Доход

Доход, расходы

EVA > 0

EVA цел

Д цел

Суммарные расходы

Переменные расходы

EVA =0

Д без/уб

Постоянные расходы

EVA<0

Q без/уб

Q цел

Объем продаж, нат.ед.

Рис. 15. Точка безубыточности компании (EVA = 0)

Следует отметить, что так как постоянные расходы остаются неизменными в определенном диапазоне объема услуг, компания имеет возможность снижать суммарные расходы на единицу услуги за счет увеличения объема продаж. Это позволяет либо повысить конкурентоспособность цены (за счет снижения маржинальной нагрузки на единицу услуги), либо обеспечить больше прибыли и, как следствие, дополнительный рост стоимости.

Для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации ее стоимости, в компании внедрена стратегически ориентированная система бюджетирования, в рамках которой каждому доходному подразделению финансовой структуры компании установлено индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно если это является основанием для мотивации персонала.

При распределении целевого маржинального покрытия по центрам доходов все расходы классифицированы на прямые и косвенные. Прямые расходы напрямую относятся на соответствующие центры доходов, косвенные расходы распределяются по центрам доходов пропорционально выбранным базам распределения (расходам на оплату труда, маржинальному доходу, инвестированному капиталу и др.).

Процесс управления стоимостью компании на этапе планирования (бюджетирования) мероприятий по достижению ее роста организован следующим образом. Первоначально доходные подразделения исходя из бюджетного задания на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и добавленной стоимости компании планируют доходную часть. Если рыночная ситуация такова, что не отвечает текущим требованиям акционеров к стоимости бизнеса, директор компании имеет возможность сократить расходы организации или, в крайнем случае, провести переговоры с акционерами по снижению темпов роста стоимости бизнеса или требований к отдаче на собственный капитал.

Важно отметить, что директор по согласованию с акционерами компании имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста, развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали «звездами» или «дойными коровами», начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Рассмотрим взаимосвязь понятий маржинального дохода и маржинального покрытия.

Маржинальный доход (МД) = Доход – Переменные расходы;

Маржинальное покрытие (МП) = Постоянные расходы + EVA.

Таким образом,

если МД > МП, то компания генерирует EVA выше целевой;

если МД = МП, то компания генерирует целевую EVA;

если МД < МП, то компания генерирует EVA ниже целевой, либо создает отрицательную добавленную стоимость, т. е. не покрывает суммарных расходов компании.

Взаимосвязь понятий «цена», «объем», «издержки» и «добавленная стоимость» при новом маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию предоставляет ряд возможностей для более эффективного управления деятельностью компании, а именно:

1. подчинить цели деятельности доходных подразделений целям компании (EVA) (посредством распределения по центрам доходов заданий на маржинальное покрытие, в котором учтена целевая добавленная стоимость);

2. планировать маржинальный доход, достаточный для обеспечения требуемой отдачи инвестированного капитала, на основе плановых постоянных затрат и целевого значения EVA;

3. определять безубыточный объем продаж, порог рентабельности, при котором EVA = 0, в натуральном и денежном выражении;

4. оценить запас финансовой прочности компании в абсолютном (натуральном, денежном) и относительном выражении путем определения отклонения бюджетного значения EVA (планового или фактического) от порогового значения;

5. избежать условного распределения косвенных расходов по объектам калькуляции;

6. оценить эффект производственного рычага, т. е. степень влияния изменения объема продаж на операционную прибыль компании;

7. оценить эффект совместного рычага (производственного и финансового), который объединяет в себе коммерческие и финансовые риски, т. е. степень влияния изменения объема продаж и объема инвестированного капитала на добавленную стоимость компании.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги, менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая ее до определенного уровня (табл. 2), например, до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов. Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Таблица 2

Уровни цены

Уровень	Формула
1-й Покрытие переменных расходов	Переменные расходы
2-й Покрытие прямых операционных расходов	1 + Постоянные прямые расходы
3-й Покрытие косвенных операционных расходов	2 + Постоянные косвенные расходы
4-й Покрытие операционных расходов и налогов	3 + Налоги
5-й Покрытие операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал	4 + Плата за инвестированный капитал
5-й уровень - безубыточный уровень, EVA = 0
6-й Формирование добавленной стоимости меньше целевого значения	5 + EVA (< целевого значения)
7-й Формирование добавленной стоимости равной целевому значению	5 + EVA (= целевому значению)
8-й Формирование добавленной стоимости больше целевого значения	5 + EVA (> целевого значения)

В качестве инструмента управления стоимостью компании на нижнем уровне управления (доходного подразделения, ЦД) используется технико-экономическое обоснование сделки. Нами разработаны следующие критерии эффективности сделки:

1. вклад на покрытие; рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к маржинальному покрытию центра доходов, показывает вклад сделки в маржинальное покрытие центра дохода;

2. маржинальная рентабельность инвестированного капитала; рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к сумме инвестированного капитала, показывает отдачу капитала, инвестированного в сделку;

3. добавленная экономическая стоимость сделки; рассчитывается как разность прибыли за вычетом налогов но до выплаты процентов от сделки и платы за инвестированный капитал, показывает добавленную стоимость, которую создает данная сделка;

4. маржинальный доход на единицу услуги; рассчитывается как отношение маржинального дохода к единице услуги, используется для сравнения с безубыточным уровнем продаж.

Для оценки эффективности деятельности центров доходов в рамках нового подхода к ценообразованию применяется ряд ключевых контрольных показателей (табл. 3.7)

Таблица 3

Экономические показатели оценки эффективности деятельности доходных подразделений

Показатели	Критерии эффективности
Вклад ЦД в МП компании	Сравнивается с целевым показателем ЦД
Структура МД по клиентам	МД = 100%, определяется удельный вес клиентов в формировании МД
Выделение ключевых клиентов	Наибольшая доля МД клиента в МД ЦД
Степень зависимости МД ЦД от экономики клиента	Оценочная шкала: Группа Критерий Мероприятия A 70% < X 100% В + Поиск нового клиента B 40% < X 70% С + Мониторинг экономики клиента C 10% < X 40% D + Удерживать клиента D 0% < X 10% Наращивать объемы продаж Z X < 0% Группа риска Х - доля МД клиента в МД ЦД
Выявление наиболее доходных сделок	Наибольшая доля МД сделки в МД ЦД
Коэффициент соотношения МД и МП	Если > 1.0, то EVA цд > EVA целевая = 1.0, то EVA цд = EVA целевая < 1.0, то EVA цд < EVA целевая
Маржинальная рентабельность инвестированного капитала	Сравнивается с целевым показателем ЦД или со средним показателем по компании
Маржинальный доход на единицу услуги	Сравнивается с целевым показателем ЦД или со средним показателем по компании
Маржинальная себестоимость единицы услуги	Сравнивается с плановым показателем ЦД или со средним показателем по компании или со средним фактическим показателем за прошлый период

Примечание к табл. МД – маржинальный доход, МП – маржинальное покрытие, ЦД – центр дохода.

Для анализа экономики клиента также применяется ряд контрольных показателей. Прежде чем их перечислить, отметим, что, очевидно, данный анализ проводится не по всем клиентам, а только по тем из них, которые оказывают существенное влияние на результат деятельности центра доходов (например, клиенты из групп риска А и В).

Итак, анализ экономики клиента проводится по следующим ключевым показателям:

1. доля МД клиента в МП ЦД (вклад на покрытие);

2. доля МД клиента в МД ЦД (степень влияния);

3. структура дохода по видам услуг;

4. структура объема услуг, по видам услуг;

5. эластичность спроса клиента;

6. отдача инвестированного капитала (рассчитывается как отношение маржинального дохода, полученного от клиента, к капиталу, инвестированному в услугу, оказываемую этому клиенту, сравнивается с целевым показателем ЦД);

7. МД на вагон (сравнивается с целевым показателем ЦД);

8. EVA (по доле покрытия);

9. безубыточный объем продаж (EVA=0).

Таким образом, в компании при формировании политики ценообразования используется матричная модель управления стоимостью компании: по горизонтали – по центрам доходов, клиентам, сделкам, активам, и по вертикали – видам услуг и статьям расходов.

В целом, предлагаемый инструмент управления стоимостью в области политики ценообразования позволяет обеспечить постоянный рост стоимости компании и продлить ее жизненный цикл.