49. Управление рисками в международных цепях поставок

Современный рынок характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, причем его нестабильность год от года возрастает по следующим причинам:

• повышается изменчивость спроса почти во всех отраслях промышленности;

• значительно сократились жизненные циклы товаров и технологий;

• конкуренция за выведение новых товаров на рынок делает трудно предсказуемым спрос на них в течение жизненного цикла;

• «хаос» в цепи поставок вносят эффекты от рекламных акций.

В то же время увеличивается уязвимость цепей поставок перед нарушениями (вплоть до разрывов). Это объясняется влиянием не только внешних событий (стихийные бедствия, забастовки, террористические акты), но и трансформацией бизнес-стратегии.

В связи с возможностью увеличения риска организациям целесообразно разрабатывать программы смягчения его последствий и управления риском.

Управление рисками в международной цепи поставок можно представить как процесс из семи последовательных этапов.

1-й этап: уяснение действия цепи поставок. Отдельные компании проявляют поразительное невежество в принципах функционирования цепи поставок и не имеют представления о масштабах сети «предложение-спрос», частью которой сами же являются. Они понимают, что происходит в звеньях ниже по потоку, устремленному к рынку, но гораздо хуже ориентируются в особенностях процессов выше по потоку – начиная от поставщиков первого уровня. Те часто зависят от бесперебойности процессов поставщиков второго и даже третьего уровня.

2-й этап: укрепление цепи поставок.

Осуществляются меры по упрощению процессов, повышению их надежности и снижению вариативности. Вариации увеличивают риск в цепи поставок, вносят нестабильность и непредсказуемость в результаты процесса.

3-й этап: определение критических путей.

Поскольку цепь может состоять из тысячи узлов и соединений, необходимо выявить те из них, которые являются критически важными для выполнения миссии. Иначе говоря, оценивается, насколько тяжелые последствия для работы цепи поставок повлечет за собой отказ данного узла. Компания должна уметь определять, какие критические пути требуют управления и мониторинга для обеспечения бесперебойности цепи поставок.

4-й этап: управление критическими путями.

После того как все критические узлы и соединения выявлены, начинается отбор способов смягчения или исключения риска. В простом варианте это предполагает разработку чрезвычайного плана действий на случай сбоя, а в сложном- реинжиниринг цепи поставок. По возможности следует использовать статистический контроль процессов для мониторинга критических участков логистического канала.

5-й этап: улучшение обозримости цепи.

Многие цепи поставок характеризуются ограниченной обозримостью, так что отдельное входящее в цепь предприятие не имеет представления об операциях выше и ниже по потоку и об уровне и потоке запасов в цепи поставок. С таким положением нельзя мириться, иначе пройдут недели или месяцы, прежде чем проблема буде замечена, - слишком поздно для принятия действенных мер.

6-й этап: создание команды, ответственной за бесперебойность цепи поставок.

Все предшествующие этапы процесса управления риском в цепи поставок требуют ресурсов для их осуществления. Один из способов обеспечить необходимые ресурсы- создать постоянную команду, в обязанности которой будет входить бесперебойная работа цепи поставок.

7-й этап: работа с поставщиками и клиентами.

Сложность большинства цепей поставок вносит дополнительную напряженность в организацию управления риском выше и ниже по потоку от центральной фирмы. В идеале каждое предприятие цепи должно брать на себя ответственность за внедрение процедур управления рисками на участке от своих непосредственных поставщиков первого уровня до непосредственных клиентов. Это позволило бы значительно повысить устойчивость цепи поставок.

24