Тема 4. Система управления стоимостью компании

Целевая модель системы управления стоимостью компании представлена на рис. 10.

Рис. 10. Концептуальная модель системы управления стоимостью компании

Система управления стоимостью транспортной компании является составной частью процесса управления организацией, в целом; представляет собой совокупность подсистем, отражающих различные стороны менеджмента операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью, а также, принципов, методов, функций управления и условий функционирования (факторов); направлена на достижение стратегических целей организации.

Функционирование системы управления стоимостью организации служит цели обеспечения роста стоимости компании в долгосрочной перспективе, что позволит наращивать финансовый потенциал организации, повысить ее инвестиционную привлекательность и создавать на этой основе стратегические предпосылки для дальнейшего экономического роста.

В качестве ключевого индикатора роста стоимости компании используется показатель добавленной экономической стоимости (EVA)², поскольку, во-первых, EVA – это показатель, который учитывает интересы всех стейкхолдеров: инвесторов (акционеров, кредиторов), поставщиков, клиентов, персонала, бюджета и др. (положительное значение EVA означает, что компания исполнила обязательства перед всеми участниками бизнеса и превзошла ожидания собственников), во-вторых, один из доходных методов оценки стоимости бизнеса основан на использовании показателя добавленной экономической стоимости, в-третьих, EVA является тем ключевым комплексным индикатором, в котором наиболее полно представлены факторы стоимости для целей управления в области операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании.

Ниже представлены два способа расчета этого показателя.

EVA = NOPAT – IC*WACC (3.1)

EVA = (ROIC – WACC) * IC (3.2)

где, EVA – добавленная экономическая стоимость,

NOPAT – операционная прибыль за вычетом налогов, до выплаты процентов,

IС – инвестированный капитал,

WACC – средневзвешенная стоимость капитала, или требуемая инвесторами отдача на капитал.

Некоторые авторы научных публикаций склонны рассматривать ограниченное использование показателя добавленной экономической стоимости. Например, для целей мотивации, когда компания для достижения экономического роста активно инвестирует значительные объемы инвестиционных ресурсов в развитие своей деятельности, и эти инвестиции в виде инвестированного капитала не могут обеспечить в первые годы реализации проектов требуемой отдачи на вложенный капитал, т. е. добавленная экономическая стоимость в эти годы может быть отрицательной. Однако, по нашему мнению, центральное место в управлении компанией должно быть отведено системе управления стоимостью компании, состоящей из отдельных подсистем в виде стоимостей продуктов (рис. 11).

Рис. 11. Динамика роста стоимости бизнеса за период

В то время как одни продукты проходят стадию жизненного цикла «старение», или «собака» по Бостонской матрице, когда спрос на эти продукты и, как следствие, доходность (рентабельность) снижаются, руководству компании необходимо своевременно замещать продуктовый ряд таким образом, чтобы финансовый результат от реализации продуктов-«звезд» (на стадии юности) и «дойных коров» (на стадии зрелости) компенсировал потерю стоимости бизнеса от реализации продуктов-«собак» (на стадии старости) и «под вопросом» (на стадии зарождения) с тем, чтобы EVA компании была всегда положительной.

Как видно из рисунка 11, для того чтобы обеспечивать постоянный рост стоимости компании, необходимо периодически внедрять новые продукты (С, D, E), способные ростом своей стоимости покрыть отрицательную динамику стоимости «стареющих» продуктов (A, B). Такое гибкое управление стоимостью компании позволит функционировать фирме в долгосрочной перспективе.

Как видно из представленной выше контекстной диаграммы (рис. 10), процесс управления стоимостью охватывает функции: планирования, организации, учета, анализа, коррекции, мотивации.

Объектами управления являются факторы стоимости компании.

Субъекты управления – лица, принимающие решения (ЛПР) – топ-менеджмент компании – директора по функциональным направлениям.

Как следует из содержания контекстной диаграммы, от субъекта управления исходит управляющее воздействие, а от объектов управления – обратная связь в виде отлаженных информационных потоков. При этом в виде информационных потоков выступают отчеты, формы и порядок предоставления которых регулирует содержание, объем и периодичность предоставления информации. На основе информации, содержащейся в отчетах, ЛПР принимает управленческие решения. Критериями принятия решений ЛПР являются целевые значения факторов стоимости компании.

В основу системы управления стоимостью организации заложены определенные принципы.

Таблица 1

Принципы управления стоимостью компании

Принцип	Содержание
комплексности	- управление стоимостью связано со всеми аспектами деятельности компании
непрерывности	- выполнение необходимых процедур на всех этапах управления стоимостью
многоуровневости	- закрепление ответственности за формирование стоимости по уровням внутрифирменного управления
перспективности	- приоритетность стратегического управления стоимостью компании. Соответственно, менеджмент должен отвечать за показатели, связанные не только с текущей деятельностью, но и с будущими  позициями компании.
динамичности	- факторы формирования стоимости требуют постоянного мониторинга и корректировок при изменении условий внутренней и внешней среды
сбалансированности	- соблюдение оптимальных пропорций по всем аспектам формирования стоимости и факторов, ее определяющих
предусмотрительности	- создание резервов инвестиционных ресурсов на стадии формирования стоимости компании
полезности	- бизнес имеет стоимость, когда он полезен для владельца
замещения	- максимальная стоимость бизнеса равна минимальной стоимости другого бизнеса с эквивалентной полезностью
ожидания	- полезность бизнеса определяется ожидаемыми выгодами от владения
вклада	- включение актива в состав бизнеса целесообразно, если полезность актива выше затрат на его включение
предельной производительности	- при добавлении (по принципу вклада) активов в бизнес после достижения определенной точки общая отдача растет замедляющимися темпами. Этот принцип базируется на теории предельного дохода. Чтобы минимизировать убытки или максимизировать прибыль предпринимательская фирма должна производить строго в том объеме, где предельный доход равен предельным издержкам.
регрессии и прогрессии	- регрессия имеет место, когда предприятие характеризуется излишними применительно к данным рыночным условиям улучшениями. Рыночная цена такого предприятия ниже реальных затрат на его формирование. Прогрессия имеет место, когда в результате функционирования соседних объектов, например объектов, обеспечивающих улучшенную инфраструктуру, рыночная цена данного предприятия скорее всего окажется выше затрат на его формирование.
конкуренции	- необходимо учитывать уровень конкуренции в данной отрасли в настоящее время и в будущем. Содержание принципа конкуренции сводится к следующему: если ожидается обострение конкурентной борьбы, то при прогнозировании будущих прибылей данный фактор можно учесть за счет прямого уменьшения потока доходов, либо путем увеличения фактора риска, что опять же снизит текущую стоимость будущих доходов.
рентабельности	- рентабельность инвестированного капитала (ROIC) должна покрывать средневзвешенную норму доходности (WACC) на совокупный капитал и создавать экономическую добавленную стоимость.

Методы управления стоимостью компании позволяют достичь необходимых результатов.

Совокупность методов, используемых в организации для обеспечения роста стоимости компании, представлена на рис. 12.

Стратегия

Детализация целей и задач

Агрегирование результатов для планирования и контроля

Система показателей

Планирование / Бюджетирование

Управленческий учет и отчетность

Персонал

Методология

IT

Процессы

Рис. 12. Совокупность методов управления стоимостью компании

Таким образом, система управления стоимостью компании является мощным инструментарием планирования и достижения экономического роста, продления жизненного цикла организации в долгосрочной перспективе.