Глава 11. Принцип «пятьдесят на пятьдесят»

Будучи одновременно лидером — как индивидуум — и членом команды лидеров в своей организации, вы должны стремиться взять на себя полную ответственность за мотивацию других. В своих взаимоотношениях с партнерами — со всеми, кто работает в вашей организации, — вы должны руководствоваться золотым правилом: «поступать с людьми так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами», а также помнить, что инициатива принадлежит вам.

Формирование высокоэффективной команды

Другими словами, вы отвечаете за мотивацию и моральный дух вашего коллектива. Каждый его член должен, подобно вам, обладать чувством ответственности за три круга описанной выше модели, а также за преобразование коллектива в высокоэффективный. Такой коллектив будет, по определению, хорошо мотивирован. Вот его признаки:

• ставит четкие и реалистичные задачи.

• отличается целеустремленностью.

• хорошо использует ресурсы,

• поддерживает атмосферу открытости,

• оценивает собственный прогресс,

• накапливает опыт.

• с честью выходит из затруднительных положений.

Это далеко не исчерпывающий перечень, и я оставил в нем две свободные строчки, чтобы вы, основываясь на собственном опыте, добавили другие характерные особенности.

Вам важно иметь четкое представление об этом перечне. Дело в том, что вас будут оценивать как лидера не по вашим личным качествам, какими бы привлекательными они ни были, не по вашим профессиональным или специальным знаниям, не по тому, прочитали ли вы всю имеющуюся литературу по менеджменту, а по результатам.

 

НАСТОЯЩАЯ ПРОВЕРКА «По плодам их узнаете их. Собирают ли с терновника виноград или с репейника смоквы? Так всякое дерево доброе приносит и плоды добрые, а худое дерево приносит и плоды худые. Всякое дерево, не приносящее плода доброго, срубают и бросают в огонь. Итак, по плодам вы узнаете их». ОТ Матфея, глава 7

 

А основным результатом, или побочным продуктом, вашего лидерства является качество коллектива, который вы создали. По их плодам — коллективам, которые они создали, вы можете узнать, есть ли лидеры среди ваших подчиненных.

Все начинается с этого — с вашего представления о том, как должен выглядеть высокоэффективный коллектив.

Под общей целеустремленностью я не имею в виду, что все должны быть способны хором декламировать главную цель организации. Я имею в виду ЭНЕРГИЮ. Все. что делает коллектив, он делает с определенной целью. Энергия каждого работника должна превращаться в синергию всего коллектива — корпоративную энергию, или кастовый дух, который представляет собой нечто большее, чем просто сумму его составляющих.

Кто виноват

Вы когда-нибудь обращали внимание на тенденцию менеджеров — свойственную, впрочем, всем людям — приписывать успехи себе, а в неудачах обвинять других?

Очень легко обвинить других людей в плохих результатах, неэффективности и в полном отсутствии интереса.

«Посмотрите на людей, которые у меня работают, — говорил мне Генри Голд-берг, — и тогда вы поймете, с чем мне приходится сталкиваться. Они ленивы, праздны и безразличны. Они работают ровно столько, чтобы их не уволили. Чтобы заставить их проснуться, под ними должна взорваться бомба. Я критиковал их в личных беседах, объявлял выговоры, наказывал, предлагал стимулы — ничего не помогает. Думаю, мне просто не повезло, что у меня оказалось сборище таких никчемных людей. На прошлой неделе они даже угрожали начать забастовку, потому что я продолжал сердиться и ругал их. Они даже имели наглость заявить, что я подаю плохой пример. Что мне делать?»

Принцип «пятьдесят на пятьдесят», как я его называю, предлагает лекарство против подобного отчаяния. Он предлагает вам (и Генри Голдбергу) сначала взглянуть в зеркало на себя и на свое лидерство — или на его отсутствие, — прежде чем подвергать критике мотивацию других.

Пятьдесят % мотивации идет изнутри человека, а пятьдесят % зависит от внешней среды, и особенно от упоминавшегося здесь лидерства.

Мотивация, как мы с уверенностью можем заключить из первой части книги, по большей части исходит изнутри человека как реакция на его внутреннюю развернутую программу потребностей, желаний, амбиций и ценностей. Однако огромную роль в мотивации играют и разнообразные стимулы, приходящие извне, из постоянно меняющейся социальной среды, и особенно от ее лидеров.

Ребенок, к примеру, потенциально может проявлять интерес к науке, стремиться хорошо закончить школу и поступить в университет. Но тут вступает в дело принцип «пятьдесят на пятьдесят». Пятьдесят процентов успеха ребенка будет зависеть от качества обучения в школе и особенно от личности и профессионализма конкретного учителя. Великим школьным учителем признается тот, «чьи уроки могут забыться, но чей живой энтузиазм является живительной и вдохновляющей силой».

Польза принципа «пятьдесят на пятьдесят» заключается в том, что он напоминает лидерам, что они должны играть главную роль — что бы ни случилось — в мотивации людей на работе. К счастью (или к сожалению), не все карты находятся в их руках, поскольку они имеют дело с людьми, которые в различной степени мотивируют самих себя. Искусство лидера заключается в умении работать с тем человеческим материалом, который имеется в наличии.

Кроме того, в принципе «пятьдесят на пятьдесят» заключен и ценный обучающий элемент. Вспомните старинную пословицу: «Не бывает плохих солдат, бывают плохие командиры». Сейчас это суждение признается не совсем справедливым. Бывают плохие солдаты. Однако это очень полезное изречение для обучения молодых офицеров, поскольку оно пробуждает в них рвение. Оно предлагает им обратить внимание на самих себя и на свои качества как лидера, прежде чем обвинять солдат. Таким образом, оно предохраняет их от одной из форм рационализации.

НЕ БЫВАЕТ ПЛОХИХ УЧЕНИКОВ… Два мальчика, которые играли в одном из фильмов вместе с Кэтрин Хепберн, сначала боялись актрису, но она инстинктивно старалась сделать так, чтобы они расслабились. На третий день съемок, когда один из мальчиков забыл слова, Хепберн сказала: «Это я виновата». «Как это вы можете быть виноваты? — спросил мальчик. — Ведь это я забыл слова». «Потому что я произнесла свою реплику слишком быстро, — ответила она. — Это сбило тебя с толку». Эллен Пек и доктор Уильям Гэнзиг Тест для родителей'

 

Взгляните сначала на себя

Принцип «пятьдесят на пятьдесят» не утверждает абсолютного равенства двух составляющих. Скорее, это приближенное эмпирическое правило. На самом деле оно говорит лишь о том, что существенная часть мотивации исходит от нас самих, а другая существенная часть лежит вовне и, если можно так сказать, вне нашей досягаемости.

Кроме того, это правило действует как стимул (если вы нуждаетесь в нем, чтобы двигаться в данном направлении), чтобы как лидер и руководитель вы обеспечили свои 50%, прежде чем вы начнете жаловаться на плохую мотивацию или низкий уровень морали других.

Однажды, когда флот вышел в море, вахтенный офицер доложил адмиралу Коллингвуду. близкому другу адмирала Нельсона, что 800 матросов судна намерены устроить митинг. «Митинг на моих судах! — воскликнул Коллинг-вуд. — Если это действительно так, то в этом моя вина и вина всех моих офицеров».

Подобные истории побуждают нас обратить взор на себя — насколько мы хороши как лидеры, — прежде чем выскакивать на палубу и бросать обвинения экипажу. Только убрав бревно из собственного глаза, вы сможете увидеть соринку в глазу соседа и удалить ее.

Если бы дело касалось забастовки в промышленности, сколько директоров и руководителей стали бы, подобно Коллингвуду, винить в сложившейся ситуации себя и ставить под сомнение свои способности лидера? «Если вы не являетесь частью решения, то становитесь частью проблемы». Принцип «пятьдесят на пятьдесят» служит приглашением привести в порядок вашу долю в формировании мотивации.

Вне всякого сомнения, вскоре обнаружатся и другие практические следствия принципа «пятьдесят на пятьдесят». Как я уже писал в книге «Эффективное формирование коллектива» (1986), он применим к относительной ценности лидерства и работы команды: пятьдесят % успеха зависит от коллектива, а пятьдесят % — от лидера. Здесь опять-таки нельзя говорить о точных пропорциях. Однако этот принцип указывает на важность вклада каждой из сторон независимо от вклада другой. В данном случае принцип «пятьдесят на пятьдесят» призывает лидера (коллектив или отдельного члена коллектива) сначала должным образом выполнить свою часть работы, а только потом критиковать качество работы или вклад другой стороны. Это радикальное средство от болезни под названием «мы и они», которой страдают многие организации.

Этот же принцип мы можем применить к дискуссии под названием «природа против воспитания». Примерно наполовину наша судьба определяется врожденными качествами или склонностями, а вторая половина зависит оттого, как мы (или другие) распорядимся ими. Во второй части этого утверждения содержится вызов родителям и учителям. Разумеется, это относится и к лидерству.

Теория о том, что лидерами рождаются, а не становятся, верна лишь наполовину. Истина заключается в том, что это качество можно считать примерно наполовину врожденным, а наполовину приобретенным — посредством опыта, размышлений и тренировок. Эта комбинация самообразования и обучения длится всю жизнь. Парадоксальная вещь — для того, чтобы стать прирожденным лидером, требуется много времени.

То, что побуждает нас к действию, может исходить изнутри нас самих или быть внешним фактором. Однако чаще всего это некое сочетание внутреннего импульса, или тенденции, с одной стороны, и внешней ситуации, или стимула, — с другой.

Достоинство мотивации как понятия состоит в том, что оно прекрасно согласуется с принципом «пятьдесят на пятьдесят». Это понятие охватывает то, что происходит внутри человека в смысле желания сделать что-либо, а также то, что происходит в окружающем мире в смысле влияния на человека других людей или обстоятельств. Когда кто-то мотивирует вас, он осознанно или неосознанно стремится к изменению силы и/или направления вашей мотивирующей энергии.

 

РОДЖЕР ПЕНСКЕ - РУКОВОДИТЕЛЬ КОМАНДЫ АМЕРИКАНСКИХ АВТОГОНЩИКОВ 16 апреля 1994 года, когда Эл Ансер-младший, выступавший за руководимую Пенске команду «Мальборо», выиграл третьи гонки в серии «Инди Кар» в Лонг-Бич, штат Калифорния, комментатор во время последнего круга Ансера так отозвался о руководителе команды Роджере Пенске: «Роджер заряжен на победу. Если он побеждает, то это еще больше усиливает его желание побеждать. В мире автогонок нет никого, похожего на Роджера Пенске, и история не раз доказывала, что ни один человек не может даже приблизиться к нему. Без мотивации Роджера, без его драйва, без его сильного желания команда была бы на 50 процентов слабее, чем она есть сейчас». Эти слова напоминают мне принцип «пятьдесят на пятьдесят» применительно к мотивации.

 

Между прочим, этот второй аспект мотивации вновь поднимает этические проблемы. Как было указано выше, вся наша психика — в том числе и мотивация — действительно в той или иной степени зависит от различных внешних стимулов. Однако эта зависимость человека от других людей может использоваться в корыстных целях. Чем же допустимая и оправданная мотивация других отличается от манипуляции?

Манипулировать кем-то — это значит управлять или играть им хитрым, нечестным или незаметным образом, и особенно ради собственной выгоды. Таким образом, у манипуляции есть два характерных признака: средства и цели. Если преследуется ваша личная, а не общая цель, то вы вступаете на опасную дорогу манипуляции. Если средства, которые вы используете для мотивации других людей, скрыты от них или не предназначены для того, чтобы их осознавали, тогда вы, скорее, манипулируете людьми, чем мотивируете их.

Таким образом, мотивирование других не следует путать с привычкой манипуляции, которая вырабатывается у сильных личностей в целях подавления тех, кто слабее. Лидерство в своей наиболее естественной форме проявляется среди равных. Оно отличается от доминирования или демонстрации силы. Истинные лидеры уважают личность других людей. Боссы требуют уважения; лидеры его дают. Такие взаимоотношения, основанные на взаимном доверии и поддерживаемые чувством справедливости, являются частью обязанности лидера будить энтузиазм к выполнению общей задачи.

Заключение

Ключевым показателем вашего успеха как лидера служит ваша способность создать и сохранить высокоэффективный коллектив. Этот коллектив обладает определенными характеристиками, или качествами, среди которых можно выделить чувство общей цели. В этом случае такой коллектив, по определению, обладает высокой мотивацией. Новые члены вскоре проникаются его корпоративным духом — подобно тому, как сырая палка в вязанке дров в конечном итоге начинает полыхать ярким пламенем.

Очень легко обвинять других людей, обстоятельства или невезение, если вам не удается создать такой коллектив или организацию. Не забывайте о принципе «пятьдесят на пятьдесят»! Сначала дважды проверьте, что вы правильно поняли свои 50 процентов уравнения, прежде чем обрушиваться с критикой на других. Очень часто взаимоотношения между руководителями и подчиненными напоминают отношения между Адамом и Евой после изгнания из рая, как их представлял себе Джон Мильтон: «Так они проводили бесконечные часы во взаимных обвинениях, но никто не осуждал самого себя». Разорвите этот порочный круг взаимных обвинений, смело и открыто взяв на себя ответственность за существующее положение дел. Затем попросите всех помочь вам восстановить гармонию и благородство духа. Вы не будете разочарованы.

Но как вам выполнить свои 50 % психологического контракта, чтобы он принес свои плоды? Семь стратегий, изложенные в третьей части книги, могут послужить вам векторами, или азимутами, движения.

 

СКРОМНЫЙ ЛИДЕР Лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются. Чуть хуже тот, которого люди слушаются и восхваляют, а еще хуже тот, которого презирают. Если вы не уважаете людей, они не уважают вас. Однако если лидер мало говорит, то после того, как работа выполнена, а поставленная задача достигнута, люди говорят «мы сделали это сами». Но. возможно, когда-нибудь они добавят: «Но вы, как лидер, внесли большой вклад в нашу работу».

 

3. Как получить от людей максимальную отдачу

Следующие семь глав посвящены основным стратегиям, которых вы должны придерживаться, если хотите получить максимальную отдачу от каждого члена коллектива, включая себя самого. Я назвал их СТРАТЕГИЯМИ, потому что они являются действительно ВАЖНЫМИ вещами, которые вам необходимо сделать. Кроме того, большая их часть предполагает участие ОРГАНИЗАЦИИ, а не только вас самих. К основным стратегиям относятся следующие:

• быть мотивированным самому,

• выбирать людей, которые уже мотивированы,

• ставить трудные, но реалистичные задачи,

• помнить, что прогресс мотивирует,

• относиться к каждому человеку как к личности,

• обеспечивать справедливое вознаграждение,

• высказывать одобрение.

Третья часть книги посвящена в основном практике. Таким образом, я соединил гораздо более широкую традицию человеческого опыта, накопленного за многие столетия, с открытиями и практическими выводами, которые следуют из научной теории или исследовательских работ.

Изучив третью часть этой книги, вы должны:

1. Уметь идентифицировать семь основных СТРАТЕГИЙ, которые все вместе дадут вам и вашей организации ясное понимание того, в каком направлении двигаться, чтобы сформировать высокоэффективный рабочий коллектив;

2. Знать, какие НАВЫКИ вы можете развить в каждой из этих семи важных областей;

3. В условиях своей ОРГАНИЗАЦИИ быть лучше приспособленными действовать в качестве проводника изменений, помогая организации трансформироваться в более стимулирующую и мотивирующую среду.