Тема 5. Организационно-экономический механизм управления стоимостью компании
5.1. Формирование сбалансированной системы показателей
С целью контроля качества реализации стратегии и определения степени достижения поставленных долгосрочных целей деятельности организации, предусматривающих наряду с непрерывным улучшением показателей бизнес-процессов резкое улучшение результатов деятельности за счет реализации проектов по развитию, для последующего принятия решений и необходимых корректирующих воздействий в компании целесообразно внедрить сбалансированную систему показателей (BSC) на основе использования одноименного инструмента стратегического управления, предложенного Д. Нортоном и Р. Капланом, в соответствии с установленными ключевыми показателями, охватывающими широкий спектр задачи и проблем развития компании.
Для этого стратегию развития компании необходимо представить в четырех перспективах: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и развитие» (рис. 13).
ПЕРСПЕКТИВА
ФИНАНСОВ
«Какие финансовые
результаты мы
должны достичь,
чтобы наши акционеры
были довольны?»
ПЕРСПЕКТИВА
ВНУТРЕННИХ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
«В каких
бизнес-процессах мы должны
преуспеть, чтобы
оправдать ожидания
наших акционеров
и клиентов?»
ПЕРСПЕКТИВА
КЛИЕНТОВ
«Какими мы должны
быть в глазах
наших клиентов,
чтобы
реализовать
наше Видение?»
ВИДЕНИЕ И
СТРАТЕГИЯ
ПЕРСПЕКТИВА
ОБУЧЕНИЯ И
РАЗВИТИЯ
«Чтобы реализовать
наше Видение,
как мы будем
поддерживать нашу
способность
изменяться к лучшему?»
Рис. 13. Перспективы сбалансированной системы показателей
Фрагмент стратегической карты сбалансированной системы показателей транспортной компании приведен в Приложении №3.
По каждой перспективе необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI), как финансовые, так и нефинансовые.
Следует отметить, что при разработке KPI применяются следующие критерии отбора:
побуждают к действию менеджмент по направлению к достижению бизнес-задач;
количественные (предпочтительнее) и качественные – должны быть представлены в количественном выражении для целей сравнения;
ориентированные на результаты организации;
контролируемые – в сфере контроля (или влияния) организации;
подходящие для бенчмаркинга – для сравнения организации с компаниями-аналогами в этом же бизнесе;
эффективные по затратам – выгоды от получения информации по показателю менеджмента должны превышать затраты по сбору и генерации отчетности по показателю;
возможность корректировки поведения сотрудников в соответствии со стратегией – показатели должны служить инструментом для ориентации сотрудников на задачи организации;
условно не более 7 за период оценки;
репрезентативность для отображения основных «контрольных точек» выполнения стратегии;
достаточно высокая степень влияния сотрудника на достижение целевого значения показателя;
формируют систему вознаграждения.
В целом, процесс разработки KPI осуществляется по следующему алгоритму.
1. Формирование перечня KPI компании, с учетом вышеперечисленных критериев отбора – были определены показатели, используемые для оценки эффективности деятельности компании и являющиеся одновременно индикаторами изменения стоимости организации.
2. Формирование перечня индивидуальных KPI – были определены перечни показателей, на которые конкретный руководитель, сотрудник может оказывать непосредственное влияние, включая показатели эффективности операционной деятельности и показатели, отражающие цели развития.
3. Выбор KPI, используемых для целей стимулирования – на основании целей компании и принятой стратегии были определены приоритеты в деятельности руководителя / сотрудника на предстоящий год. Из набора подконтрольных показателей были выбраны те, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей и области, в которых в предстоящем году необходимо сосредоточить усилия.
4. Определение целевых значений KPI – в соответствии со стратегическими целями, бизнес-планом компании на предстоящий год устанавливаются целевые и минимальные значения конкретных показателей.
5. Определение весов показателей – на основании целей компании и экспертного мнения вышестоящего руководителя определяются приоритеты деятельности руководителя / сотрудника и веса конкретных показателей.
Следует отметить, что некоторые показатели (например, показатель оценки удовлетворенности клиентов) определяются путем анкетирования с использованием интегральной оценки (балльной системы) и ранжирования факторов.
Пример паспорта ключевого показателя эффективности приведен в Приложении № 4.
Внедрение BSC в компании позволяет соотнести миссию с требованиями клиентов и текущей деятельностью компании, оценивать стратегию компании, осуществлять контроль над улучшением операционной деятельности компании, доводить стратегию компании до конкретных целей для каждого сотрудника и знакомить персонал организации с достигнутыми результатами по ее исполнению.