1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ооо «Стропан»

1.1 Характеристика логистической деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Стропан» работает с 06.05.2005 года. [2;3] ООО «Стропан» учреждено несколькими юридическими и физическими лицами, уставный капитал разделен на доли. В 2015 году предприятие получило господдержку на покупку предприятия ООО «Стропан – фасадные плиты», что привело к созданию группы компаний Омск – ЦСП. На сегодняшний день группа компаний Омск ЦСП – крупный производитель ЦСП в Омской области, который выпускает 40 % ЦСП в РФ, и использующий современные высокие технологии. [44]

Центральный офис ООО «Стропан» находится по адресу: Омская область, Омский район, п. Ключи, улица Заводская, д.1. Компания более 10 лет специализируется на изготовлении и поставках бетонных плит для строительства домов, является крупным дистрибьютором стройматериалов Омска. Основным видом деятельности является оптовая торговля строительными материалами. В компанию, кроме производства, входят 4 склада, расположенных в Омской и Новосибирской областях, в Казахстане, и 1 розничный магазин при офисе компании в Омске.

Предприятие ООО «Стропан» осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество производственно-торгового предприятия составляют основные и оборотные средства, денежные средства, иные материальные ценности, отраженные в бухгалтерском балансе. Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, решениями и указаниями учредителей, основными правилами по ведению оптовой торговли и торгово-производственной деятельности на территории РФ, нормативными актами Министерства торговли, местных органов власти и управления по вопросам Государственного регулирования торговли.

ООО «Стропан»  имеет линейно - штабную организационную структуру, представлена в Приложении А. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Линейно - штабная структура является промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным структурам. Недостатки данной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления. [5]

В целях совершенствования управления складским хозяйством предприятия целесообразно пересмотреть, существующую организационную структуру управления. Рекомендуется создать специальную логистическую службу, которая должна управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции. Рекомендуется объединить отдел маркетинга с производством для улучшения производственно – хозяйственной деятельности предприятия, а также объединить в единую службу отдел сбыта и закупок ТМЦ. Тогда, руководитель логистической службы будет четко выполнять решения учредителей, и принимать рациональные управленческие решения, нести полную ответственность за деятельность службы.

Складские комплексы компании позволяют разместить грузы, как на краткосрочный, так и на длительный период хранения. Складские помещения обеспечивают максимально оперативную работу с грузами, демонстрируя европейские стандарты качества логистики. Складские терминалы состоят из нескольких зон, каждая из которых несет определенную функциональную нагрузку (приемка товара, его хранение, комплектация и отгрузка). Каркас зданий собран из металлических конструкций, стены и кровля - сборные сэндвич - панели. Полы терминалов изготовлены по европейским технологиям и способны выдерживать нагрузки до 20 тонн на 1 м². 

В функции складского хозяйства входят: организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю. [8]

Основные технико - экономические показатели предприятия за 2014-2015 годы, представлены в таблице 1. [44]

Таблица 1 - Основные технико - экономические показатели ООО «Стропан» за 2014-2015 годы

Показатели	Значение			Изменение 2015/2014
	2014 г.	2015 г.	тыс. руб.		%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	684126	857122	172996		125,3
2. Расходы по обычной деятельности, тыс. руб. (себестоимость)	462600	595790	133190		128,8
3. Затраты на 1 руб. реализации (п.2/п.1)	0,676	0,695	0,019		102,8
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	221526	261322	+39806		118,0
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	15131	18158	+3027		120,0
6. Чистые активы, тыс. руб.	14712	16618	1906		113,0
7. Среднесписочная численность работников всего, чел.	997	1020	+23		102,3
8. Производительность труда рабочих, тыс. руб. (выручка/ численность рабочих)	686,184	840,316	-154,132		122,5
9. Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	142991	176890	2280		120,9
10. Средняя годовая зарплата работников тыс. руб. (ФОТ/ численность рабочих)	143,421	173,421	30		120,9
11. Зарплата на 1 руб. выручки (п.9/п.1)	20,9	20,6	-0,3		98,6
12. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2179	2183	+4		100,2
13. Фондоотдача (выручка/основные Фонды), руб.	313,96	392,63	+78,67		125,1
14. Фондовооруженность, руб. (ОФ/численность)	2,19	2,14	-0,05		97,7
15. Фондоемкость, руб. (ОФ/ выручка)	0,003	0,0025	-0,0005		82,2
16. Рентабельность деятельности (затрат), % (п.4/п.2), (прибыль /себестоимость реализации)	47,9	43,9	-4,0		91,6
17. Рентабельность продаж, % (чистая прибыль к выручке), (п. 5/п. 1)	2,2	2,1	-0,1		95,5

Анализ показывает, что темп роста расходов по обычной деятельности превышает темп роста выручки, хотя оба показателя в 2015 году в сравнении с 2014 годом увеличились. Затраты на 1 руб. реализации увеличились на 2,2 %. Валовая прибыль увеличилась на 39806 тыс. руб., или на 18 %. Чистая прибыль увеличилась на 20 %. Эти показатели положительно характеризуют хозяйственную деятельность предприятия. Чистые активы равны собственному капиталу и увеличились в 2015 году на 40,4 %.

В результате повышения заработной платы увеличился фонд оплаты труда, средняя зарплата работников предприятия. Зарплата на 1 руб. выручки при этом снизилась на 1,4 %. Это говорит о не дополученой выручки, и больших затратах предприятия. Среднегодовая зарплата рабочих увеличилась на 120,9 % в 2015 году. Производительность труда рабочих увеличилась на 122,5 %, то есть темп роста производительности труда не опережает темп роста среднегодовой зарплаты рабочих, что положительно сказывается на хозяйственной деятельности предприятия. Фондоотдача в 2015 году увеличилась на 25,1 %, фондовооруженность снизилась на 2,3 %, фондоемкость низкая, также снизилась незначительно. Рентабельность реализации снизилась на 0,1 % по чистой прибыли, рентабельность затрат снизилась на 4 %. В целом по предприятию, показатели положительно характеризуют работу ООО «Стропан», предприятие работает рентабельно, с прибылью ежегодно. Финансовое состояние предприятия устойчивое, платежеспособное. Компания заботится о своей репутации, сфокусирована на предоставлении качественных услуг свои клиентам, применяет в работе новые складские технологии и технику, которые позволяют сократить внутренние издержки предприятия, и снизить затраты.

При организации логистического процесса перед персоналом службы логистики встают задачи логистического администрирования:

- пооперационный учет и распределение логистических затрат;

- оптимизация складских запасов и партий отгрузок;

- управление оборотными средствами. [6]

Сырьевой базой производства ООО «Стропан» является ООО «Омский Цемент», ООО «Цемтех», расположенные в Омске. Основными потребителями ООО «Стропан» является Омск и Омская область, а также другие регионы России, Казахстана.

Основные поставщики сырья и материалов предприятия ООО «Стропан» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Ключевые поставщики сырья для ООО «Стропан»

Компания - поставщик	Цемент		Древесная стружка		Гидрационные добавки
	Объем поставок, тыс.т.	Доля, %	Объем поставок, тыс.куб.м	Доля, %		Объем поставок, тыс.т	Доля, %
ООО «Цемент»	500	65%
И.П. Шаршунович Деревообрабатывающий завод			1200	24%
Завод им. Баранова						800	2,5%
Всего	6000	65%	1200	24%		800	2,5%

В таблице 3 представлен график поставок цемента компанией ООО «Цемент» для компании «Стропан» в 2015 году.

Таблица 3 - Поставки цемента компанией ООО «Цемент»

Месяцы	Объем поставок в тоннах	Число суточных партий
Январь	37 500	3
Февраль	62 500	5
Март	75 500	6
Апрель	87 500	7
Май	87 500	7
Июнь	62 500	5
Июль	37 500	3
Август	12 500	1
Сентябрь	12 500	1
Октябрь	12 500	1
Ноябрь	12 500	1
Декабрь	0	0
Всего	500 000	40

Пик поставок партий цемента приходится на июль/ август, перегрузка транспортных каналов, при этом повышается риск срыва поставок. Для предотвращения этого можно применить метод накопления товарных запасов, который сгладит неравномерность поставок и оптимизирует работу транспорта и склада. Оптимизированный график поставок и объемы товарных запасов, с учетом ограничения по складу 500 тыс. тонн, представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Оптимизированный график поставок цемента

Оптимизированный график поставок цемента Месяц	Число суточных партий	Объем поставок, тонн	Предполагаемый объем реализации, тонн	Остаток на складе на конец месяца, тонн
январь	5	62500	39 136	23 364
февраль	6	75000	61 767	36 597
март	6	75000	77 434	34 163
апрель	6	75000	87 966	21 197
май	6	75000	87 048	9 149
июнь	5	62500	61 449	10 200
июль	3	37500	34 032	13 668
август	2	25000	9 448	29 219
сентябрь	0	0	4 601	24 618
октябрь	1	12500	9 256	27 863
ноябрь	0	0	12 788	15 075
декабрь	0	0	15 076	0
Всего	40	500 000	500 000	-

Соотношение поставок, продаж и остатков цемента на складе в Омске представлено на рисунке 1.

Рис. 1 Соотношение поставок, продаж и остатков цемента на складе.

Задержка поставок может быть вызвана различными обстоятельствами, поэтому, риски страхуют, как продавец, так и транспортно-экспедиторская компания. Для устойчивой работы необходимо иметь долгосрочные контракты по поставкам ЦСП. Сбытовой базой является ООО «Мастер», ООО «Формат» в Омске. Характеристика объема продаж ЦСП в 2015 году представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Продажи ЦСП в 2015 году ООО «Стропан»

Компании - клиенты	ЦСП - I		ЦСП -II
	Объем поставок, тыс.т.	Доля, %	Объем поставок, тыс.т.	Доля, %
ООО «Мастер»	120	21%	90	17%
ООО «Формат»	90	17%	100	22%
Опт	55	12%	15	3%
Розница	20	5%	5	1%
Всего	285	55%	210	43 %

Сбыт ЦСП компанией ООО «Стропан» в течение 2015 года представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Продажи ЦСП со складов ООО «Стропан» за 2015 год

Месяцы	Объем сбыта тон ЦСП -I	Объем сбыта тон ЦСП -II	Число суточных партий ЦСП -I	Число суточных партий ЦСП -II
Январь	19 500	23 500	3	3
Февраль	27 000	23 500	4	3
Март	27 000	19 500	4	2
Апрель	67 500	51 000	6	5
Май	51 000	19 500	5	2
Июнь	25 500	19 500	4	2
Июль	19 500	23 500	3	3
Август	12 000	10 000	1	1
Сентябрь	12 000	10 000	1	1
Октябрь	12 000	10 000	1	1
Ноябрь	12 000	0	1	0
Декабрь	0	0	0	0
Всего	285 000	210 000	33	23

Пик продаж партий ЦСП приходит на апрель месяц 2015 года. Проанализируем поставки, реализацию и хранение на складах ООО «Стропан» в апреле месяце в таблице 7.

Таблица 7 – Оптимизация поставок, реализация, хранение на складах в апреле 2015г.

Оптимизированный график продаж в апреле месяце	Число суточных партий	Объем поставок, тонн	Предполагаемый объем реализации, тонн	Остаток на складе на конец дня, тонн
1	0	0	0	0
2	0	0	0	0
3	0	0	0	0
4	0	0	0	0
5	0	0	0	0
6	3	3500	3000	500
7	5	4500	3500	1500
8	5	4500	4000	2000
9	5	4500	5000	1500
10	6	5500	6000	1000
11	0	0	0	0
12	0	0	0	0
13	6	5500	5000	1500-
14	6	5500	5000	2000
15	7	9000	9000	2000
16	7	9000	10000	1000
17	0	0	0	0
18	0	0	0	0
19	0	0	0	0
20	5	7500	8000	500
21	5	7500	7000	1000
22	5	7500	7500	1000
23	6	8500	9000	500
24	6	8500	7000	2000
25	0	0	0	0
26	0	0	0	0
27	4	7000	7500	1500
28	4	7000	7000	1500
29	5	7500	8000	1000
30	5	7500	7000	1500
всего	95	120000	118500	1500

Диаграмма оптимизированных поставок, реализации, хранения в апреле 2015 года представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Оптимизация поставок, продаж, хранения на складах в апреле месяце 2015 год.

Диаграмма показывает, что жизненный цикл товара динамичен. Предприятие проходит ряд стадий или этапов -  выход на рынок, рост, зрелость и спад. Емкость рынка ЦСП в Омске и области определяется строящимися и заявленными к реализации объектами. По данным Комитета по строительству администрации города, в Омске и области потребность в ЦСП в 2016 году составит 4 млн. тонн.

Цель создания ООО «Стропан» - наиболее полное и своевременное удовлетворение спроса потребителей в строительных материалах, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива, получение прибыли. Строительные материалы всегда востребованы, поэтому имеются постоянные покупатели. Постоянный ассортимент товара, высокое качество и приемлемые цены являются залогом высокого спроса и конкурентного преимущества реализуемой продукции предприятия. Перед руководством предприятия встал вопрос оценки системы управления распределением готовой продукции. Для этого нужно оценить систему управления поставками, уровень сервиса, систему управления товарными запасами.

По договору поставки (на 6месяцев), предприятие обязалось к 10 числу ежемесячно поставлять партию ЦСП 2,5 тыс. тонн. Анализ динамики поставок специалистами по логистике выявил следующие результаты, представленные в таблице 8:

Таблица 8 – Динамика объема поставок и времени задержек поставки

Месяц поставки	Объем поставки, тыс. тонн	Время задержки поставки, дни
Январь	2,0	-
Февраль	3,0	-
Март	1,5	4
Апрель	2,0	-
Май	0,5	2
Июнь	1,0	-

Коэффициент равномерности поставок конкурента равен 87%; коэффициент аритмичности – 0,55; среднее время задержки поставок – 3 дня.

Расчет:

1) Средний размер поставки за весь период П_ср = сумма объемов поставок/ количество поставок = (2,0+3,0+1,5+2,0+0,5+1,0) / 6 = 1,7 тыс. т.;

2) Среднеквадратичное отклонение объемов поставки за каждый равный отрезок времени от среднего уровня за весь период по формуле (1):

(1).

𝜎₆ = + (3-1,7)²+(1,5- 1,7)² + (2-1,7)²+ (0,5-1,7)² + (1-1,7)²) /6

= 0,8.

3) Коэффициент вариации = (0,8*100) /1,7 = 48 %;

4) Коэффициент равномерности поставок = 100 – 48 = 52 %.

Таким образом, предприятие имеет менее равномерные поставки покупателям в отношении объемов партий.

Для того чтобы рассчитать ритмичность поставки, необходимо вычислить коэффициент аритмичности. Произведем по формуле расчет.

К_ар = |1 − 2,0/ 2,5 | + |1 − 3,0 /2,5 | + |1 − 1,5/ 2,5 | + |1 − 2,0/ 2,5 | + |1 − 0,5/ 2,5 | + |1 − 1,0 /2,5 | = 2,4.

Согласно произведенным расчетам видим, что в отношении ритмичности поставки не имеем преимущества перед нашими конкурентами.

Среднее время задержки поставок ТЗ_СР = 1/ 6 * (2 + 4) = 1 день.

Расчеты показали, что средняя длительность задержки поставок предприятия меньше времени основного конкурента «РСЛ–инвест» в Новосибирске.

Вывод: в сравнении с основным конкурентом предприятие не имеет преимуществ в отношении всех основных показателей эффективности распределения.

Задача менеджера по логистике заключается в анализе затрат каждого звена логистической цепи, их дифференциации, в поиске повышения эффективности деятельности. Логистические затраты представляют собой затраты трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов, обусловленные выполнением предприятиями своих функций заказов потребителей.

Компания планирует выпуск фасадных плит. Прогнозируемый годовой спрос составляет 600 тыс. ед. Постоянные затраты, связанные с выпуском такого объема продукции, находятся на уровне 12000 тыс. руб. в год. Планируемые переменные расходы на единицу продукта составляют 42 тыс. руб. Анализ конкурентных компаний, выпускающих аналогичную продукцию, показал, что средний уровень отпускных цен составляет 67 тыс. руб. за единицу. «Точку безубыточности» производства фасадных плит в натуральном и стоимостном выражении определим расчетом.

Расчет:

Совокупные переменные затраты, связанные с выпуском 600 тыс. ед. продукции, составят по формуле (2):

VC = AVC ∙ Q (2).

VC = 42 ∙ 600 = 25200 тыс. руб.

После реализации продукции предприятие получит выручку в размере по формуле (3):

TR = P ∙ Q, (3).

TR = 67 ∙ 600 = 40200тыс. руб.

Тогда в стоимостном выражении «точку безубыточности» деятельности предприятия можно определить: 12000/ (1-25200)/ 40200 = 32160 тыс. руб.

В натуральном выражении «точка безубыточности» = 12000/(67-42) = 480 тыс. ед. Расчеты показали, что при сложившихся условиях работы предприятию выгодно начать выпуск фасадных плит, так как прогнозируемый спрос на данную продукцию (600 тыс. ед.) выше, чем точка самоокупаемости (480 тыс. ед.). Определение точки безубыточности актуально в рыночных условиях, так как позволяет предприятиям, входящим в логистическую цепь, обоснованно прогнозировать безубыточную деятельность. Более того, при определении стратегии развития предприятия менеджер по логистике должен учитывать величину запаса финансовой прочности (ЗФП), то есть оценивать объем материалопотока сверх уровня безубыточности.

Запас финансовой прочности определим следующим образом: [15]

- в стоимостном выражении: ЗФП = TR – TR(QБ) = 40200 – 32160 = 8040 тыс. руб.;

- в процентах: 8040/40200*100% = 20 %.

Прибыль, получаемая компанией от выпуска фасадных плит, при объеме реализации в 600 тыс. ед. составит: П = TR – FC – VC = 40200 – 12000 – 25200 = 3000 тыс. руб.

Сила воздействия операционного рычага при росте доходов 7,2 % будет равна ЭПР= (40200-25200)/3000= 5. Следовательно, под воздействием эффекта производственного рычага при планируемом в 2016 году росте доходов на 7,2% прибыль предприятия увеличится на 36%:

П(%) = ЭПР*TR(%) = 5*7,2% = 36%.

Вывод: чем выше удельный вес постоянных затрат и соответственно ниже удельный вес переменных затрат при неизменном объеме продаж, тем сильнее влияние операционного рычага. Поэтому постоянные издержки должны быть все время под пристальным вниманием менеджера, так как повышение их удельного веса усиливает действие операционного рычага, а это при снижении деловой активности предприятия может привести к большим потерям прибыли. Однако при принятии решения об увеличении объемов производства необходимо помнить: по мере удаления от точки безубыточности эффект производственного рычага уменьшается до тех пор, пока рост объема не потребует увеличения постоянных издержек. Это происходит из-за уменьшения постоянных издержек на единицу продукции. В этом случае потребуется рассчитать новый порог рентабельности функционирования логистической системы.

Рассчитаем параметры системы управления с фиксированным размером заказа. Расчеты параметров системы представлены в таблице 9. [12]

Таблица 9 - Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа

Показатели	Порядок расчета	Результат расчета
1, Потребность	Из плана производства	200000 тонн
2. Оптимальный размер заказа	Формула Уилсона:	40000
3. Время поставки, дни	Договор поставки	15
4. Возможная задержка поставки, дни	Максимальное время задержки	3
5. Ожидаемое дневное потребление, тонн в день	п. 1/ количество рабочих дней	800
6. Срок расхода заказа, дни	п. 2/ п. 5	50
7.Ожидаемое потребление поставки, тонн	п. 3* п. 5	12000
8. Максимальное потребление за время поставки, тонн	(п.3 + п.4) * п. 5	14400
9. Гарантийный запас, тонн	п. 8 - п. 7	2400
10. Пороговый уровень запаса, тонн	п. 9 + п. 7	14400
11. Максимальный желательный запас, тонн	п. 9 + п. 2	42400
12. Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	(п.11 – п.10) / п. 5	35

Годовая потребность в заказываемом цементе составляет 200 000 тонн, а оптимальный размер заказа – 40 000 тонн. Время поставки, указанное в договоре поставки, составляет 15 дней, возможная задержка поставки – 3 дня, число рабочих дней в году – 250 дней.

Все параметры модели управления запасами с фиксированным размером заказа рассчитаны в таблице 9 так, что при соблюдении заданных границ за время выполнения заказа, запас снижается с порогового (14 400 тонн) до страхового уровня запаса (2 400 тонн).

При получении поставки в срок фиксированный размер заказа (40000 тонн) восполняет запас до желательного максимального уровня (42400 тонн). При наличии сбоев поставок бездефицитность обслуживания потребления обеспечивает страховой запас.

Логистика складирования занимается не управлением складом, а управлением товарными потоками, проходящими через склад. Главная стратегическая проблема в логистике складирования - формирование складской сети. На данном этапе планирования предприятие практически создает оптимальную логистическую систему, которая, с одной стороны, должна обеспечить минимальные затраты, связанные с продвижением грузопотока до конечного потребителя, а с другой - гарантированное обслуживание каждого клиента на необходимом для него уровне.

Среди задач, связанных с формированием складской сети, в соответствии с последовательностью их решения можно выделить:

- определение формы собственности склада;

- определение числа складов и размещение складской сети;

- выбор места расположения склада;

- определение вида и размеров склада;

- разработка системы складирования;

- разработка логистического процесса на складе. [10]

В Приложении Б представлен анализ возможностей и угроз предприятия ООО «Стропан». По модели Портера основная угроза – выход на рынок новых игроков, усиление уже работающих на рынке. Кроме того, на новых комплексах требуется узкоспециализированный и обученный персонал. Воздействие носит существенный характер, так как компания работает с небольшим кругом крупных клиентов. От поставщиков зависит качество услуг, оказываемых предприятием. В настоящее время ООО «Стропан» находится в стадии роста и развития. К сильным сторонам можно отнести: стратегию организации, стратегию в области складской деятельности, финансовое положение, спектр услуг, способность к лидерству, уровень менеджмента, качество торговой марки и прочее. К слабым сторонам можно отнести невысокий уровень подготовки персонала для работы на современных крупных складских комплексах.

В компании на складах установлена система управления всеми процессами, от подготовки к приему товаров до доставки заказов клиентам.

Стеллажи это многоярусные (от 6 до 8) металлические конструкции с максимальной высотой хранения 12 метров. Опоры стеллажей закреплены на бетонном полу, но существует возможность их перемещения (возможность изменения топологии склада).

Грузоподъемная техника представлена электропогрузчиками и гидравлическими тележками. Электропогрузчик применяют при операциях: выгрузка паллет из автомобилей и железнодорожных вагонов, перемещение их в зону приемки, размещение принятых паллет в зонах хранения, перемещение паллет из зоны хранения в зону подборки заказов и зону отгрузки, погрузка паллет в автомобили. Стандартная технология хранения грузов, предполагает использование паллетных стеллажей. Паллета - это деревянный поддон габаритами 1,2 на 0,8 метра. На поддон укладывают груз, который крепят к нему, должен быть не тяжелее 1 тонны и не выше 1,8 м. Для безопасной работы принято монтировать ярусы хранения с шагом в 2 метра, следовательно, для ручной комплектации заказа становится доступен только один первый ярус стеллажного пространства. Для осуществления подбора с верхних уровней используют грузоподъемные механизмы.

Документооборот организован по приему и отгрузке ТМЦ, на ответственное хранение. Прием - это разгрузка ТМЦ из транспортного средства, выгрузка в зоне приемки, сверка по количеству и ассортименту, проверка документов по качеству, осмотр на наличие внешних повреждений, выявление возможных признаков нарушения упаковки, а также размещение товаров по местам хранения и занесение всех данных в информационную систему склада. Приемка ТМЦ должна осуществляться от 1 до 4 часов, если иное не предусмотрено договором ответственного хранения груза. Приемом груза и оформлением документов занимается оператор склада, диспетчер – кладовщик смены, грузчики. Экземпляры приходной накладной и акты на внутреннее перемещение подписывает начальник смены, затем передает бухгалтеру. Заявка на отгрузку и реестр на отгрузку со склада оформляет менеджер отдела сбыта. Наряд – задание на отгрузку оформляет диспетчер и выдает бригадирам грузчиков. Грузчики для работы имеют специальные документы стропальщиков, водителей электропогрузчиков и т. п. Все сотрудники проходят аттестацию, инструктаж по технике безопасности, работают в специальной спецодежде, пользуются спецзащитой.