1.2Основные системы стимулирования труда

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Индивидуальное стимулирование используется, как правило, организациями, где поставлена задача концентрации усилий на первоочередном достижении краткосрочных целей.[9.,c.174] 

В качестве примера индивидуального стимулирования можно привести популярный в нашей стране подход - выплата комиссионных.

Как правило, это формализованная программа премирования, где размер вознаграждения увязан с достижением определенного объема продаж.

Сразу следует оговориться, что такая система в большинстве случаев неэффективна, так как не способствует достижению общих финансовых показателей компании.

Причина в том, что таким образом стимулируются усилия персонала по привлечению новых клиентов в ущерб удержанию старых, порой имеющих стратегическое значение для компании, либо в ущерб обучению.

То есть выделяется только один, самый важный с точки зрения руководства показатель - в данном случае объем продаж, а остальные показатели эффективного бизнеса остаются в тени.

Комиссионные торговым агентам - еще один проблемный метод индивидуального стимулирования.

Торговые агенты, как правило, имеют только переменную часть зарплаты - по сути "сидят на проценте от продаж".[10.,c.56]

Каким образом можно воздействовать на эту группу сотрудников, направляя их усилия в нужное для компании русло? Решением может быть варьирование получаемого агентом процента от продаж в зависимости от выполнения поставленных перед ним плановых показателей либо от того, придерживается ли он в своей работе принятых принципов работы с клиентами (например, только прямые продажи, обязательное получение отзыва клиента о поставленной продукции, фиксирование и обслуживание жалоб и т.д.)

Акцент только на индивидуальное стимулирование не подходит процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых - не отдельные операции, апроцесс, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные коммуникации.

Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций, передаче опыта и знаний. 

Именно поэтому вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п.

До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе).

А так как группа специалистов - совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса. 

Команды и рабочие группы могут быть разного размера (зависит от сложности процесса), однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта.

За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:

1. доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом;

2. мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии.[5.,c.231]

Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы.

На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы , ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, т.e. улучшения в стандартах производительности труда и качества работы.

Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

-увеличение прибыли

-необходимость влияния и ускорения стратегических изменений

-необходимость стабильности рабочей силы.

Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто.

Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли.

Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей.

Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад v в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка.

Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения Lстен¦ между отделами.

Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения.

Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом).

Данная система выдавливает из организации среднячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.

Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы:

-какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы;

-действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов;

-будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке;

-существует ли в компании явный лидер, который желает СГС;

-хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом;

-согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса.

Третья причина внедрения СГС - необходимость стабильности рабочей силы.

Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений.

Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов.

Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.