Выразительность	Вы должны олицетворять собой лидера. Не делайте ничего ради внешнего эффекта – ваши действия должны быть естественными для вас. Почему птица поет?
Скромность	Хороший пример не должен привлекать внимание к себе. Для него не характерен эгоизм. Никаких фанфар!

Вы можете не согласиться со мной, что хороший пример не должен быть сознательно рассчитан. Однако я на собственном опыте убедился, что действия, совершенные ради внешнего эффекта, могут быть контрпродуктивными. В данном контексте это чисто теоретическое положение, поскольку вы не можете симулировать энергичную целеустремленность, энтузиазм или желание. Если окружающие видят и чувствуют эти качества в вас, значит, они действительно присутствуют.

Примером такого неосознанного примера может быть впечатление, которое производил на своих офицеров генерал Вейвел, когда в начале 1942 года развалилась система управления войсками на Дальнем Востоке. «Мы видели, как он мужественно встречает несчастья, — писал один из высших офицеров его штаба, — но ни один из нас не видел его подавленным, не слышал его жалоб. Он никогда не терял бодрости в нашем присутствии. Мы видели его цельный и искренний характер и, чем больше мы наблюдали за ним, тем сильнее убеждались в его совершенстве».

Подавая пример, вы выполняете свою часть обязательств. В первой части книги я выдвигал теорию о том, что в наших отношениях друг с другом присутствует — или должна присутствовать — некая эквивалентность. Если вы делаете что-то для меня, то я отвечаю вам тем же. Эта эквивалентность часто записывается в официальных контрактах, но очень часто просто подразумевается. Если обе стороны осознают и принимают этот подразумеваемый обмен, скрытый за нашими ожиданиями, тогда их отношения будут складываться удачно. Так, например, однажды из уст женщины я слышал следующее: «Если вы будете относиться ко мне как к женщине, я буду относиться к вам как к мужчине». В этом есть здравый смысл.

В отношениях лидера и его коллег по работе присутствует похожий обмен. Когда я служил адъютантом в Арабском легионе, то жил в бедуинской палатке посреди пустыни. В один из вечеров, когда на углях от костра кипел медный кофейник, шейх местного племени процитировал арабскую пословицу, которая запала мне в память.

ДАЙТЕ МНЕ ОГОНЬ, И Я ДАМ ВАМ СВЕТ

Для меня эта пословица отражает один важный элемент в этом почти духовном контракте между лидерами и их партнерами, которые осознают свою потребность друг в друге. Я написал эту пословицу прописными буквами, потому что она заслуживает, чтобы вы поместили ее на видном месте, а еще лучше — у себя в сердце.

Как лидер вы не должны ожидать, что коллектив и его отдельные члены будут давать СВЕТ, если вы не внесете свой вклад в виде ОГНЯ.

Вы не можете мотивировать других, если не мотивированы сами. В этом смысле не нужно скрывать своих чувств, чтобы все могли видеть, «кто вы, откуда пришли и куда вы идете».

КАК ЭТОГО НЕ ДЕЛАТЬ

Однажды я выступая на конференции в Сингапуре перед сотней высших руководителей крупной интернациональной фармацевтической компании. Это была их вторая попытка запутить новую программу «тотального качества» и «доверия» совместно с «перестройкой процесса бизнеса». Новый подход не только был плохо понят, но и не поддерживался энтузиазмом высшего руководства. Вскоре стало ясно, что одной из современных причин отсутствия мотивации был один-единственный человек. Дело в том, что ключевая фигура новой программы, вице-президент, отвечавший за инновации, был уволен по сокращению штатов вскоре после превой конференции, но затем для инициирования новой стратегии с ним подписали временный контракт на три месяца. Но у него самого отсутствовала мотивация.

 

Приверженность — это сильная мотивация, прошедшая через узловы станции сознания и сигнальную будку воли; она движется от твердого реше ния к действию. Такая приверженность высвобождает новую энергию, как будто все силы вашей личности объединяются, формируя новое магнитно поле. Сам акт выбора добавляет новый элемент в общую картину — подобно брошенному в пруд камню. Конфигурация хоть немного, но меняется. Вы кладете свой вес на одну из чаш весов. Равновесие сдвигается. Это и есть элемент творчества и динамизма, который содержится в решении.

Будьте преданным делу и показывайте это

Преданность делу предполагает решение, которое не оставляет возможности повернуть назад или отступить.

В 1066 году герцог Вильгельм Нормандский вторгся на южное побережье Англии. Он понимал, что скоро все военные силы англосаксов объединятся, чтобы сокрушить его небольшую армию норманнов. Вильгельм приказал сжечь корабли, которые перевезли его воинов через Ла-Манш. Ему нужно было преданное войско, имеющее высокую мотивацию к победе, когда единственная альтернатива победы — это погибнуть или быть сброшенными в море. Норманны победили.

Обратите внимание, что в этом историческом эпизоде Вильгельм подвергался такой же опасности, как и его люди, — отличительный признак лидерства.

Преданные делу лидеры начинают проявлять качества, которые ассоциируются с мотивацией. В неблагоприятной ситуации они проявляют упорство и решительность. Они целеустремленны. Их нелегко сбить с намеченного пути. «Я не создан для отчаяния — человек должен делать все, что в его силах», — сказал адмирал Нельсон лорду Мелвиллу во время долгого преследования французского флота в 1805 году. Пять лет спустя перед одним из сражений Веллингтон писал одному из своих офицеров: «Тем не менее я не отчаиваюсь. Я попал в труднейшее положение, из которого мне, возможно, не суждено выпутаться; однако я не должен уклоняться от решения этой задачи» .

Разумеется, такая стойкость должна быть уравновешена гибкостью. Продолжать ли действия, которые не приводят к результату, или избрать другой путь — такое решение может потребовать от вас, как от лидера, серьезных размышлений. «Глупое упорство, — писал Эмерсон, — есть признак небольшого ума».

Другими словами, преданность делу начинает менять вас. Вы не можете отступить и избрать другой путь. Уже слишком поздно. Вы становитесь другим человеком. Если вы хотите быть гибким лидером, а не способным лишь на сделки руководителем, начинать нужно с твердой решимости изменитьсебя при помощи преданности делу. Как однажды произнес Ганди: «Мы сами должны быть той переменой, которую мы хотим видеть в мире».

С точки зрения мотивации других ваша собственная преданность делу очень важна. Это ключ, который открывает накрепко запертую дверь «я». Вы начинаете отдавать себя общему делу, коллективу, а также отдельным людям, которым требуется ваша помощь и ваше руководство. Как утверждает французская пословица, «человек, не отдающий самого себя, не отдает ничего».

Правильно ли вы выбрали работу?

Не забывайте о том, что вам будет очень трудно руководствоваться этими принципами, если работа вам не подходит. Вы нашли свое призвание, если внутренняя энергия без труда проявляется в работе. Если ваша мотивация не очень сильна, то вы, возможно, выбрали себе неподходящее занятие. Если это действительно так, то вы не сможете мотивировать других. В этом случае вас можно сравнить со скаковой лошадью, не взявшей первый же барьер. Проверьте, нет ли у вас следующих симптомов, указывающих на неверно выбранную работу:

• Интерес к самой работе невелик или отсутствует совсем.

• У вас такое чувство, что вы находитесь «не на своем месте».

• Вы избегаете разговоров о работе.

• Вам особенно не нравится определенная часть работы.

• Вы приходите на работу поздно и уходите рано.

• Вы постоянно мечтаете об отпуске.

В противоположность этой мрачной картине вы должны чувствовать, что нашли свое призвание. Я вовсе не хочу сказать, что над вами разверзнутся небеса и громовой голос объявит: «Стань менеджером!» или «Стань юристом!»

Скорее всего, вы определите наилучший способ применения своих талантов, интересов и склонностей при помощи самоанализа, размышлений, проб и ошибок, а возможно, и счастливого случая. Ваша работа задействует все цвета, присутствующие в палитре вашей личности. Вы по-прежнему будете воспринимать ее как работу, но она перестанет быть нудной и утомительной обязанностью. Она будет приносить вам радость. Вы будете наслаждаться ею не меньше, а даже больше, чем любым из других своих занятий. Если у вас присутствует ощущение, что вы нашли свое призвание, то вы можете столкнуться с разными проблемами, но мотивации среди них точно не будет.

Возможно, то не совсем так. Возможно, любая работа содержит в себе элемент утомительного и напряженного труда. «Нет никакого парадокса в том, что у человека возникает отвращение к работе, даже которую он любит, — обронил как-то Арнольд Беннет в разговоре со своим коллегой писателем. — Я сам каждый день с трудом заставляю себя приняться за работу».

Спустя много времени после того, как обезьяна и тигр, живущие в характере человека, вернулись в джунгли, там остался осел. Это самое упрямое и выносливое животное по собственной воле всегда будет, к примеру, делать лишь минимум необходимого. Оно от природы лениво. Иногда нам приходится уговаривать сидящего внутри такого милого, но ленивого осла, чтобы двигаться вперед. Обещание морковки или несильные тычки палкой обычно помогают.

 

ДОЛГ ЛИЧНОСТИ Делайте то, что вы — а не кто-либо другой — считаете вашим предназначением, что дает вам достаточное вознаграждение за тяжелый труд, потому что оно занимает вас и будит ваше воображение. Если вы хотите писать картины… и не делаете этого, то вас нельзя назвать цельным человеком. Линделл Урвик

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПРАВИЛЬНО ЛИ ВЫ ВЫБРАЛИ СЕБЕ РАБОТУ?

Независимо от того, сколько у вас талантов, два или пять, вы должны осознавать их. После этого вы можете выбрать работу, которая использует и развивает ваши природные способности.

Вам действительно нравится ваша работа, если рассматривать ее в целом?	Да	Нет
Согласны ли вы. что обладаете выдающимся талантом, который можете тут же назвать?	Да	Нет
Распознают ли другие этот талант, что проявляется в виде похвалы, вознаграждения или продвижения по службе?	Да	Нет
Обнаружили ли вы этот талант до того, как вам исполнилось 25 лет? (Особые таланты обычно проявляются в раннем возрасте.) Можете ли вы назвать врожденные способности:
вашего лучшего друга   вашего руководителя   каждого члена вашего коллектива	Да	Нет
	Да	Нет
	Да	Нет
Можно ли сказать, что ваша теперешняя работа расширяет и развивает ваши способности?	Да	Нет
Согласитесь ли вы на меньшую зарплату или вообще бесплатно работать. С если предложенная вам работа как нельзя лучше соответствует вашим знаниям и навыкам?	Да	Нет
Приходилось ли вам из собственных средств оплачивать обучение, которое усиливало и совершенствовало какой-либо ваш природный дар?	Да	Нет

Скрытые ресурсы лидера

«Лидеры должны мотивировать и вдохновлять других, но откуда им черпать собственное вдохновение?» — недавно спросил меня один из руководителей высшего звена на конференции, посвященной проблемам лидерства. Как бы вы ответили на этот вопрос?

Великая английская актриса Флора Робсон однажды сказала: «Вдохновлять может только бог». Мы не погрешим против истины, если скажем, что в настоящее время многие руководители отличаются религиозностью — они ищут силу и энергию вне себя самого. «Величайших лидеров поддерживало убеждение, что они в каком-то смысле являются инструментами судьбы, — писал в своей книге «Искусство лидерства» Ордви Тид, — что они действительно живут так, как стремились, в гармонии с некой высшей, более универсальной целью или тенденцией этого мира». Возможно, именно в тех редких случаях, когда мы видим и слышим лидеров, которые действуют в согласии с этой высшей целью, они вдохновляют вас.

Короче говоря, вам, как лидеру, «нужно верить в некое предназначение человеческой жизни, в то, что усилия человека всегда приносят плоды, что человечество движется не против, а в согласии с той силой, которая вдохнула жизнь в этот мир». «Лучший лидер, — продолжает Ордви Тид, — верит в мир, где действительно присутствуют добро и зло, которые можно различить, и где усилия, направленные в сторону добра, могут принести ощутимые результаты. Только при наличии такой веры лидер обладает той глубокой вдохновляющей силой, которую люди ждут от него».

Невозможно отдавать не получая. Какие источники вдохновения присутствуют в вашей жизни?

Упражнение

Можете ли вы вспомнить, встречали ли вы в течение нескольких последних месяцев человека, который сказал нечто такое, что воодушевило вас? Как вы думаете, кто в сегодняшнем мире обладает наилучшими способностями вдохновлять других? Назовите прочитанные вами книги, которые не только содержали информацию, но и вдохновляли? Вспомните, попадалась ли вам за последнюю неделю газетная статья или телевизионная передача, которая вызвала у вас душевный подъем?

Помните, что вы всегда можете поделиться теми прикосновениями духа, которые вы получили, или передать их дальше. Авторское право не распространяется на мысли Господа. Они представляют собой пыльцу, которую вы превращаете в свои слова и поступки. Награда велика: способность передавать другим вдохновение, полученное вами. Как однажды сказал поэт Роберт Броунинг: «Нет смысла в попытке светить, если вы не потратите время на наполнение лампы».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОТИВИРОВАНЫ ЛИ ВЫ САМИ?

Испытываете вы энтузиазм и преданы ли вы делу, которым занимаетесь?		Да	Нет
Кто из перечисленных ниже людей использовал определения «энтузиазм» и «преданность делу» по отношению к вам в последние три месяца?
Начальник     Коллега     член руководимого вами коллектива		Да	Нет
		Да	Нет
		Да	Нет
Когда дела идут плохо, склонны ли вы брать ответственность на себя и не обвинять других?		Да	Нет
Можете ли вы назвать три способа, посредством которых вы показываете пример?		Да	Нет
Действуете ли вы в соответствии с принципом «пятьдесят на пятьдесят»?	Всегда	Иногда	Редко
Точно ли вы знаете разницу между мотивированием других словом и делом и попыткой манипулировать другими?		Да	Нет
Является ли пример, который вы подаете другим, естественным или ваши действия рассчитаны на внешний эффект?		Да	Нет
Легко ли вы сдаетесь?		Да	Нет
Уверены ли вы, что работа соответствует вашим интересам, способностям и темпераменту?		Да	Нет
Бывали ли с вами случаи, когда ваши слова или действия оказывали воодушевляющее воздействие на другого человека, на коллектив или организацию?		Да	Нет

Ключевые положения

• Краеугольный камень мотивирования других — быть мотивированным самому. Мотивация подобна вирусу — она заразна.

• Ваш энтузиазм, преданность делу и стойкость перед лицом трудностей — вот три источника лидерства. В следующий раз, когда вы будете стоять перед зеркалом, спросите себя, отражает ли смотрящее на вас лицо эти качества. Как говорит китайская пословица: «Если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку».

• «Не бывает плохих солдат, бывают плохие командиры». Это не совсем верно. Бывают плохие солдаты (ученики, служащие, рабочие и т. д.). Но только пятеро из каждых ста. Остальные 95% на вашей стороне. И это ваша вина, если они недостаточно преданны делу. По крайней мере, об этом нам напоминает принцип «пятьдесят на пятьдесят».

• Никогда не просите других сделать то, что вы не желаете делать сами. Хороший пример — это единственное реальное средство влияния на других. Кроме того, это дает вам моральное право требовать жертв от других.

• Если вы не смогли добиться высокой степени мотивации у самого себя, не отчаивайтесь. Это может быть признаком того, что вы находитесь наложном пути. Изменитесь, если еще не поздно. Ваша собственная энергия должна свободно перетекать в то, что вы делаете.

• Воодушевление зависит от многих факторов — это сплав участвующих в работе личностей, самой природы задачи и ситуации. Однако в соответствующих обстоятельствах ваши слова и ваш пример могут послужить искрой, из которой возгорится пламя. Будьте готовы пережить моменты вдохновения, когда вы говорите или делаете именно то, что нужно.

«Все великие достижения были бы невозможны без энтузиазма» Эмерсон