Глава 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию организационной культуры ооо «Строительная фирма «Старко»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ооо «Строительная фирма «Старко»

Изначально основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры, можно сгруппировать следующим образом:

1. Внешние:

1. социально-экономическая среда (социально-экономические, правовые);

2. внешнефирменные отношения (взаимодействие с государством, взаимодействие с представителями субъектов, коммуникативная культура).

2. Внутренние:

1. внутрифирменные отношения;

2. индивидуальные способности.

Потребность в изменении организационной культуры в компании связана  с  тем, что в компании в настоящее время имеются только некоторые элементы. Многие сотрудники до сих пор не осознают необходимости внедрения организационной культуры  - они живут и работают по стереотипу, так, как было принято издавна. Но, учитывая темпы развития предприятия, изменение внешней среды менеджменту компании необходимо заняться совершенствованием организационной культуры.   

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура, или старое традиционное поведение укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще.

Атмосфера притягательности, окружающая многие предприятия с позитивным имиджем, и сам процесс его создания, с трудом поддающиеся определению, совсем не обязательно должны нести отпечаток таинственно­сти. С этих позиций в данном дипломном проекте предлагаются следующие ключевые моменты по созданию эффективного, всестороннего имиджа для ООО «фирма «Старко»:

1. Закладка фундамента

2. Внешний имидж: качество продукта, осязаемый имидж (5 чувств), реклама, общественная деятельность, связи со средствами массовой информации, связи с инвесторами, отношение персонала к работе и его внешний вид

3. Внутренний имидж: финансовое планирование, кадровая политика предприятия, ориентация и тренинги сотрудников, программа поощрения сотрудников.

4. Неосязаемый имидж

Внешний имидж

 Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследо­вание общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка ана­литических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отноше­ний с потребителями, реклама, информационное воздействие на орга­ны власти и управления.

Программа формирования внешнего имиджа состоит из 6 элементов.

Качество продукта — наиболее важный элемент создания хорошей деловой репутации. Реклама может привлечь к вам покупателей, но степень удовлетворения потребителей товаром или услугами зависит от их качества. Ни одна, даже хорошо профинансированная, программа создания имиджа не спасет товар низкого качества.

Осязаемый имидж — создается из восприятия бизнеса покупателем при помощи его пяти чувств, его впечатление о вас складывается из того, что он видит, слышит, чувствует, вдыхает и трогает. К этому элементу относится все, начиная от названия компании и ее девиза и заканчивая интерьером офиса и вашим фирменным бланком.

Для крупных корпораций рекламная кампания является средством представления широкой публике их товаров и услуг. Удачная реклама позволяет создать мощный имидж. Помимо бюджета существует масса вещей, которые определяют эффективность рекламы.

Общественная деятельность — неотъемлемая часть программы по созданию внешнего имиджа. Благотворительные пожертвования приносят пользу не только вашему району, но и вам — вы укрепляете эмоциональные связи с обществом.

Взаимоотношения компании — не важно, большая она или маленькая — со средствами массовой информации становятся все более и более существенным элементом любой программы по имиджу. Бесплатная реклама, которую вам обеспечивают журналисты, может принести вред или пользу в зависимости от того, удалось ли вам установить контакт со средствами массовой информации, вовремя ли вы приготовили пресс-релиз или другие материалы, облегчающие работу журналисту или редактору

И, наконец, для многих руководителей компаний необходимой частью программы по формированию корпоративного имиджа стали отношения с инвесторами. Включение инвесторов в программу создания имиджа значительно облегчится, если удалось заложить прочный фундамент в других ее разделах, к сожалению, многие руководители не считают нужным уделить необходимое время созданию благоприятного имиджа компании в глазах общественности, а потом предлагают инвесторам наспех составленный пакет рекламных мероприятий. Но никакой пакет не сможет привлечь инвесторов в компанию, пользующуюся дурной репутацией в глазах общества.

Внутренний имидж

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

1. Планирование процесса формирования и развития организационной культуры.

2. Организацию и координацию исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

4. Разработку системы мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Планирование процесса формирования и развития организационной культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников каждого уровня.

  Осуществляя мониторинг состояния культуры организации на основании регистрации изменений в предлагаемых показателях (таблица 11), можно оценить общий уровень качества культуры и наличие улучшения (ухудшения). 

Таблица 11

Влияние компонентов организационной культуры на измеряемые показатели деятельности ООО «Строительная фирма «Старко»

Компоненты культуры организации	Измеряемые показатели
1	2
Качества мониторинга результатов делового поведения персонала – культуры труда	Прирост числа премированных сотрудников, повысивших квалификацию за счет организации, кадровых перемещений; изменение числа материально или административно ответственных
Качество культуры лидера	Наличие или отсутствие проявлений целеустремленности, компетентности, этичности, справедливости при поощрении или наказании сотрудников
Соответствие провозглашаемых целей и миссии организации преследуемым целям	Степень соответствия: несоответствие, частичное соответствие, полное соответствие
Качество культуры ведения бизнеса	Финансовая устойчивость, законопослушность (уплата всех налогов, экологическая безопасность деятельности), надежность в партнерстве, наличие устойчивых хозяйственных связей
Качество культуры внутренней (производственной) среды организации	Улучшение производственного дизайна, прилегающей территории, помещений, статус и качество наглядной агитации, степень комфортности, степень новизны технологий и способов производства, организация труда, персональная идентификация сотрудников
Качество культуры коммуникаций	Количество обращающихся документов, культура документооборота, изменение в длительности процесса разработки и утверждения документов, увеличение информатизации основных процессов
1	2
Качество имиджа организации	Качество продукта основной деятельности, его общественное признание, сертификация
Качество организационной структуры	Регламентация обязанностей, ответственности и полномочий, исполнительной дисциплины, разумной требовательности.
Качество линейного менеджмента	Компетентность, ответственность, этичность, беспристрастность.

Таблица 12

Система мотивации сотрудников в формировании и развитии организационной культуры на ООО «Строительная фирма «Старко»

Категория работников	Обязанности в ходе формирования и развития организационной культуры	Основные мотивирующие факторы
1	2	3
Генеральный директор	Реализация принципа «первого руководителя». Проведение регулярных семинаров и совещаний по основным положениям организационной культуры	Улучшение результативности деятельности организации при малых затратах. Развитие творческого потенциала, т.е. появление возможности открытий, собственных разработок и т.п. Повышение доверия со стороны работающих. Улучшение имиджа и репутации организации
Руководители высшего звена (директора)	Обеспечение кадрами Организация приемных дней и часов для работников Рассмотрение рацпредложе-ний. Проведение совещаний с работниками. Поощрение внесения рацпредложений Организация/ улучшение мест питания, отдыха, парковок. Делегирование полномочий и ответственности	Повышение объема информации о подразделении (работниках, их способностях, потенциале и т.п.). Рост доверия работников подразделения. Улучшение работы подразделения. Появление новых идей от работников.
Руководители среднего звена (начальники цехов, отделов)	Тщательное соблюдение новых правил и требований. Контроль за соблюдением правил работниками Помощь во внесении рацпредложений, поощрение инициативы. Делегирование полномочий и ответственности. Стимулирование обучения, повышения квалификации, ротации	Премии Повышение, перевод на более интересную работу Улучшение психологического климата Усиление коллективизма Снижение текучести кадров Повышение уровня образования, квалификации работников
1	2	3
Руководители нижнего звена (начальники отделений, бюро)	Повышение квалификации, обучение, ротация Соблюдение новых требований и правил Проявление инициативы Помощь подчиненным Делегирование полномочий и ответ- Ственности Проведение совещаний, совместных Мероприятий	Премии, путевки Улучшение работы подразделения Улучшение психологического климата Повышение, перевод на другую должность
Работники	Внесение рацпредложений Проявление инициативы Обучение, повышение квалификации, ротация Участие в совещаниях, мероприятиях, соблюдение новых правил и требований	Премии, путевки Повышение по службе Улучшение условий труда

Как видно из табл.12, на первом этапе формирования и развития организационной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация.

При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие организационной культуры. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. Впоследствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с работающими. Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы - система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. 

Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров. 

К классу инновационных относятся методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании корпоративной культуры ООО «Строительная фирма «Старко». По сути, инновационные методы – это инструменты управления корпоративной культуры в будущем, поскольку они направлены на порождение в будущем того, что отсутствует в настоящем. Наиболее общая дисциплина, предметом которой являются инновационные методы, - инновационная методология.¹²

Ее предмет может быть представлен следующей типологией средств, построенной по нескольким основаниям (цели, объекты оперирования, вид результатов, форма существования корпоративной культуры).

1. Комплексные инновационные методы (инновационное исследование, organization development - инновационная игра (ИНИ), организационно-деятельностная игра (ОДИ), ПРИ-школа и некоторые другие).

2. Инновационные технологии (технология группового решения проблем (ТГРП), системный решатель проблем, инновационный тренинг, социоинженерный тренинг, технология групповой работы и некоторые другие).

3. Эвристические методы (майевтика, мозговая атака, синектика, морфологический анализ, эвристическая сборка, метод сканирования и некоторые другие).

4. Эвристические техники (сведение, рефлексия, непонимание, сомнение, инверсия, мультипликация, идеализация и другие).

Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах.

Применительно непосредственно к ООО «Строительная фирма «Старко» можно отметить, что поскольку речь идет о практических изменениях в корпоративной культуре, бесценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому желательно работу проводить поэтапно. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем и запуск механизмов саморазвития организации.

Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном семинаре.

Можно утверждать, что корпоративная культура в целом к настоящему времени сложилась и функционирует. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и в перспективе эффективной. В последние годы ООО «Строительная фирма «Старко» стала превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому назрела необходимость морально поддержать сотрудников, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративного духа. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство.

На семинаре следует провести также брейн-сторминг.

Обширная литература по эвристике содержит детальное описание методов мозговой атаки, синектики, морфологического анализа и некоторых других. Наиболее интересными представляются те методы, которые используются в работе команд для получения принципиально новых идей и результатов. К таким методам, например, можно отнести «двойной брейн-сторминг», суть которого заключается в следующем. Рабочая группа разбивается на две подгруппы, в одной из которых – 7-8 человек, в другой – все остальные. Первая садится в традиционный круг, остальные образуют второй или «внешний» круг (контур). Инструкции по ведению брейн-сторминга:

1. сформулировать четко и однозначно задачу;

2. сначала работает первая группа, затем – вторая;

3. первая группа: идеи-решения выдаются по очереди по круг; вторая группа: идеи-решения выдаются в произвольном порядке;

4. высказывается одна идея;

5. идеи формулируются кратко, ясно, просто, без «подъездов» обосновании и объяснений;

6. критика запрещена;

7. можно развивать идеи других;

8. можно предлагать фантастические идеи;

9. все идеи записываются кем-то (или на магнитофон);

10. момент окончания работы первой группы определяет ведущий.

Обычно после 15-20 кругов начинают появляться интересные идеи. Такая работа дает за один сеанс от 100 до 500 предложений, из которых обычно 10% заслуживают внимания.

В работе команд хорошо зарекомендовали себя такие методы, как «ступенчатый брейн-сторминг», который строится как последовательная работа отдельных участников, триад групп по 5-7 человек, больших групп; «эвристическая сборка» - решение проблемы по частям с использованием разных эвристических принципов для последующей «сборки» решений в единое; «суперцель», ведущая свое начало от известного в маркетинге gap-analysis («анализ разрывов») – выдвижение супер-цели на основе глубокого проникновения в чувства членов команды, в свои желания, их осознание и ранжирование по значимости, с последующим поиском возможностей преодолеть gap («разрыв») между суперцелью и сегодняшними целями команды.

В результате может быть получено огромное количество идей, часть из которых могут быть признаны заслуживающими серьезного внимания.

Эти идеи-решения могут касаться внутренней жизни коллектива компании, способов проведения рекламных кампаний, новых видов услуг, маркетинга и команды.

Инновационный семинар можно рассматривать как способ развития корпоративной культуры, консолидации и дальнейшего совершенствования команды и ее членов.

Таким образом, было бы очень правильно и полезно использовать подобный опыт проведения семинаров в рассматриваемой организации.

Непосредственно, для трудящихся в фирме «Старко» необходима охрана труда. Повышение охраны труда поможет поднять организационную культуру на предприятии, так как работник будет чувствовать себя в безопасности и защищенности, что создает благоприятный климат и повысит его производительность труда.

В целях обеспечения наиболее безопасных условий труда, снижения числа случаев травматизма, а так же в целях предупреждения травматизма,  провести следующие мероприятия:

• улучшить контроль за выполнением требований и инструкций по технике безопасности;

• улучшить организацию рабочих мест, укомплектовать их технологической отметкой;

• уделить особое внимание и провести курсовое обучение по охране труда и техники безопасности с рабочими;

• провести проверку знаний техники безопасности персонала, обслуживающего электроустановки, грузоподъемные машины;

• улучшить организацию рабочих мест, укомплектовать их технологической отметкой;

• выполнить работы по повышению надежности оградительной и предохранительной техники оборудования;

• обеспечить обязательное испытание для грузоподъемных машин;

• осуществить контроль за выполнением графиков планово-предупредительного ремонта оборудования электроустановок;

• провести измерения сопротивления заземляющих устройств оборудования, изоляции электроустановок, аппаратов, электросети предприятия с оформлением документов в сроки и нормы согласно ТЭП и ПТБ;

• немедленно сообщать о всех выявленных недостатках главному инженеру и принимать срочные меры по их устранению.

Неосязаемый имидж

Приятный, добрый, понимающий, симпатичный. Расстройство, раздражение, гнев, неприятие. Все эти слова описывают ощущения. Чувства далеко не всегда верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязательно влияют на наши суждения. А суждения, в свою очередь, определяют решение о покупке. Таким образом, неосязаемый имидж целиком строится на ощущениях. Именно от него зависит, сможете ли вы установить связь с "Я" и эмоциональными струнами и ваших покупателей, и общества.

Каждая компания стремится к формированию положительного имиджа. Будучи осведомлены о механизме взаимодействия отдельных элементов плана по созданию имиджа, можно вести компанию к формированию или укреплению её положительного имиджа. Однако очень немногие руководители действительно занимаются работой, необходимой для построения имиджа и закладки фундамента безупречной репутации. Компания сможет преуспеть только в том случае, если она сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать.