142. Понятие руководитель и лидер. Две основные формы лидерского поведения. «Управленческая решетка» Блейка и Моутона, ее практическое значение.

Модель эффективного лидерства Фидлера, ее оценка и применение.

Понятие руководитель и лидер. Две основные формы лидерского поведения.

Лидер – неформальное положение «звезды» в коллективе. Для лидера важно уметь вести за собой людей и брать ответстенность на себя. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей,вместе с тем он тоже может прибегать к санкциям неформального хаактера. Это человек, за которым ругие члены сообщества признают право брать на себя наиболее ответственные решения, он наиболее значимое лицо в определенной группе людей. Им может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств.

Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека. К руководителю всегда предъявляются особые требования, он исполнитель воли вышестоящих органов. Руководитель коллектива назначается извне, вышим руководством, получает властные полномочия, имеет право применения санцкий.

Сравнение функций.

Лидер Руководитель

Осуществляет межличностные отношения Осуществляет официальные отношения

Определяется стихийно Назначается или избирается

Выдвигается в зависимости от настроения в коллективе Имеет стабильное положение

Не имеет системы санкций Имеет определенную системц санкций

Сфера действий – лбое общество Сфера действий определена рамками законов, инструкций, постановлений.

Оба координируют и организоввают отношения членов социальной группы, они – средство управления этой группой

Реализуют процессы социального влияния в группе или коллективе

Субординация отношений.

Стиль руководства определяется двумя параметрами: «Забота о людях» и «Забота о процессе производства». Отсюда следует большое количество вариантов поведения.

Крайние модели:

1.1. – страх перед бедностью (примитивное управление).

Со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

1.9. – дом отыха (социальное руководство)

Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задач. Руководители уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего не льзя сказать о процессе производства. Считают, что залог успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Руководитель – любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров – очень низка, как и количество прогулов, уровень удовлетворения трудом – высок. Часто принимаются непродуманные решения.

9.1. – авторитет – подчинение.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Во главе угла – забота о производстве. Социальную деятельность (по отношению к подчиненным) считают проявлением мягкотелости и что она ведет к посредственным результатам. Качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительные черты такого менеджера – высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание между менеджером и подчиненными, есть удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. – организация (производственно-социальное управление)

Руководитель – достигает приемлимого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель – умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве, считает что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он и есть основа для эффективного управления. Решения – должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться подчиненными. Контроль на процессом принятия решений являяется компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителя – постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, нет развития и движения вперед всего производства. Конкурентоспособность таких фирм – минимальна.

9.9. – команда

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, отсюда высокий моральный настрой и высокая производительность. Руководитель бережно относится как к людям так и к возглавляемому им производству. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позводяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Минус:

Невозможно точно определить, где находится руководитель относительно данной решетки – так как практически невозможно получить достоверную информацию как от руководителей, так и от подчиненных.

Модель Фидлера.

Ситуационная модель лидерства (наименее предпочитаемый сотрудник)

Исходит из предположения, что эффетивность лидера определяется характеристиками лидера и уровнем контроля над ситуацией, который он способен осуществлять в отношении подчиненных. Самой важной характеристикой лидера является его уважение (симпатия) к наименее предпочитаемому сотруднику (НПС)

.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей

2. Структура задачи - подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность

3. Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

Фидлер говорит о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильного стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать 8 потенциальных стилей руководства.

1 2 3 4 5 6 7 8

Отношения с подчиненными хор хор хор хор плох плох плох Плох

Структурированность работы выс выс низ низ выс выс низ Низ

Должностная позиция лидера сил слаб сил слаб сил слаб сил слаб

Из восьми потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя:

Задача- хорошо структурирована

Должностные полномочия - большие

Отношения между руководителем и подчиненными - хорошие.

Максимальная возможность для оказания влияния. Эффективный стиль руководства - ориентация на задачу (четкие указания что нужно делать)

Ситуация восемь - наименее благоприятная.

Задача - неструктурирована

Должностные полномочия - невелики

Отношения с подчиненными - плохие

Эффективный стиль руководства: ориентация на задачу (четкие указания что нужно делать)

Нужно понимать, что ориентация на задачу и диктаторские замашки- это разные вещи.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения - наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Здесь подчиненные не ищут повода для возмущения, в большинстве случаев они склонны делать то, чего от них хочет руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Применение:

1. Переформирование групп по критерию личной совместимости (если работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, используют его стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными.

2. Перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию со образной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения - по желанию руководства. Или расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителем.

3. Модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчить бы использование стиля, ориентированному на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей.

4. Другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологий, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной.

Ситуационные факторы.

1. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим.

2. Если у подчиненных сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочтут инструментальный стиль (ориентированный на задачу). Их желание - выполнить задачу

3. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений.

4. Те, кто считают, что они слабо воз действуют на происходящие вокруг них события предпочитают авторитарный или инструментальный стиль

5. Когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в м, что могут достичь такого уровня, подходит стиль, ориентированный на достижение.

6. Когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления, подходит стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

7. Когда характер задачи не вполне однозначен, предпочтителен инструментальный стиль.

8. Для неоднозначных, но структурированных задач, подойдет стиль поддержки (иначе ощущение дом контроля)

Меры для изменения ситуации с работниками:

1. Изменение отношений с подчиненными

• Больше или меньше тратить свое неформальное время на общение с подчиненными

• Подобрать нужных себе людей

• Выявить наставника к тем, в ком не уверенны

• Поднять мораль у подчиненных, дробившись осязаемых результатов

2. Изменение уровня структурированности работы

Сократить структурированность:

• Напроситься на трудное и необычное задание

• Передать часть решений по работе подчиненным

Повысить структурированность:

• Заручиться инструкциями свыше

• Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

3. Изменение уровня позиционной власти

Повысить власть:

• Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

• Обеспечить получение информации последователями только через Вас

Понизить власть:

• Призвать подчиненных к участию в управлении

• Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Недостатки модели:

1. Респондентов в разное время давали разную оценку

2. Руководители могут изменять свой стиль руководства