3. Характеристика влияния организационной культуры на деятельность предприятия строительства

Нет основания подвергать сомнению тезис «персонал — важнейший фактор любого бизнеса». Действительно, если персонал хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит все необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

1. адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

2. регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

3. ориентирующую — направляет действия членов организации в нужное русло;

4. мотивирующую — побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Рис.3. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия строительства

Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.⁶

Существует ряд подходов, которые определяют влияние культуры на организацию.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, обнаружив связь между культурой и эффективностью деятельности организации, выявили ряд черт, которые присущи успешным компаниям:

1. решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2. центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

3. поощрение самостоятельности и инициативности;

4. человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5. руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

6. строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

7. простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Влияние организационной культуры на жизнь организации В. Сате рассматривает через семь процессов:

1. кооперация между индивидами, частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. посвященность организации;

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом выделяются два уровня организационной культуры: поверхностный и подповерхностный. Первые три процесса корреспондируются с поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - с подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.

Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation),Достижение целей  (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate).

Суть модели - для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

  В данной модели конкурирующие между собой ценно­сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след­ствие, на организационную эффективность:

1. интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечи­вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф­ференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

2. интерес членов и руководства к внутренней среде — ин­терес к внешней среде;

3. средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).

    Успех в любом деле предполагает высокую степень со­вместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

1. игнорируется культура, сильно препятствующая эф­фективному выполнению выбранной организацией стра­тегии;

2. система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

3. организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

4. стратегия организации подстраивается под существу­ющую организационную культуру.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимой продукции среди потребителей и деловых партнеров. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции. Достижение главной цели организационной культуры - повышения трудового потенциала, приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибыли организации. Это объясняется тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании и по более совершенной методике. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.⁷

В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой⁸:

на стадии основания и раннего роста организации основной толчок к образованию культуры исходит от основателей. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, - внешний кризис выживания в виде резкого падения темпов роста. Потери объема продаж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно.

на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатели работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая все лучшую практику прошлых лет. Изменения культуры могут быть в том случае, если посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды.

на стадии среднего возраста, когда управление переходит от основателей ко второму, третьему и четвертому поколению руководителей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них по средством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток – работает очень медленно. Для изменения ситуации могут прибегнуть к созданию параллельных обучающих систем для подготовки руководителей.

на стадии зрелости и возможного упадка проблема изменения организационной культуры в значительной мере связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников представлений об организационной среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития за счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организационных мифов, за счет организационных преобразований и реорганизации.

Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного изменения организационной культуры:

1. фундаментальное изменение миссии организации

2. быстрый рост организации

3. внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп

4. межнациональные, межэтнические несогласованности

5. внедрение новых технологий

6. работа в условиях динамично изменяющегося рынка

7. формирование самообучающейся организации

8. вступление во внешнеэкономическую деятельность

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Таким образом, в условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и ее использование в управлении предприятием способствует успеху. Неоптимальная организационная культура, как результат пренебрежения корпоративными ценностями или неумения их реализовывать, может стать основным фактором снижения эффективности деятельности предприятия.