99. Професійно- кваліфікаційне просування керівників, професіоналів, фахівців

Планування трудової кар'єри фахівців і керівників у організа­ції полягає у визначенні цілей розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їхнього досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток фахівця, а з ін­шого — послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов'язків на новому більш відповід місці.

Однією з найпоширеніших моделей управління розвитком кар'є­ри фахівців стала модель партнерства. Це партнерство передба­чає співробітництво трьох сторін - - фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе без­посередню відповідальність за планування й розвиток власної кар'єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спон­сора свого співробітника ..

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників у організації проводиться на основі:

—розробки чітких вимог до фахівця як умови його професій­но-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вче­ного ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);—обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вер­тикалі, комбіноване), зокрема й типових варіантів;—додержання принципів планомірності та послідовності в проф-кваліф. просуванні;— інформованості фахівців та їхньої активної участі у вирі­шенні питань планування власної трудової кар'єри;—об'єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з ор­ганізаторськими здібностями та включення їх у резерв на посади керівників.Робота щодо встановлення ступеня відповідності професій­них, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді має здійснюватися службою управління персоналом організації в про­цесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, пе­ріодичних і поточних

атестацій працівників.

100. Створення підготовки резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Саме тому створюються дані резерви.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:— виявлення серед працівників організації осіб, що мають по­тенціал для зайняття керівних посад;

—підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Кадровий резерв має створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службов­ця. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд, виходячи зі своїх фінансових можливостей.Для набору кандидатів до резерву керівників організації викорис такі джерела інформації:— матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;— підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;—результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня

Служба управління персоналом організації проводить конт­роль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року.

Створення резерву потребує значних коштів.