Глава 2. Основные особенности западной модели управления

2.1. Характеристика западноевропейской модели управления персоналом

В результате исследований по совершенствованию  управления западными учеными в  последние годы разработаны подходы, методы и приемы современного управления персоналом, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения, воспринимаемого уже ими или как собственное, или как лучшее из всех.

 Нынешний  этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что  изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его  хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

  Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой  и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших западноевропейских фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Многие  фирмы, особенно крупные, стали уделять  серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.

Особую  роль в использовании трудового  потенциала работников в корпорациях  стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли те офисы по хранению кадровой документации, с которых начиналась их деятельность.

Поиск квалифицированных специалистов для кадровых служб идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка и т.п. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея, в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, руководитель службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст такого руководителя — от 31 до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, в том числе и по коммерческим вопросам

 В последнее время методы и формы  работы кадровых служб на предприятиях западноевропейских стран претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко-распорядительские функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Во  многих капиталистических странах  Европы происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии. Это обнаруживается тогда, когда накапливаются экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами по вопросам заключения тарифных соглашений, договариваться с местными властями и заниматься массовыми увольнениями. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Особое  значение в управлении персоналом в настоящее время приобретают «человеческие отношения». Для решения соответствующих вопросов на ряде предприятий в составе кадровой службы создается отдельное структурное подразделение.       Исходя  из сложившихся условий и развития новых функций, кадровая служба рассматривается  в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.       Развитие  кадровой службы происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных западноевропейских фирмах наблюдается централизация кадровых служб. Общим для всех является освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое  общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе одного из таких анкетных опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом «обучение в процессе труда». Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют и строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

 По  мнению западноевропейских специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5—10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах Европы. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и т.п.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты  фирм многих капиталистических стран Европы, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение. Так, на предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации мастеров была организована двухлетняя учеба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. В ходе последней глубоко анализировались проблемы функционирования гибких автоматизированных систем.

Во  Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

1. Четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

2. Организуется обучение руководителей  подразделений.

3. Обучение носит практический  характер

4. Обучение проводится оперативно, его результаты периодически  оцениваются.

5. Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала пличных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)

Таким образом, существуют несколько наиболее известных моделей управления персоналом, среди которых наиболее выделяются японская, американская, и, конечно же, западноевропейская. Западноевропейскую модель управления персоналом также еще называют «партнерской», поскольку в основе данной модели лежит коллективный договор и социальное партнерство. В данной модели имеет место значительное влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом. У западноевропейской модели есть некоторая схожесть с японской моделью, которая выражается в том, что здесь также приветствуется продолжительный период работы в одной компании (хотя практически и не существует примеров «пожизненного найма»). Неоспоримым преимуществом данной модели можно назвать достаточно широкие возможности для вертикального карьерного роста. При этом, руководящие должности предоставляются главным образом своим сотрудникам. Очень часто проводятся мероприятия, направленные на повышение уровня квалификации работников. В западноевропейской модели поощряется открытое деловое общение, что способствует сокращению «статусного разрыва» между руководством и работниками. Еще одной положительной стороной западноевропейской модели можно назвать благоприятные условия труда. На многих предприятиях имеется возможность участия персонала в распределении прибыли фирмы. В крупных западноевропейских компаниях уже достаточно давно прослеживается тенденция к централизации кадровых служб, которая выражается в освобождении руководителей от повседневных тактических кадровых решений. На смену «традиционным» коллективным методам решения кадровых проблем приходят индивидуальные подходы в работе с человеческими ресурсами.