130. Типология структур и выбор оптимальной структуры

Очевидно, вопрос выбора в пользу той или иной структуры решается в зависимости от того, какая из структурных особенностей является на данный момент предпочтительней в нашей конкретной организации.

Если вспомнить, что органические структуры возникли в качестве антипода для бюрократических, то очевидно, что в период глобальных изменений в условиях гибкой и динамичной внешней среды предпочтение будет отдаваться именно первым, так именно они способны обеспечить максимальную приспособляемость организации. Если требования рынка таковы, что организация каждый раз вынуждены выходить за рамки своего поведенческого репертуара, а долгосрочное планирование попросту бессмысленно, в таком случае организации бюрократического типа действительно будут проигрывать более современным моделям по всем статьям. С другой стороны, не одна внешняя среда определяет внутренне устройство организации (мы еще вернемся к этому в части 2 нашей работы), нельзя не учитывать влияние таких факторов, как, к примеру, размер организации или используемые технологии. Так, линейный тип организации работы предприятия позволяет сохранить целостность предприятия, но крайне не эффективен при управлении большими организациями, в условиях которых такую структуру едва ли можно будет назвать стратегическим преимуществом. Так же имеют множество недостатков чисто функциональные структуры. Гораздо более разумной структурой можно считать линейно-функциональную, которая наиболее эффективна при решении огромного количества ежедневных рутинных задач. В случае, если отрасль, в которой функционирует организация, не динамична, не подвержена частым изменениям и влиянию научно-технического прогресса, такая структура дает организации огромное стратегическое преимущество перед другими, обеспечивая четкую работу каждого подразделения в общей системе иерархии.

Еще один пример использования структуры для достижения стратегического преимущества – это создание в 60-х годах за рубежом организаций дивизионального типа. Такие структуры способствовали гораздо большей гибкости и приспособляемости организации, что в условиях усиливающейся конкуренции и перенасыщенности рынка давало определенное преимущество перед другим и более закостенелыми бюрократическими формами внутреннего устройства организации. Так производственные отделения стали получать все больше самостоятельности. В том числе, в сфере принятия управленческих решений, что позволяло несколько разгрузить верхний эшелон власти, давая возможность сосредоточиться на стратегическом планировании, а не решении повседневных задач. Тем не менее, и дивизиональная структура не стала панацеей на все времена. Дублирование функций, рост затрат на содержание управленческого аппарата, и, главное, нацеленность на решение, в первую очередь, краткосрочных проблем, в конце концов, свели на нет все стратегические преимущества, заставив задуматься о формировании более простых и гибких структур.

Итак, какие структуры и в каких ситуациях оказываются для организации наиболее предпочтительными, иначе говоря, когда они могут стать стратегическим преимуществом, а не тянущим ко дну балластом?

Для крупных организаций, работающих в сфере массового и крупносерийного производства, лучше выбрать бюрократическую структуру, которая сможет обеспечить слаженную работу огромного количества людей. Но для тех же организаций в условиях экономического развития и глобальных перемен на внешнем рынке такая структура может стать настоящим проклятьем, ведь бюрократический тип организации не позволяет управлять процессом изменений.

При разработке новых проектов, например, а также целенаправленных изменений в организации, часто формируются проектные структуры, которые лучше всего соответствуют целям и процессу модернизации.

Тем не менее, сейчас уже можно говорить об определенных тенденциях в плане того, какими организационные особенности будут способны обеспечить организации стратегическое преимущество в недалеком будущем. Особенности, о которых мы говорим, будут обеспечивать гибкость властной структуры, решения будут приниматься децентрализовано, а уровней управления, в среднем, станет вдвое меньше, чем в настоящее время. Все это позволит сократить управленческий аппарат и расходы на его содержание, а также обеспечить быстрое реагирование на малейшее колебание внешней среды.

Однако простого уменьшения размеров компании мало. По словам Питера Дрюкера в недалекой перспективе должно произойти полное переосмысление принципов организационного устройства, основывающееся на переходе от рациональной организации к «организации знаний». В таких организациях практически не будет специалистов узкого профиля, а интеграция будет обеспечиваться сильнейшими горизонтальными связями внутри организации. Всеобщая интернетизация, автоматизация производства, повсеместное применение средств телекоммуникации разрушит понятие границ не только между разными уровнями и подразделениями внутри одной организации, но и от организации к организации, образуя организационные сети. Именно такие сети и дадут компаниям колоссальное стратегическое преимущество перед устаревшими бюрократическими и органическими типами организационных структур, позволяя организациям использовать исключительные специфические рыночные возможности, недоступные в контексте одной компании.

Многие задаются вопросом о существовании некой «идеальной» структуры, которая была бы эффективна в любой ситуации и для любой фирмы независимо от перечисленных нами выше переменных. Идея о подобной структуре витала в воздухе с самого начала становления науки о теории организации, и, надо сказать, что ученые и по сей день пытаются найти эту мифическую идеальную структуру – единственный правильный способ организации фирмы для достижения наибольшей эффективности. Концепция такой идеальной организации за годы ее изучения претерпела немало изменений. Когда-то идеальными казались и функциональные структуры Генри Файоля, и децентрализованная организация Альфреда Слоуна, и популярные в последние десятилетия идеи о гибких структурах, ориентированных на командную работу.

Нынче очевидно, что в природе не существует и не может существовать такого феномена, как идеальная структура. Более того, каждая структура, как уже было показано нами выше, имеет свои достоинства и слабые стороны. Теперь никто уже не рассматривает структуру в отрыве от других переменных – она лишь инструмент для повышения продуктивности совместного труда всех работников организации. Таким образом, каждая из известных ныне структур может оказаться подходящей и эффективной в определенное время и при определенных обстоятельствах.

Впрочем, некоторые исследователи все же пытаются делать прогнозы на будущее. К примеру, иерархической структуре уже давно предсказывают гибель, полагая, что она слишком статична, а связи между ее элементами слишком жестки, чтобы она могла оказаться эффективной в современном, постоянно меняющемся мире. На деле же, это не так. Ни одна организация не может функционировать без генерального директора – человека, которому принадлежит право последнего слова, того, кто стоит абсолютно надо всеми остальными. В ситуации неопределенности или повышенного риска только его четкие указания и строгий надзор могут спасти организацию от гибели, и тут именно наличие четко прописанных процедур и правил, а также уверенность в том, что каждый отданный свыше приказ будет четко выполнен – только это и спасает организацию от распада. Достаточно вспомнить классический пример одной из самых традиционных и жестких иерархических организаций – армию. Если на корабле возникает пожар, капитан не побежит созывать собрание, дабы обсудить ситуацию – нет, он сам примет надлежащее решение. Таким образом, в ситуации риска, иерархически выстроенная организация может стать реальной панацеей и сэкономить драгоценные часы промедления.

По большому счету, основной задачей руководства является выбор структуры, наиболее адекватной организационной стратегии, целям, внешней среде и прочим переменным, в координатах которых и будет оперировать данная конкретная фирма. В этом смысле нам, как исследователям, несколько ближе точка зрения Чэндлера, утверждающего, что стратегия первична. Впрочем, это еще не значит, что мы признаем ее единственно верной. Ведь как тип персонала во многом определяет структуру, так и тип существующей структуры может направлять стратегию, задавая ей определенные рамки. Организация не всегда готова мгновенно меняться вслед за изменчивым рынком, а значит, менеджерам приходится принимать внимание, в первую очередь, те ресурсы, которыми они располагают, а не те, которыми бы они хотели располагать. Иными словами, исходить из того что уже есть, из того типа структуры, который уже сформирован.

___

Выбор организационной структуры зависит от огромного количества факторов, таких как сфера деятельности предприятия, тип выпускаемой продукции, численность и качество персонала, используемые в производстве технологии, доступность ресурсов, характеристики внешней по отношению к организации среды и многих других. Все вместе эти факторы, словно мозаика, складываются в оригинальные картины, недаром считается, что каждая организация уникальна и второй подобной просто не существует. Однако ученые все же выделяют некоторые типы и подтипы организаций на основе некоторых их принципиальных и структурообразующих особенностей. И, в первую очередь, все организационные структуры можно разделить на иерархические и органические.

1. Иерархическая структура

Практически каждая фирма на первоначальном этапе выстраивается по принципам иерархии подчинения, так как это самый очевидный и простой способ организации рабочего процесса внутри фирмы. Основные принципы иерархической (она же бюрократическая) формы организации были сформулированы еще Вебером более века назад. Это:

- подчинение нижестоящих уровней вышестоящим и контроль первых вторыми,

- соответствие полномочий, обязанности ответственности работника его месту в иерархии,

- узкая специализация сотрудников по функциям,

- формализация и стандартизация труда,

- квалификационный отбор при приеме на работу.

Среди иерархических структур выделяют 4 основных подтипа: линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную. Рассмотрим каждый из них в отдельности.

1.1. Линейная структура

Рис.1

При линейной структуре каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя (принцип единоначалия), и никакой другой сотрудник организации не имеет права отдавать ему приказы, кроме его непосредственного начальника. Тот, в свою очередь, несет ответственность за действия всех подотчетных ему звеньев. Таким образом, имеются только вертикальные связи, посредством которых формируется цепочка иерархии, в которой каждый руководитель нижнего уровня подчиняет руководителю более высокого уровня, а тот, в свою очередь, уже своему вышестоящему начальству.

Такая организационная структура является логически стройной и простой в использовании, но при этом она совершенно не гибкая и плохо адаптируется к изменениям потребностей внешней среды. Впрочем, это далеко не единственный ее недостаток.

1.1.1. Преимущества и недостатки линейной структуры

Среди преимуществ линейной системы наиболее важными мы считаем следующие ее характеристики:

- единство распоряжений (нет конфликта «двух воль»),

- простота управления (в связи с наличием лишь одного канала передачи информации, распоряжений и отчетности),

- конкретность заданий,

- четко выраженная ответственность,

- оперативность, быстрая реакция исполнителей на прямые приказы вышестоящего руководителя,

- дисциплина в коллективе,

- личная ответственность руководителя за результаты деятельности всех его подчиненных.

К недостаткам линейной структуры отнесем следующие особенности:

Необходимость для руководителя разбираться в широком спектре вопросов (завышенные требования к квалификации) и оперативно принимать все решения («текучка» доминирует над стратегически важными вопросами), касающиеся работы в подответственных ему звеньях,

1) Перегрузка информацией (вытекает из вышесказанного),

2) Концентрация власти «наверху»,

3) Жесткость, отсутствие гибкости,

4) Неспособность реагировать на изменение внешних и внутренних характеристик организации,

5) Отсутствие специальных звеньев планирования,

6) Большое число «этажей управления»,

7) Излишне «формальный» подход работников к своим обязанностям, к контролю над их деятельностью и оценке эффективности их труда.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что линейная структура будет наиболее эффективна в организациях закрытого типа со стабильной внешней средой, несложными и неизменными технологиями. В современных же условиях это, скорее вариант, для какого-то подразделения (например, отдел производства при какой-то фирме), нежели для всей фирмы в целом, потому как недостатки этой структуры во многом перевешивают ее достоинства. Впрочем, многие государственные организации строятся именно по принципу линейной иерархии. Однако, говоря о государственном секторе, не стоит забывать, что государственная служба как раз и характеризуется закрытостью, постоянством внешней среды, возведением принципа единоначалия в абсолют.

1.2. Функциональная структура

Рис.2

По мере укрупнения и усложнения производства возникает необходимость в специализации отдельных работников и целых отделов. Функциональная структура подразумевает под собой появление подразделений сформированных по функциональному признаку (по виду работ, выполняемых отдельными подразделениями), а также универсальных менеджеров, которые не владеют всей информацией по организации в целом, но прекрасно разбираются в какой-то одной области (разработки, продажи, планирование). Такие менеджеры обладают высокой профессиональной компетенцией и несут ответственность за деятельность своего функционального подразделения. Подчиняются они непосредственно генеральному директору или совету директоров организации. Несмотря на присутствие вертикальных и межуровневых связей, сохраняется принцип единоначалия, лежащий в основе всех структур иерархического типа.

1.2.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры

К преимуществам функциональной системы можно отнести следующие ее черты:

1) Высокая компетентность функциональных специалистов,

2) «Разгрузка» линейных руководителей,

3) Высокая степень формализации и стандартизации повседневной деятельности,

4) Отсутствие необходимости в специалистах широкого профиля,

5) Стимуляция профессиональной специализации,

6) Повышение качества управленческих решений,

7) Возможность многопрофильного производства.

Недостатками же, в свою очередь, можно считать:

1) Проблема дивергенции целей (в частности, преувеличение значимости деятельности и целей своего подразделений перед другими),

2) Склонность к чрезмерной централизации,

3) Отсутствие структурной гибкости,

4) «Дробление» организации и сложность поддержания взаимосвязей между ее отдельными функциональными частями (слабые горизонтальные связи),

5) Возможность возникновения конфликта между приказами, идущими по линейным и функциональным каналам,

6) Отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы всей организации.

Очевидно, что функциональная структура решает часть проблем линейной, однако все еще далека от мифического идеала. Впрочем, недостатки функциональной системы, как и недостатки линейной, во многом снимаются линейно-функциональными структурами.

1.3. Линейно-функциональная структура

Рис.3

По мере роста организации линейная структура зачастую преобразуется в линейно-функциональную, или линейно-штабную. Этот подтип иерархической структуры призван исправить один из принципиально важных недостатков линейной структуры, а именно отсутствие отдела стратегического планирования. Как видно на рассмотренных нами рисунках (рис.3, рис.4), особенность этой структуры состоит в создании специализированных штабов при высшем руководстве, внутри которых и сосредотачивается все управление организацией. Однако члены такого штаба не обладают никакими властными полномочиями, их прямая функция – аналитика и консультирование высшего руководителя по вопросам деятельности компании.

Рис.4

1.3.1. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура имеет следующие стратегические преимущества перед другими структурами:

1) Появление стратегического планирования,

2) Повышение качества управленческих решений,

3) Разгрузка руководства (создание аналитических штабов),

4) Возможность привлечения экспертов со стороны.

Однако, ей по-прежнему не удается избавиться от некоторых «огрехов», свойственных каждой иерархической структуре, как то:

1) Отсутствие ответственности членов штаба за предложенные ими варианты решения проблем,

2) Склонность к чрезмерной централизации (усиление вертикальных связей),

3) Прочие недостатки, свойственные линейной структуре.

Впрочем, как мы убедимся в дальнейшем, каждую структуру можно подвергнуть критике, так же как и каждая может дать организации стратегическое преимущество в зависимости от множества факторов, не связанных с внутренним устройством организации. Но об этом мы будем говорить уже в главе 2. Сейчас же скажем лишь, что линейно-функциональные структуры – это огромный шаг вперед по сравнению с ее предшественницами.

1.4. Дивизиональная структура

Подобная структура подходит для организаций больших масштабов. Ее суть - «децентрализация при сохранении координации и контроля». Ее отличие от функциональной структуры в том, что «разбиение» на отделы и департаменты внутри организации производится не на базе их функционального назначения, а по трем следующим основаниям:

- по продуктовой специализации,

- по потребительской ориентации,

- по региональному принципу.

Рис.5

Каждый дивизион представляет собой самостоятельное хозяйственное подразделение и, в свою очередь, может строиться по линейному или функциональному принципу.

1.4.1. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества:

1) Большая самостоятельность в принятии решений руководителей дивизионов,

2) Гибкость, быстрая реакция на изменение внешней среды (рынка),

3) Освобождение высшего руководства от «текучки»,

4) Четкое разграничение ответственности и полномочий,

5) Возможность разработки новых продуктов, совершенствования устаревших технологий и удовлетворения спроса,

6) Более тесная связь производства с потребителем.

Недостатков у такого типа структуры ничуть не меньше:

1) Высокие затраты на координацию, связанные с сильной децентрализацией (доходящей иногда вплоть до раздельного финансирования),

2) Возможность дублирования ответственности,

3) Дублирование функций (например, производственных),

4) Дивергенция целей,

5) Возможность конкуренции между дивизионами,

6) Рост иерархичности,

7) Разрастание управленческого аппарата и увеличение затрат на его содержание,

8) Неуправляемость вследствие увеличения цепочки команд.

В конечном итоге, можно сделать вывод, что подобная структура будет эффективна в достаточно больших организациях при более или менее стабильной внешней среде.

2. Органическая структура

Начиная с 70х годов прошлого века, пали границы национальных рынков, и международная торговля вышла на совершенно новый уровень. Как следствие, увеличилась конкуренция, требования к качеству продукции возросли, окружающая среда перестала быть стабильной. Все это вместе требовало от организаций определенной гибкости и умения адаптироваться к постоянно меняющимся реалиям. Именно этими качествами и отличаются от традиционных иерархических структур пришедшие им на смену органические структуры.

Мы рассмотрим три типа органических (или адаптивных) структур: бригадную структуру, проектную структуру и матричную структуру, хотя на деле их намного больше (сетевые структуры, проблемно-целевые и другие)

Для всех вышеперечисленных структур характерно:

- отсутствие узкой специализации и разделения труда,

- низкая формализация, бюрократизация и стандартизация процессов,

- небольшое количество уровней управления,

- индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общий результат,

- способность легко менять свою форму,

- ориентация на комплексное производство, решение сложных задач,

- формирование на временной основе (например, время действие программы).

2.1. Бригадная структура

Рис.6

Бригадная структура организации строится на формировании рабочих групп, бригад. Каждая такая группа обладает правом самостоятельного принятия решений, а их координация происходит по горизонтали. Подобная структура позволяет различным группам привлекать специалистов из других подразделений для решения задач их профиля и компетенции, тем самым придавая организации больше гибкости в сравнении с иерархическими структурами.

Что примечательно, в организациях бригадного типа может сохраняться также функциональное разделения труда, и в этом случае во главе угла будет стоять проблема двойного подчинения. Такая структура получила название кросс-функциональной.

2.1.1. Преимущества и недостатки бригадной структуры

Начнем, по традиции, с преимуществ интересующей нас структуры:

1) Уменьшение управленческого аппарата,

2) Возможности для самосовершенствования,

3) Сокращение потребности в специалистах широкого профиля,

4) Гибкая кадровая политика,

Существенных недостатков у такой структуры два, но нельзя недооценивать их значимость:

1) Сложность координации,

2) Высокие требования к квалификации персонала.

Бригадная структура требует определенного качества персонала и технической оснащенности. Наиболее эффективна она в организациях, где каждый сотрудником является специалистом высокого класса, хочет, готов и может нести ответственность за принятые им решения, способен самостоятельно осуществлять контроль и координацию своей деятельности.

2.2. Проектная структура

Зачастую руководитель крупной компании не в состоянии охватить своим вниманием все сферы деятельности компании в их комплексе. В таком случае, для управления отдельными проектами на временной основе и создаются проектные структуры. Смысл в том, чтобы собрать в одном месте самые квалифицированные кадры. К подобным проектам, требующим создание новых структур, можно отнести реструктуризацию производства, освоение новых технологий, внедрение новых структурных элементов, разработку нового вида продукции и так далее. После завершения проекта, члены проектной группы либо возвращаются к своим непосредственным обязанностям, либо переходят работать на новый проект.

Что интересно, сами проекты могут иметь как бригадную структуру, так и дивизионную, если эти дивизионы сформированы лишь на период действия проекта.

2.2.1. Преимущества и недостатки проектной структуры

К преимуществам этой структуры можно отнести:

1) Получение высококачественных результатов,

2) Комплексный подход к решению проблемы,

3) Большая гибкость,

4) Усиление ответственности руководителя за весь проект,

5) Сокращение управленческого персонала.

Тогда недостатками становятся следующие черты проектной структуры:

1) Высокие требования к квалификации персонала,

2) Дробление ресурсов между проектами,

3) Постоянные назначения на разные проекты с отрывом от основной деятельности сотрудника лишает его понимания своего места в организации,

4) Сложность построения вертикальной карьеры,

5) Сложность взаимодействия различных проектов между собой,

6) Дублирование функций.

Если количество одновременно функционирующих проектов невелико, то преимущества этой структуры превышают ее недостатки.

2.3. Матричная структура

Рис.7

Матричная структура совмещает в себе два направления руководства: вертикальное (функциональное, линейное) и горизонтальное (проектное). Таким образом, у работника появляется целых два руководителя, возникает ситуация двойного подчинения. Руководители проектов (образованны на определенный срок с целью решения какой-либо задачи) обладают всей полнотой власти в рамках, установленных высшим руководством компании, и важнейшие задачей руководящего состава организации становится поддержание баланса между двумя выше озвученными направлениями.

Рис.8

2.3.1. Преимущества и недостатки матричной структуры

Матричная структура имеет огромный ряд стратегических преимуществ перед другими типами структур:

1) Высококачественные результаты по разнообразным проектам,

2) Высокая гибкость,

3) Ускоренное внедрение инноваций,

4) Возможность развития у работников навыков принятия решения (благодаря высокой автономности проектных групп),

5) Более эффективное текущее управление,

6) Более эффективное использование ресурсов,

7) Активизация деятельности руководства,

8) Хорошо развитые горизонтальные коммуникации и, как следствие, высокая скорость реакции на нужды проекта,

9) Перераспределение управленческой нагрузки между высшим и средним звеном (делегирование части полномочий),

10) Сокращение численности управленческого персонала,

11) Преодоление внутриорганизационных барьеров,

12) Постоянная внутренняя готовность к реструктуризации.

Однако, сложность матричной структуры порождает и немало недостатков:

1) Сложность взаимодействия всех частей,

2) Дороговизна,

3) Высокие требования к качеству человеческого капитала,

4) Длительный подготовительный этап,

5) Проблема двойного подчинения,

6) Атмосфера, близкая к анархии,

7) Дублирование функций,

8) Сложность информационных связей,

9) Сложность установления ответственности за работу по заданию подразделения и проектную деятельность,

10) Частые конфликтные ситуации между руководителями функциональных подразделений и проектных групп (в частности, борьба за ресурсы),

11) Дробление ресурсов между проектами (временные функции) и целевыми программами (постоянная деятельность)

Матричная культура хорошо приживается в организациях с высоко развитой корпоративной культурой, где весь персонал высоко квалифицирован и мотивирован на работу. Также она находит себе хорошее применение на отдельных участках в крупных организациях и хорошо вписывается в иерархическую структуру. Наиболее хорошо функционирует вы высоко технических и развивающихся областях (химическая промышленность, фармацевтика, электроника, медицина), на предприятиях с небольшим количеством параллельно (одновременно) идущих проектов и динамично развивающейся внешней средой.

Примеры организаций с матричной структурой: телекоммуникационные программы, авиа-космические предприятия (особенность: выполнение крупных проектов для заказчиков).

131. Ситуационные переменные внутренней среды организации. Субъективный, объективные.

Количество внутренних переменных управления в организации велико. Для того, чтобы менеджер более четко представлял области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов - цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой (Рис. 2.6). Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.

Цели - это направление, в котором должна осуществляться деятельность организации, состояние, к которому она должна стремиться. Цели являются основой для координации всех внутренних переменных управления.

Каждая организация имеет множество целей. Они формируются теми, кто распоряжается ее ключевыми ресурсами, т. е., прежде всего, высшим руководством организации. На выбор целей влияют ценности руководства и желания обладателей ресурсов.

Цели в организации либо открыто провозглашаются, либо подразумеваются, либо проявляются через стандарты поведения. Цели организации и обладателей ресурсов могут не совпадать. Например, цели предприятия состоят в росте объемов продаж и прибыли, цели акционеров - в увеличении доходов на вложенный капитал, цели служащих - в росте своей зарплаты и числа должностей. Менеджеры должны добиться объединения целей, снять острые противоречия между ними.

Управленческую ценность имеют только те цели, которые могут быть количественно измерены. Если этого сделать нельзя, то лучше отказаться от их достижения, так как нельзя будет оценить, действительно ли приближается организация к поставленным целям или нет.

Структура организации складывается из уровней и функциональных подразделений в результате разделения труда менеджеров по вертикали и горизонтали управления. В структуре закрепляется распределение ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей менеджеров в системе управления.

В структуре группа подразделений, работающих на общую функцию, составляет функциональную зону, или область, управления. Примерами функциональных зон являются маркетинговая, производственная, финансово-бухгалтерская и другие области управления.

В крупных компаниях функциональные зоны представлены несколькими подразделениями - отделами или службами, на средних предприятиях - несколькими специалистами, в малых фирмах - одним менеджером. Если организация совсем мелкая, то один менеджер может совмещать функции нескольких зон, например, директор занимается управлением производством, работой с персоналом, маркетинговыми исследованиями и решает вопросы инновационного развития фирмы.

Задача - это предписанная работа, несколько работ или часть работы, которая должна быть выполнена в установленные сроки заранее оговоренным способом. Каждой менеджерской должности в рамках принятой структуры предписано выполнение ряда задач, решение которых необходимо для достижения целей организации. Чем выше должность, тем более значимые задачи ей поручены. Специализация управленческих задач повышает эффективность менеджмента.

Технология - следующая важнейшая переменная управления. В общем технология определяется как средство преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. В более широком смысле к технологии, как правило, относят сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». От степени прогрессивности технологии зависит конкурентоспособность предприятия.

Современное понимание технологии состоит в том, что в нее включается не только способ преобразования исходных ресурсов в результат в самой организации, но и условия подготовки кадров, требования к поставщикам ресурсов, способы послепродажного обслуживания и утилизации использованной продукции. Все эти ее составляющие должны быть описаны таким образом, чтобы по описанию можно было наладить аналогичное производство продукции или оказания услуг в любом месте земного шара.

Продукция, описание которой получить не удается, является нетехнологичной. Как правило, это имеет место в том случае, если велик удельный вес немеханизированных операций, особенно по ручной «доводке» произведенного продукта до рабочего со стояния. Предприятия, производящие нетехнологичную продукцию неконкурентоспособны и не могут достичь высоких результатов деятельности. Эта проблема особенно актуальна для отечественных компаний.

Персонал предприятия, фирмы является самой сложной и в то же время самой результативной переменной управления, так как с хорошо подобранным и обученным персоналом возможно достижение очень эффективных результатов деятельности.

В управлении наиболее важны три аспекта данной переменной - поведение отдельного человека, поведение человека в группе и характер поведения руководителя. Для менеджера важно не только то, как ведет себя человек в организации, но и каких результатов он достигает. На эти характеристики влияют несколько факторов

Знание факторов, от которых зависит поведение и успешность деятельности работника, позволяет выбрать правильные средства управления и принять эффективные решения.

Каждый человек индивидуален и ведет себя в определенной ситуации своеобразно, приспосабливаясь к окружающему миру. Но есть определенный устойчивый набор внутренних относительно согласованных характеристик, определяющих личность и проявляющихся через поведение. К ним относятся такие свойства личности, как честность или ложь, агрессия или добродушие, открытость или замкнутость, решительность или неуверенность и пр.

До 70-х годов ХХ века преобладала точка зрения, согласно которой базовые черты личности были неизменными в любой ситуации, т. е. считалось, что честный человек никогда не солжет и не украдет, решительный и сильный не растеряется и не смалодушничает, принципиальный не станет отказываться от того, что обещал выполнить.

Но затем зарубежные ученые установили, что поведение человека может меняться в зависимости от сложившейся ситуации: в определенных обстоятельствах все начинают лгать, даже честные; становятся робкими самые смелые; проявляют чудеса героизма самые слабые и пр.

Тем самым было определено, что личностные характеристики и внешнее окружение действуют совместно, но ситуация имеет большее влияние на поведение человека, чем свойства его личности.

Это позволило сделать важные выводы для менеджеров: руководитель не должен создавать обстановку на предприятии, которая провоцируют нежелательный тип поведения, и, наоборот, содействовать таким ситуациям, которые поддерживают нужное проявление свойств личности; руководитель должен совершенствовать свои способности по созданию ситуаций, желательных для достижения целей организации; он должен знать базовые черты личностей своих работников, но не тешить себя иллюзиями, что положительные проявятся сами по собой.

Поведение работников в группах зависит от разделяемых ее членами установок, ценностей и поведенческих норм. Каждая группа вырабатывает свои нормы, или стандарты поведения. Самый лучший вариант имеет место тогда, когда групповые нормы способствуют достижению целей организации. Если имеет место обратная ситуация, то менеджер должен найти способы воздействия на членов группы. Чем более ценна для человека его принадлежность к группе, тем сильнее его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Тесная взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.

ПРОЩЕ:

Контекстуальные (ситуационные) переменные внутренней среды

Ситуационные переменные бывают субъективными, т.е. поддающимися свободному выбору управленца (цели, задачи), и объективными, по которым выбор возможен только из того, что есть (технология, размер организации, тип персонала).

Цели. Цель - конкретное конечное состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации (это мощный механизм координирования, т.к. члены организации знают, к чему они должны стремиться). У организаций могут быть разнообразные цели (у коммерческих, некоммерческих, государственных, образовательных, благотворительны и т.д. организаций).

Структура. Это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (всё, что устойчиво в организации, позиции). Структура организации характеризуется разделением труда (горизонтальным и вертикальным), объёмом управления (формальная подчиненность лиц на каждом уровне управления – сфера контроля ), необходимостью координации (без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом).

Задачи. Это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно делятся на три категории (характеристики задач): работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Две других важных характеристики задачи - это частота повторения задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология. В теории управления технология рассматривается как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Классификация технологий по Дж. Вудворт (по степени жёсткости технологии):

• Единичное, мелкосерийное, индивидуальное (одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий);

• Массовое, крупносерийное производство (применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи);

• Непрерывное производство (использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах).

Классификация технологий по Дж. Томпсону:

• Многозвенные технологии (характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно - сборочные линии массового производства);

• Посреднические технологии (характеризуются встречами групп людей (клиенты или покупатели) - банковское дело);

• Интенсивная технология (характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство - монтаж фильма).

Люди (тип персонала). Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Основными характеристиками персонала и его поведения являются способности, предрасположенность, одарённость, потребности (внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо), ожидания, восприятия, отношение (социальная установка), ценности (общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни). Персонал - единственный ресурс, стоимость которого растет по мере эксплуатации.