128. Эволюция взглядов на организацию. Универсалистский и ситуационный подход к анализу организации.

Изначально, с момента появления первых организационных теорий, все исследователи-социологи ставили перед собой цель найти единственно верный, наилучший способа реализации установленных ими принципов и менеджментских функций, обеспечивающего наиболее эффективную деятельность организации. Они считали, что в задачу теоретиков входит разработка решений на основе исследований, а затем проверка этих решений на практике.

Наряду с этим в начале 60-х годов в Великобритании и США сформировался ситуационный подход к менеджменту, согласно которому методы организации и управления зависят от специфики задач и сложившейся обстановки.

Теоретики, которых можно назвать "ситуационалистами", не согласны с "универсалистским" подходом. Они отрицают возможность общего для всех случаев наилучшего способа решения проблем, так как на практике менеджерам приходится сталкиваться с различными ситуациями. В соответствии с их представлениями каждая ситуация - это особый случай и поэтому менеджеры могут лишь в минимальной степени руководствоваться инструкциями. Для достижения высокой эффективности необходимо, чтобы менеджер прежде всего оценил ситуацию и лишь после этого решал, что делать.

129. Оргструктура как важнейшая характеристика внутренней среды организации. Проектирование организационной структуры

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование всей организации. Хозяйствующий субъект должен знать факторы внутренней среды, воздействующие на него с целью повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения. Ограниченность ресурсов и необходимость выбора заставляют руководителей постоянно проводить исследования в области изучения спроса, рынков сбыта, источников сырья, методов ценообразования, подбора и планирования персонала, что должно обеспечить повышение эффективности производства.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Какой смысл мы вкладываем в понятие организационной структуры? В упрощенном виде, это «совокупность звеньев и связей между ними». Впрочем, разные исследователи понимают структуры по-разному. Кто-то говорит, что структура – это взаимосвязи между сотрудниками, кто-то видит ее во взаимодействии разных социальных групп и систем, кто-то отделяет ее от человеческого фактора и говорит о должностях и позициях, связанных определенными уставными отношениями, основанными на власти и подчинении. Все эти подходы по-своему правы.

Выбор организационной структуры зависит от огромного количества факторов, таких как сфера деятельности предприятия, тип выпускаемой продукции, численность и качество персонала, используемые в производстве технологии, доступность ресурсов, характеристики внешней по отношению к организации среды и многих других. Все вместе эти факторы, словно мозаика, складываются в оригинальные картины, недаром считается, что каждая организация уникальна и второй подобной просто не существует. Однако ученые все же выделяют некоторые типы и подтипы организаций на основе некоторых их принципиальных и структурообразующих особенностей. И, в первую очередь, все организационные структуры можно разделить на иерархические и органические.

Проектирование оргструктуры

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.

Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры

Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило:

Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.

Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.

Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.

В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.

В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.

Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов

Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.

Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия:

Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.

Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.

Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.

Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.

Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.

Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.

Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.

Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются:

1. Темпы изменения ситуации в бизнесе:

- технологической ситуации;

- рыночной ситуации;

- политической ситуации (форм и методов государственного регулирования).

2. Уровень менеджмента:

- степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия;

- эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса.

3. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям.

4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития.

5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и совету директоров.

Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса.

В то же время в специфических условиях российского бизнеса необходимо учитывать и иные факторы, действующие в противоположном направлении. К ним можно отнести:

6. Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса.

7. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса.

8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления).

Чем выше уровень показателей 6-8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации

Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.

Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии:

Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.

Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.

Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.

Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах:

Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.

«Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.

Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций.

Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме.

Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента

Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.

Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.

Для руководителей-«совещателей» организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб-квартиры, а также удержание бизнес-единиц «на коротком поводке», чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается «со слуха», зачастую путем импровизации).

Руководителям-«переговорщикам» нужен, прежде всего, «крепкий тыл» в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность исполнительного директора, замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).

Для руководителей-«посетителей» и руководителей-«тренеров» основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над самодостаточными бизнесами.

Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации

Постановка стандартов желательного поведения сотрудников штаб-квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:

Чем выше уровень «критических несоответствий» и чем большее количество бизнесов находится в положении «защитников» или аутсайдеров, тем больше система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат.

Чем ниже уровень «критических несоответствий» и чем больше бизнесов корпорации находится в положении анализаторов (конкурентоспособных и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления.

***

Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится «с нуля» или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная «настройка» отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.

Процедуру настройки можно представить следующим образом:

Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации.

Следующим этапом настройки выступает проверка системы целеполагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от «ключевых акционеров» (это особенно важно, если ключевыми акционерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций.

Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?

Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.

ПРОЩЕ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура – социальный институт (естественно сложившееся взаимодействие; устойчиво воспроизводится, независимо от личностных качеств участников взаимодействия). Структуру можно описывать по технологии, по социально-демографическим характеристикам персонала, с точки зрения регуляции – формальная/неформальная, по направленности на цель, по степени устойчивости (неформальная нечетко направлена на цель и менее устойчива).

Организационные структуры отличаются друг от друга параметрами (то, что измеряется).

• Горизонталь – структурность деятельности (степень специализации, стандартизации, формализации);

• Вертикаль – степень концентрации власти (централизация – децентрализация; количество этажей в иерархии);

• Комплексность – степень разделения труда по вертикали и горизонтали, географическое распространение (по горизонтали – количество различных специалистов, количество подразделений; по вертикали – этажи в иерархии – скалярный принцип; географическое распространение – количество филиалов);

• Формализация – рутинная деятельность, малоквалифицированные работники;

• Централизация – распределение власти, право на принятие решений.

Если персонал нижних уровней принимает решения, но они запрограммированы общей политикой организации, то структура остается централизованной. Такое делегирование полномочий – основа построения любой организации.

В виде исключения возможно сочетание формализации и децентрализации.

Типология организационных структур

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, согласно данному подходу, все организации можно разделить на механические и органические.

Механический структура – термин используется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация может успешно работать в условиях рутинной технологии и несложного внешнего окружения. Многие этот тип организации связывают с бюрократической организацией. В механических организациях чаще всего используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная структура управления. При выполнении некоторых важных условий: четкие и доступные цели , разделение труда, возможность контроля, общепризнанный лидер и т.д. – механический тип организации с традиционными структурами может иметь преимущества.

Недостатки: жесткая иерархия, узкая специализация в работе, высокая степень формализации, регламентированные обязанности

Достоинства: признается данная власть, работа измеряема, задачи поддаются делению, т.к. являются простыми и ясными, объективная система вознаграждения, объективные критерии отбора кадров, четкая ответственность

Децентрализованная структура (Органическая структура). Термин «органический» характеризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет ей лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменяющейся средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей.

Недостатки: размытость уровней управления, авторитет власти завоевывается, задачи сложные и не имеют четких границ, работа трудноизмеримая, амбициозная ответственность, неопределенность целей и задач, субъективная система вознаграждений, субъективные критерии отбора кадров

Достоинства: сотрудничество, широкая специализация в работе, адаптивные обязанности, низкая степень формализации, самомотивация, гибкость по отношению к внешним изменениям

Типы организаций по взаимодействию «индивидуум - организация»

Различный характер по взаимодействию между организациями и индивидуумом порождает два типа организаций: организаций корпоративного и индивидуалистического типов. Корпоративная организация: корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих свои узкокорпоративные интересы. В данном типе организации ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование. Корпоративная мораль – лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность, что в конечном счете может привести корпарацию к жесткой бюрократической системе. Индивидуалистская организация, представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации – их объединение, добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя.

Виды организационных структур.

Взаимодействие между подразделениями может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями – линейной и функциональной.

1. Линейная структура - деление организации по вертикали сверху вниз, подчиненность нижнего звена управления верхнему. Каждый подчиненный имеет одного руководителя, исключены позиционные конфликты. Недостатки – не приспособлена для сложной деятельности, не подходит в случае динамичной внешней среды.

2. Функциональная (Тейлор) - подразделяется по группе проблем, например, наука, производство, финансы и т.д. Возможен конфликт требований на уровне руководителей, не была приспособлена для динамической среды.

3. Линейно-штабная (Файоль) - линейные звенья управления признаны командовать, а функциональные – консультировать в конкретных вопросах, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. При руководителях (разного уровня) создается штаб специалистов, которые готовят приказы. Эта структура хороша для сложной деятельности и стабильной внешней среды. Достоинства: четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая связь между руководством и подчиненными, личная ответственность руководителя за результат, высокая компетентность специалистов, возможность получения консультаций опытных специалистов. Недостатки: высоко централизована, не подходит для динамичной внешней среды; слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, четкая иерархия, не обладают достаточной гибкостью к внутренним и внешним средам, все вопросы решаются на высшем уровне. В результате применения данной структуры управления замедляется процесс прохождения информации, увеличивается объем работы высшего звена управления, превышаются нормы управляемости.

4. Дивизиональная – для организации со сложной деятельностью; возникает, когда внутри организации существуют разные подразделения, связанные с разработками, производством и продажами. Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм.

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

• бoлee тecнaя связь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

• yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

• вoзникнoвeниe y подpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

• pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

• дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

• дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний

• конкуренция у подразделений одной и той же организации.

5. Матричная структура (Программно-целевая). Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

• лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

• бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

• вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

• гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

• ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

• oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

• вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

• пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

• тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния, проблема с коммуникацией;

• вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

• вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв

Оправдывает себя, если организация направлена на проектную деятельность.

6. Органическая структура (Адаптивная). Идеально подходит для динамической внешней среды, для нестандартных ситуаций; нет жесткой организации, самоорганизация, самоконтроль; важен тип персонала – мотивированный, квалифицированный; отсутствие рутинной деятельности.

Нет структуры хорошей или плохой, оцениваем их с точки зрения адекватности (появилось с ситуационным подходом):

1. Рациональная адекватность (достижение цели)

 рациональная эксплуатация внутренних ресурсов (нет внешней среды)

 рациональная эксплуатация ресурсов внешней среды (клиенты, поставщики, конкуренты)

2. Естественная адекватность (кроме достижения цели, есть и другие цели, например выживание)

Проблема совместимости двух разных задач: сохранить свою структуру и адаптироваться к внешней среде.

Структура всегда консервативна:

• Организация сохраняет в своей структуре различные влияния внешней среды, которые были на момент образования этой организации, и в последующем она их не меняет.

• Организация отвечает на требования внешней среды с большим опозданием и выборочно.

С увеличением возраста организации есть тенденция к большей закрытости от внешней среды.