Как соединить Процессное Функциональное управление предприятием?
В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.
Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.
Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.
Примечание: В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка.
Проблемы, возникающие при внедрении процессного подхода.
непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
неумение организовать управление процессами;
неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA);
неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).
Что такое инфраструктура основного производства и ее состав?
Инфраструктура основного производства – совокупность отделений, цехов, производящих продукцию или осуществляющих услуги, по которым специализируется предприятие.
Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место.
Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок. На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи.
Цех - это производственное и административно обособленное подразделение предприятия, в котором выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией.
Исходя из назначения и характера изготовляемой продукции или выполняемых работ на предприятии, выделяют основное, вспомогательное, обслуживающее и побочное производство и, соответственно, основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные участки, цехи и хозяйства.
К цехам основного производства относятся цехи, изготовляющие продукцию предприятия.
Различают цеховую, бесцеховую и корпусную производственные структуры. Цеховая структура включает цехи, участки, рабочие места; Бесцеховая структура содержит участки, рабочие места; Корпусная структура включает корпус, производство, цехи, участки, рабочие места.
Классификация основных цехов по стадиям изготовления готового продукта аналогична классификации производственных процессов:
- заготовительные (литейные, кузнечные, прессовые, цехи металлоконструкций);
-- обрабатывающие (механические, деревообрабатывающие, термические, гальванические);
- сборочные (цехи узловой и общей сборки, испытательные, окраски готовых машин).
В настоящее время распространены организационные формы малых, средних, крупных предприятий, производственная структура каждого из которых обладает своими особенностями.
Производственная структура малого предприятия имеет минимум или совсем не имеет структурных производственных подразделений, аппарат управления незначителен, широко применяется совмещение управленческих функций.
Структура средних предприятий предполагает выделение в их составе цехов, а при бесцеховой структуре - участков. Создаются минимально необходимые для обеспечения функционирования предприятия собственные вспомогательные и обслуживающие подразделения, отделы и службы аппарата управления.
Крупные предприятия в обрабатывающей промышленности имеют в своем составе весь набор производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.
Несмотря на разнообразие цехов и участков основного производства, они формируются по конкретным признакам, определяющим их структуру. К таким признакам относятся технологическая и предметная специализация. Соответственно различают три типа производственных структур технологическую, предметную и смешанную.
Факторы, определяющие необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
необходимость представления инвесторам деятельности компании в международных стандартах описания бизнес-процессов;
подготовка компании к сертификации по международной системе качества ISO;
создания новых подразделений или направлений деятельности компании.
Основные задачи инструментального обеспечения производства. Структура инструментального хозяйства предприятия.
Задачей инструментальных цехов и участков является изготовление специального инструмента и оснащения, а также унифицированного и стандартного инструмента по заводским нормалям.
Содержание третьего этапа проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия
Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.
На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.
Показатели, оценивающие уровень кооперирования в производственном предприятии.
Уровень кооперирования характеризуется следующими основными показателями: числом предприятий, кооперирующихся с данным предприятием, в том числе предприятий данного промышленного района и других районов; удельным весом кооперированных поставок в общей стоимости выпускаемой предприятием продукции; удельным весом внутрирайонных и межрайонных ( или внутри - и межотраслевых) поставок отдельных видов изделий.
Содержание четвертого этапа проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов
Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.