3. Условия формирования инновационной деятельности

Практике формирования инновационной деятельности предопределяет следующие условия:

2.1. Преодоление барьеров

Почти вековая эпоха административно-командной экономики сформировала не одно поколение управленцев ориентирующихся на выполнение установленных стандартов: что производить, как производить и куда поставлять.

Постиндустриальная экономика предопределяется постоянно меняющимся спросом. При этом существующие теоретические экономические источники не дают содержательного ответа и расширения нашего познания о структурах со множественными целями, политических методах принятия стратегических решений, значении переговорного процесса, роли коалиий, а также "смешанной" практике, принятой в управлении общественным сектором. Недостаток такого подхода состоит в том, что он, как правило, достаточно далек от процесса выработки стратегии, а также игнорирует вклад аналитических подходов. Наряду с вышеотмеченным отсутствуют и практические рекомендации по стратегии инновационной деятельности.

2.2. Учет фактора-времени

Анализируя сильные и слабые стороны инновационной деятельности изменения стратегии в и крупных компаниях, установлено:

ни один из подходов по внедрению стратегического процесса в компаниях не имеет повторений;

эффективные инновационные стратегии развиваются и формируются путем последовательного пошагового совершенствования во времени;

стратегия инновационной деятельности развивается как подсистемы организационной деятельности путем поглощения и реорганизации, когда отдельные удачные мероприятия складываются в общий эффективный результат;

логичность инновационных действий предопределяющих эффект в процессах разработки стратегий в крупных компаниях.

наиболее результативны инновационные стратегии там, где они имели пошаговую систему совершенствования;.

Инновационный подход в развитии компании коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и новаторство менеджмента.

2.3. Формирование инновационного мышления

Анализ функционирования крупных инновационных компаний указывает на то, что их составляющие характеристики значительно шире существующих организационных структур по следующим критериям:

архитектуре организационной структуры;

особенностей принятого в компании стиля менеджмента;

внешних (прежде всего с органами власти) отношений компании;

системы перспектив поведения компании через слияние и управления структурными подразделениями;

международное сотрудничество и позицирование на внешних рынках компании;

широкие инновационные возможности компании;

адекватность роста компании и мотивации персонала;

постоянный процесс совершенствования и его воздействие на трудовые и профессиональные взаимоотношения в компании;

высокая восприимчивость на технологические перемены.

2.4. Восприимчивость к принятию инновационных решений

Формирование инновационной структуры компании часто предопределяется интуицией менеджмента, которая оказывает существенное воздействие на всю последующую стратегию компании. Именно такие были действия менеджмента General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменения позиции Еххоn после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись принципиально новые перспективы. Ни одна организация, сколь бы мудрой и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся событий.

Осознавая это, высший менеджмент принимает соответствующие решения. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.

2.5. Диверсификация производства как метод создания конкурентоспособных продуктов (расширение ассортимента, новые виды производств)

Диверсификационные стратегии являются хорошим примером того, насколько успешными могут быть пошаговые действия. Расширение ассортимента с целью повышения эффективности производства является важным фактором укрепления психологического и политического статуса компании. Особенно важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий настрой на диверсификацию. Необходимо осознанно ориентировать сотрудников на то, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.