2.4. Структура креативного процесса. Логика креативности

Вопрос: «чем отличается креативное (творческое) мышление от нестандартного?» или «почему эффективные управленческие решения нестандартны?».

Как мы уже рассмотрели выше, существует некоторое отличие между классическим творческим и креативным мышлением, заключающееся в большей конструктивности последнего.

Что же касается нестандартности, т.е. неортодоксальности, нелогичности решений, то здесь всё ясно – в рамках стандартной, линейной логики это нестандартно, в рамках нелинейной – «стандартно – по технологии», нестандартно по результату. Тот же Э. де Боно характеризует нестандартное мышление (НМ) метафорически: «нельзя выкопать яму в другом месте, копая одну и ту же яму глубже», т.е. у него нестандартность связана с поиском новых возможностей (НВ), других подходов и других способов восприятия. Он не считает нестандартным мышлением нестандартную работу в «яме». Говоря проще, Э. де Боно, как и большинство когнитологов, как западных, так и восточных (в основном японских), считают, что в «яме» нечего искать, т.е. в случае возникновения противоречий их разрешать не надо, а надо «обойти» (копать в другой «яме»). Хорошо известно, что Запад всегда «недолюбливал» диалектику (К. Поппер, а Э. де Боно ввел специальный термин «экслектика» вместо термина «диалектика» и т.д.), считая её когнитивной базой тоталитарных режимов. Однако, нежелание разрешать противоречия (которые, по мнению большинства западных философов – Б. Рассел, существуют лишь в нашем сознании, но не в реальности), а желание получить результат сразу, привело общество потребления к перманентным «неразрешимым» проблемам в политической и социально-экономической сферах, примером может служить политика Запада в отношении Косово, Палестины, Ирана, Ирака и России – станьте сразу либеральными, оставьте Ваши проблемы в другой «яме» и всё будет хорошо, а мы поможем найти Вам место в мире. Вопрос в том, какое это будет место…

По нашему мнению, нестандартность заключается не только в выборе другой нестандартной «ямы», но и в нестандартной работе в уже существующей, если «яма» выбрана правильно и «клад» спрятан именно в ней, другие «ямы» ничего не дадут. Именно поэтому огромное значение придаётся анализу проблемной ситуации и формированию проблемно-целевой области. Что касается нестандартности эффективных управленческих решений, то, прежде всего, это связано с цикличностью развития реальности (принцип «Инь-Ян»), поскольку эффективные управленческие решения в значительной степени ориентированы на будущее – именно поэтому они эффективны. А постольку они непохожи (идут вразрез с существующим представление) на существующие решения, т.е. ЭУР нестандартны по определению.

Скажем несколько слов о структуре управления креативным процессом (Рис. 5).

Рис. 5 Схема управления процессом креативности

Структура креативного процесса достаточно проста и соответствует схеме любого процесса деятельности (мышления, поведения, управления). Любое управленческое поведение может быть описано с помощью TOTE-модели (Рис. 6) (Р. Дилтс):

T – test – проверка;

O – operation – действие по результату проверки test;

T – test – вторичная проверка – контроль результативности операции;

E – exit – выход – достижение цели;

Рис. 6. ТОТЕ модель

Обобщённая схема управления процессом креативности описывает обычный цикл управления объектом (системой): субъект управления (индивид, команда, обладая некоторой креативной способностью как природным даром или/и оргтехнологией), характеризуется определённым уровнем ресурсов (объединённое поле НЛП Р. Дилтса), включающим в себя уровни:

1. И дентичности (кто);

2. Система ценностей (почему);

3. Стратегии, способности (как);

4. Поведение (что);

5. Окружение (где, когда).

Управление осуществляется как онтологическим (физиологическим) типом креативности, так и гносеологическим (логическим) типом совместно (концепция автопоэзиса «познающего тела» У. Матураны и Ф. Варелы), с помощью стратегии и тактики управления на базе TOTE-модели. Ключевая цель – в соответствии с исходной проблемной ситуацией, расширить и/или трансформировать собственные когнитивные карты (КК), позволяющие найти эффективное решение (в случае с командой, речь идёт о совместном мышлении, управлении командной креативностью).

Процесс расширения – трансформации КК (видения реальности) осуществляется с помощью специальных процедур (технологий, приёмов) – PROCv через фильтры восприятия в цикле одной из выбранных стратегий (У. Диснея, Э. Де Боно, Б. Гордона и др).

Рис. 7. Роль субъективного опыта

При управлении процессом креативности следует помнить о метастратегии поведения в зависимости от области реальности, в которой вы находитесь («русло»/«джокер»).

Остановимся подробнее на логике креативности: каким образом осуществляется расширение и трансформация видения реальности, что происходит внутри этого процесса? Упрощённый алгоритм представлен на Рис. 8.

Рис. 8. Логика креативности

В основе логики креативности лежит схема размышлений, сформированная А.В. Шевыревым на базе анализа математического творчества, проведённого выдающимся математиком XX века Дж. Пойа (Рис. 9).

Рис. 9. Схема размышлений Дж. Пойа

Алгоритм креативности (Рис. 8) подключается в каждый блок схемы размышлений, например, в блоке «Оценка близости решения» происходит расширение/трансформация параметров состояния решения (результатов решения на данный момент) с точки зрения:

а) сходства/различия с идеальным решением (ИР);

б) ретроспективным/перспективным видением;

в) позицией (я – для меня/мы – для нас) и другими мета-программами НЛП как онтологическими процедурами (PROCv). Ищется фокус проблемной ситуации, например, состояние рынка, комплекса маркетинга организации, товара. Далее определяется ключевой по мнению пользователя, параметр фокуса, определяющий состояние фокуса (в настоящем/будущем), например, с помощью модели «Анализ силовых полей» (Д-модели Т. Бьюзана), в нашем случае это может быть потребности/мотивация потребителей, половозрастная структура потребителей в рыночной нише, внешний вид или размеры товара и т.д. и т.п. Параметр фокуса может оказывать как позитивное воздействие на цель (движущие условия - ДУ), так и негативное, (сдерживающие условия – СУ), они могут быть также нейтральными (НТУ). Пользователь определяет направление воздействия: усиливать ДУ или переводить НТУ в ДУ (ДУ↑/НТУ→ДУ), ослаблять (исключать) СУ (СУ↓/СУ=Ø) или комбинировать воздействия. Используя процедуры расширения и трансформации видения реальности (КК пользователя), пользователь видоизменяет параметр фокуса (ДУ/НУ/НТУ). Как выбрать процедуру (цепочку процедур), вопрос отдельный. После чего пользователь пытается найти место трансформированному параметру в существующей реальности в соответствии с присущими ей тенденциями («высший пилотаж» - в воображаемой реальности, потенциально достаточно близкой к существующей), в этом случае проблема будет заключаться в том, как изменить существующую реальность, вывести её в «русло» (аттрактор) воображаемой. Например, создать (сконструировать) некоторые условия в экономике, а потом, трансформировать саму экономику таким образом, чтобы эти сконструированные условия дали пользователю желаемый результат, изменить: стиль моды, «поймав» существующие тенденции, законодательство, с целью использовать в дальнейшем свои сильные стороны, (кстати, они могут быть слабыми в настоящее время) и т.д. В этом, собственно и заключается сущность проактивного подхода в управлении. Работа «внутри» макропроцедур – приёмов осуществляется с помощью микропроцедур (мыслительных операций Дж. Пойа «мобилизация», «распознавание», «вспоминание», «изоляция», «перегрупировка», «организация», «пополнение» и «комбинация» (Рис. 10).

Рис. 10. Мыслительные операции

Эти процедуры, по классификации автора, относятся к гносеологическим микропроцедурам, логические приёмы и техники – к гносеологическим макропроцедурам (аналогично микро- и макрофизиологии в нейролингвистике). «Встраивание» (поиск связи) модифицированного параметра в существующую или гипотетическую реальность осуществляется по следующим направлениям:

1. Содержательному: ценности, полезности, функциональности нового модифицированного параметра, например, когда и кому это может быть полезно/выгодно;

2. Форме (структуре, операциональному составу деятельности, поведения);

3. Контексту (окружению): пространственному (Кр), временному (Кt), поведенческому (Кп) – повод, случай, прецедент.

Как уже было отмечено выше, западный подход к управлению креативностью не воспринимает диалектики, т.е. трансформированный параметр фокуса часто «повисает в воздухе», не имея никакой генетической связи со своим предшествующим состоянием, поэтому большая часть когнитивной работы (до 95-99%) - безрезультатна, т.к. видоизменённый параметр никак не удаётся «встроить» в реальность (либо необходимы дополнительные серьёзные усилия). Такой стиль креативности присущ современному маркетингу (например L-маркетингу Ф. Котлера, Б. Шмитта, Ж. –Л. Жиндера и др. апологетам «маркетинга без тормозов», т.е. креативность ради креативности, или как говорит Э. де Боно: «сделать не лучше, а иначе»). Чтобы избежать этого недостатка, следует работать не с одним параметром, а с их системой – уже существующий параметр и видоизменённый. Понятно, что сложность креативной работы увеличивается – нам приходиться учитывать дополнительные условия, связанные с наличием существующего параметра. Но очень часто «овчинка стоит выделки» и нет необходимости копать другую «яму» причём затраты на поиск эффективного управленческого решения оказываются весьма незначительными. Такая технология была названа автором — А.В. Шевыревым парадоксально-генерирующем мышлением (ПДГ-технология).

«Подобная технология позволяет в течение полутора - двух часов организованного мышления "почувствовать" суть проблемы намного глубже и продвинуться к решению намного дальше, чем за недели, а может быть и месяцы беспорядочных поисков» «Независимая газета».