- •Тема 1. Теоретические и методические основы стоимостного менеджмента
- •1.1. Подходы к пониманию сущности стоимости.
- •1.2. Содержание понятия стоимости компании.
- •1.3. Сущность концепции vbm – управления, основанного на стоимости
- •1.4. Концепции финансового менеджмента, используемые в стоимостном анализе
- •1.5. Информационное обеспечение стоимостного менеджмента
- •Информация
- •Контрагентов и конкурентов
- •Тема 2. Методы оценки стоимости бизнеса
- •2.1. Цели оценки стоимости бизнеса
- •2.2. Подходы к оценке стоимости компании
- •2.3. Метод определения стоимости компании на основе eva
- •Тема 3. Анализ стоимости бизнеса
- •Тема 4. Система управления стоимостью компании
- •Тема 5. Организационно-экономический механизм управления стоимостью компании
- •5.1. Формирование сбалансированной системы показателей
- •5.2. Внедрение стратегически ориентированной системы бюджетирования на основе bsc
- •5.3. Разработка политики ценообразования на основе маржинально-стоймостного подхода
- •Доход, расходы
- •5.4. Внедрение процессного управления предприятием
- •5.5. Совершенствование системы управленческого учета и отчетности
- •5.6. Переход на матричную организационную структуру
- •5.7. Создание системы мотивации персонала, ориентированной на рост eva
- •5.8. Проведение внутреннего обучения персонала компании
- •Список литературы Законодательно-нормативные акты и документы
- •Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Электронные ресурсы
- •Практические задания
- •Методика расчета стоимости компании доходным методом для целей бизнес-планирования Содержание
- •1. Основные положения
- •1.1. Средневзвешенная стоимость капитала (wacc)
- •1.1.1 Методика расчета Средневзвешенной стоимости капитала для целей расчета eva:
- •1.1.2 Методика расчета Средневзвешенной стоимости капитала для целей расчета Ставки дисконтирования будущих периодов:
- •1.3. Стоимость собственного и заемного капитала
- •3. Расчет стоимости компании методом dcf (Дисконтированных денежных потоков)
- •4. Расчет стоимости компании методом мультипликаторов
- •5. Актуальная и потенциальная стоимость компании
- •5.1. Актуальная стоимость компании
- •5.2. Потенциальная стоимость компании
- •Карта создания экономической добавленной стоимости
- •Стратегическая карта сбалансированной системы показателей транспортной компании (фрагмент)
- •Паспорт ключевого показателя эффективности (пример)
- •Дпсц ключевого бизнес-процесса «Продвижение новой услуги» (фрагмент)
- •Укрупненная схема матричной структуры управления компанией
- •Мотивационный «краб» компании (форма отчета)
5.4. Внедрение процессного управления предприятием
Кроме того, важно внедрение процессного управления предприятием для целей:
достижения прозрачности и управляемости компанией, особенно в условиях интенсивного роста,
повышения эффективности работы компании, и ее конкурентной способности, в том числе за счет разграничения и закрепления ответственности управляющих, -
удовлетворения растущих потребностей клиентов, создавая более качественные продукты и услуги,
повышения эффективности деятельности компании, в частности, рентабельности инвестированного капитала,
увеличения рыночной доли компании,
повышения эффективности внутренних бизнес-процессов,
существенного снижения уровня непроизводительных расходов и снижения степени дублирования полномочий.
В результате, в компании формируется основа таких систем, как: система формирования потоковых диаграмм создания ценностей с методикой перехода от исходного состояния процессов к сценарию улучшенных процессов с процедурой постоянного мониторинга процессов, система учета и контроля несоответствий, включая методику борьбы с внутренними (до клиента) и внешними (от клиента) отказами, система управления качеством процессов компании.
Внедрение процессного управления на предприятии осуществляется в несколько этапов.
На первом этапе определяются ключевые бизнес-процессы.
После этого для каждого ключевого бизнес-процесса строятся потоковые диаграммы создания ценности (ДПСЦ), которые позволяют оценить временные, трудовые и финансовые затраты процесса и определить резервы для повышения эффективности рассмотренных бизнес-процессов. Фрагмент ДПСЦ ключевого бизнес-процесса «Продвижение новой услуги» приведен в Приложении № 6.
Результаты анализа бизнес-процесса обобщены в Т-матрице, которая содержит описание выявленных симптомов, коренных причин их возникновения и мероприятий по решению существующих проблем. Фрагмент Т-матрицы приведен в Приложении № 7.
Внедрение системы процессного управления в компании позволяет:
- больше ориентироваться на потребителей продуктов и услуг транспортной компании;
- повысить качество продуктов и услуг;
- обеспечить рост степени удовлетворенности ключевых партнеров организации (акционеров, персонала, потребителей, подрядчиков, общества);
- ввести систему постоянного улучшения бизнес-процессов организации;
- минимизировать затраты и издержки деятельности компании;
- повысить мотивацию персонала компании через эффект вовлечения в ключевые решения;
- способствовать развитию корпоративной культуры, символизирующей лидерские качества.
5.5. Совершенствование системы управленческого учета и отчетности
Система управленческого учета и отчетности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений.
Отчеты компании классифицируются по ряду признаков:
по уровням управления – стратегические, оперативные, тактические;
Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико; отчеты могут предоставляться дифференцировано, т.е. разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчеты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.
по группам пользователей – внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);
по периодичности предоставления – еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.
Иерархия отчетности компании схематично представлена в Приложении № 8.
Финансовые отчеты (Отчет о прибылях и убытках, P&L; Отчет о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы компании. Данные, содержащиеся в отчетности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании, в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.
Важно установить порядок формирования управленческой отчетности в организации, определяющий содержание отчета, сроки и периодичность его предоставления, пользователей отчетной информации.
С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчетной информации целесообразно усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (Enterprise Resource Planning System) на класс BPMS (Business Process Management System).