3.3 Разработка мероприятий по развитию маркетинговых коммуникаций предприятия

На основании технико–экономического анализа организации, проведенного во 2 разделе дипломного проекта, можно выделить несколько проблем в системе маркетинговых коммуникаций, решение которых будет предложено в данном разделе.

Во–первых: компании следует более детально спроектировать свою товаропроводящую сеть. Представление ее в развернутом виде позволит видеть свои слабые стороны и некоторые недоработки, построить схему расширения зоны покрытия целевой аудитории, а также увидеть новые пути развития компании в сфере маркетинга.

Напомним, что на данный момент товаропроводящая сеть для рынка Беларуси имеет достаточно лаконичную структуру:

Рисунок 3.6 – Общая схема маркетинговых коммуникаций для Беларуси

Такая схема отражает лишь общий подход компании к продвижению своих услуг на белорусском рынке и концентрируется на поддержании ее «доброго имени», рекламе при помощи публикации в журнале «МСФО», периодической почтовой рассылкой рекламных приглашений, а также наличием Интернет–ресурса организации.

Для большей наглядности, а также возможности предоставления более детального анализа маркетинговой деятельности компании, следует отразить в товаропроводящей сети все направления деятельности на рынке Беларуси, схему ее взаимодействия с действующими клиентами и предложения по привлечению новых.

Рисунок 3.7 – Схема товаропроводящей сети «Эрнст энд Янг»

Схема, представленная на рисунке 3.2, совмещает в себе и наглядное представление имеющихся в организации путей взаимодействия с клиентом и мероприятия, их совершенствующие.

С существующими клиентами общение происходит по «коротким» каналам связи. Однажды привлеченные клиенты вновь из года в год предпочитают пользоваться услугами именно компании «Эрнст энд Янг».

Перейдем к мероприятиям по развитию маркетинговых коммуникаций:

Мероприятие 7.

Используем рекламу на воздушных шарах. Такой тип рекламы еще не приелся в Беларуси. Если использовать грамотно – в нашем случае лишь на время конференций либо выставок с участием представителей компании, размещая рядом с местами их проведения, можно повысить интерес к компании, запустить так называемое «сарафанное радио».

Рисунок 3.8 – Использование рекламы на воздушных шарах

В дополнение такой тип рекламы поможет проинформировать и физических лиц, никак не связанных с рынком аудиторских услуг, о существовании и достижениях компании.

Мероприятие 8.

Следует разместить видеоролик о компании (который уже имеется на официальном сайте компании – ey.com) на интернет–ресурсах, посвященных поиску работы. Видеоролик должен располагаться как на страницах с вакансиями компании «Эрнст энд Янг», так и в (боковом) блоке рекламы на страницах, выдаваемых при поиске работы по смежным с необходимыми для работы в компании специальностями.

Мероприятие 9.

Эффективным и в то же время не навязчивым типом промоции является «borrowed interest spot» – сюжетная реклама, которая полностью захватывает зрителя, имеет завязку, кульминацию и развязку (но в пределах 1 – 3 минут) и на первый взгляд кажется совершенно не связанной с рекламируемым продуктом или услугой.

Для получения на выходе действительно качественного продукта, следует сразу найти подходящее для этого мероприятия рекламное агентство, в будущем это откроет перспективу участия в фестивале креатива «Каннские львы 2014».

Все три мероприятия (7, 8,9) направлены на повышение узнаваемости компании среди людей, никак не связанных с ведением бизнеса, и с рынком аудиторских услуг в частности.

Также в рамках данного раздела предложена инновационная картосхема, предназначенная для полного контроля какого–либо мероприятия из маркетингового комплекса от начала до конца – начиная с разработки идеи и концепции товара (услуги, бизнес процесса), заканчивая оценкой эффективности его внедрения.

В общем и целом процесс «ведения» проекта происходит следующим образом: выбирается группа синекторов, которые затем будут разрабатывать инновационную идею – непосредственно разработка идеи – оценка нового проекта относительно технических и коммуникационных возможностей фирмы по его внедрению – оценка рисков и прибыли – внедрение проекта – оценка успешности проекта – его закрытие или же совершенствование.

Таким образом:

Предварительный этап – выбор группы синекторов: наиболее оптимальное количество человек в группе – от 7 до 13 человек разных возрастных групп (главное условие – отсутствие излишнего консерватизма в характере человека), приглашенные из различных подразделений организации (во избежание рассмотрения проблемы только с одной стороны). Все эти люди должны быть проверены на возможность слаженной совместной работы.

Таблица 3.2 – Предварительный этап внедрения проекта (общая схема)

Список кандидатов	Общая характеристика	Отсутствие конфликтов с кем–либо
1	Расставляются краткие комментарии относительно поведения человека в группе	При отсутствии таковых, напротив имени ставится любой знак
…
n

Такая оценка может быть проведена одним человеком или же список может формироваться постепенно, с учетом пожеланий вновьприбывших, ориентировочное время на прохождение данного этапа – 1 рабочий день.

Этап 1 – генерация идеи. Производится подобранной группой при помощи одной или нескольких из множества методик. Ориентировочное время на прохождение данного этапа – 3 рабочих дня, по 1– 2 часа на каждую синектическую сессию. Синектические методы лучше чередовать, также следует помнить о важной роли подсознания – в начале каждой новой сессии следует уделять 5–10 минут на то, чтобы вспомнить предыдущие «достижения», возможно подсознание кого–либо из группы во время перерыва сгенерировало важную идею, которая не была отмечена в прошлый раз.

Таблица 3.3 – Методы генерации идей

Название метода	Общая концепция
«Шесть шляп»	По ходу творческого процесса человек по очереди надевает шесть шляп разного цвета. В белой он беспристрастно проверяет цифры и факты, в черной – пытается найти отрицательные черты, в желтой – анализирует положительные моменты, в зеленой – генерирует новые идеи, в красной – может позволить активную эмоциональную реакцию. Ну и, наконец, в синей шляпе, подводятся итоги работы
Непрямые стратегии	Для этого метода нужна колода карт с командами, например, «дай волю злости», «укради решение» и др. Человек вытаскивает карты и следует указаниям
Ловушка для идей	В этом методе необходимо фиксировать абсолютно все идеи, записывая на диктофон или в тетрадь, и затем возвращаться к ним
Расшифровка	Для этого необходимо взять непонятную надпись на иностранном языке, например иероглифы. У человека, разгадывающего надпись, в этот момент могут рождаться в голове самые разные ассоциации
Метод «Ментальные карты»	В его теории делается упор на то, что креативный процесс тесно связан с памятью человека, поэтому развивать надо именно память. Предлагается написать в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации писать на ветвях, идущих от главного слова. Идеи можно также рисовать. Создание такой карты помогает придумывать новые ассоциации, образ карты гораздо лучше запоминается.

Использовать можно также любые другие синектические стратегии (некоторые примеры приведены в разделе 1.3 дипломного проекта) и даже придумать свои собственные.

Этап 2 – 4 – выбор идей. Для начала фиксируются наиболее удачные идеи, сгенерированные на 1 этапе, затем делается небольшой перерыв (1 – 4 дня) для переосмысления этих идей, опять–таки подключения подсознания к их корректировке, в заключительной части выбираются 1 – 3 идеи, для которых будет производиться дальнейшая оценка.

Этап 5 – каждый проект по отдельности оценивается как с технической точки зрения, так и с точки зрения маркетинговых коммуникаций. Примечание: исходя из универсальности картосхемы, какая–либо из частей карты этого этапа может остаться незаполненной (техническая часть при создании инновационного канала сбыта или же часть коммуникационного анализа, если целью было только создание инновационного продукта).

Пятому этапу должно быть уделено достаточно времени, так как он включает анализ наличия необходимых материалов и производственных мощностей (для технических разработок), поиск и переговоры с партнерами, также особое внимание стоит уделить возможностям снижения цены.

Таблица 3.4 – Оценка проекта (общий вид)

Технический анализ	Материалы и зап. части	Производство	Цена	Возможности снижения	Итог
	Впи–сываются в отдельную строку	Ставятся пометки о путях получения материала (собственное производство, закупка и т.д)	Записывается в виде:затраты на материалы + затраты на производство по каждой позиции	Снижение стоимости на этапе производства или же закупок материалов	Материальные затраты по каждой позиции
		Возможность производства всего изделия
Коммуникац. анализ	Тактический ход	Желаемый партнер	Конечный партнер	Конечные условия	Итог
	Записывается в отдельную строку	Поставщик/ дилер и т.д.	Партнеры по каждой из позиций тактического хода с которыми есть возможность заключения контракта	Стоимость сделок, дополни–тельные условия (если существенны)	Материальные затраты по каждой позиции
Общая сумма затрат по технической и коммуникационной части:					ТС

Этап 6 – оценка рисков, дающая представление о затратах (убытках) в случае полного отторжения потребителями инновации.

Затраты при «провале» проекта рассчитываются следующим образом:

У = ТС*к_риска (3.2)

где: У – убытки в случае непринятия инновации;

ТС – общие затраты по проекту;

к_риска – коэффициент риска.

Коэффициент риска отражает увеличение затрат в зависимости от бюджета, потраченного на проект, и ожидаемой целевой аудитории.

к_риска = (3.3)

где: к_риска – коэффициент риска;

к_{покрытия} – коэффициент покрытия;

– средняя величина обычно затрачиваемого рекламного бюджета;

В – регулирующий коэффициент.

Коэффициент покрытия отражает уменьшение затрат при увеличении целевой аудитории и рассчитывается:

к_{покрытия} = (3.4)

где: максимальный размер группы потребителей принимается равным населению страны целевого рынка (для Беларуси 9 450 000), а размер планируемой целевой аудитории задается маркетологами самостоятельно.

Размер коэффициента покрытия не может превышать 1 (из математических соображений) и быть равным ей – из практических.

Регулирующий коэффициент (В) необходим для корректировки размера коэффициента риска при слишком маленьких размерах целевой аудитории.

Таблица 3.5 – Значение регулирующего коэффициента В

Планируемая целевая аудитория/размер группы потребителей max	В
0 – 0,05	10
0,05 – 0,15	5
0,15 – 0,2	2
0,2 – 1	1

Также следует помнить, что в результате проведения 6 этапа стоимость инновации должна возрасти (так как риски не могут снижать затраты), следовательно, если по каким–либо причинам к_риска < 1, формула (3.2) приобретает вид:

У = ТС*(1 + к_риска ) (3.5)

Этап 7 заключается в сравнении полученных затрат с ожидаемой прибылью от инновации. Если результаты неудовлетворительны, принимается решение об отказе от проекта, при положительном результате проектная группа переходит к 8 этапу.

Этап 8 – внедрение инновации

К началу этого этапа должны быть подготовлены все составляющие инновации, описанные на 5 этапе.

Таблица 3.6 – Схема 8 этапа (общая)

Технический анализ	Готовность производственных мощностей	Примечания	Запуск
	Для каждой из технических частей проекта ставится отметка о готовности оборудования/ наличии договоров с поставщиками и т.д., если что–либо еще не закончено – ставится дата окончания подготовки		Отметка о начале производства (скорее чисто формальная)
Коммуникацион–ный анализ	Условия оговорены и подходят		Запуск
	Напротив каждой позиции либо ставится отметка о готовности либо пишется примечание		Отметка о начале работ

Этап 9 – 10 – ожидание и оценка результатов. По прошествии заранее оговоренного времени на апробацию новшества потребителями, производится оценка эффективности мероприятий с точки зрения компании и потребителя. Составляется последняя часть карты в которой сравниваются ожидания производителя (например, прирост выручки и другие, сугубо индивидуальные показатели, интересные фирме в данном конкретном случае, вплоть до количества звонков в компанию, поисковых запросов в Интернет и так далее) с реально полученными результатами. Также устанавливается полнота удовлетворения потребности покупателей, плановые показатели можно выяснить при помощи анкет, опросов, экспертных оценок, субъективных наблюдений и так далее.

Важное место в оценке эффективности занимают так называемые «неожиданные открытия» – свойства продукта, сильно полюбившиеся потребителям, запомнившиеся им или же подтолкнувшие к совершению каких–либо действий, которые компанией не планировались. Их фиксация поможет разрабатывать более эффективные приемы маркетинговых коммуникаций в будущем.

Если по окончании периода оценки эффективности внедрения инновации, фактические показатели составляют не более 50% плановых (или любой другой, установленный компанией процент), то относительно данной инновации компания может пойти тремя путями:

• Совершенствование продукта/ услуги/ бизнес процедуры (при помощи повторного «прогона» его по синектике);

• Закрытие проекта;

• Проект может быть пущен на самотек (в случае если, например, для его дальнейшего существования не требуется дополнительное финансирование).

Рассмотрим полную картосхему обработки инновационного решения:

Таблица 3.7 – Картосхема обработки инновационного решения

Этап предварительный. Подбор группы

Ориентировочное время – 1 день

Список кандидатов

Общая характеристика

Вписываются имена, фамилии

Расставляются краткие комментарии относительно поведения человека в группе

Этап 1. Идея

Ориентировочное время – 3 дня (5 – 6 час.)

Синектические приемы

Результат

«Шесть шляп» Непрямые стратегии Ловушка для идей Расшифровка Метод «Ментальные карты» Фокусного объекта Гирлянд «Музейного экспоната» «Кино» Другие

Записываются все идеи, предложенные любым из методов. Для начала будет лучше, чтобы каждый из группы вел свою карту, затем новаторские идеи и те, что еще нужно «лучше рассмотреть» записываются в общую карту, во избежание нагромождения ее пустыми идеями

Этап 2. Первоначальная схема

Ориентировочное время – 1 день

Проекты:

А

В

С

…

n

Цель:

Описываются ключевые цели разработки

«Идеальная» модель:

Характеристики продукта/ бизнес процесса, записанные без учета любых ограничений

Возможное представление:

«Идеальная» модель адаптируется под имеющиеся возможности. Компания должна стремиться перевести продукт на уровень «идеального»

Этап 3. Перерыв

Ориентировочное время – 1 – 4 дня

Этап 4. Окончательный выбор проектов

Ориентировочное время – 1 день

«Сброшенные» идеи:

Перечисление проектов, отсеянных на 4 этапе; они могут нести в себе скрытые возможности, хоть сейчас и кажутся ненужными. Такие идеи нельзя терять

Этап 5. Оценка

Технический анализ

Материалы и зап. части

Производство

Цена

Возможности снижения

Итог

Впи–сываются в отдельную строку

Ставятся пометки о путях получения материала (собственное производство, закупка и т.д)

Записывается в виде:затраты на материалы + затраты на производство по каждой позиции

Снижение стоимости на этапе производства или же закупок материалов

Материальные затраты по каждой позиции

Возможность производства всего изделия

Окончание таблицы 3.7

Коммуникационный анализ

Тактический ход

Желаемый партнер

Конечный партнер

Конечные условия

Итог

Записываются в отдельные строки

Поставщик/ дилер и т.д.

Партнеры по каждой из позиций тактического хода с которыми есть возможность заключения контракта

Стоимость сделок, дополни–тельные условия (если существенны)

Материальные затраты по каждой позиции

Общая сумма затрат по технической и коммуникационной части:

ТС

Этап 6. Оценка рисков

Формула

Значение

кпокрытия = криска = У = ТС*криска

Планируемая целевая аудитория/размер группы потребителей max

В

0 – 0,05

10

0,05 – 0,15

5

0,15 – 0,2

2

0,2 – 1

1

Этап 7. Сравнение рисков и ожидаемой прибыли

Этап 8. Внедрение

Технический анализ

Готовность производственных мощностей

Примечания

Запуск

Для каждой из технических частей проекта ставится отметка о готовности оборудования/ наличии договоров с поставщиками и т.д., если что–либо еще не закончено – ставится дата окончания подготовки

Отметка о начале производства (скорее чисто формальная)

Коммуникацион–ный анализ

Условия оговорены и подходят

Запуск

Напротив каждой позиции либо ставится отметка о готовности либо пишется примечание

Отметка о начале работ

Этап 9. Ожидание

Этап 10. Оценка результатов

Индикаторы компании

Индикаторы потребителей

Ожидания

Факт

Ожидания

Факт

Показатели

Показатели

«Неожиданные открытия»

«Неожиданные открытия»

Такая картосхема носит гибкий характер и может быть видоизменена в зависимости от предпочтений компании.

Мероприятие 10. Также в качестве приема пуш–промоции компания «Эрнст энд Янг» может использовать запуск познавательной TV–передачи для детей. Оформим предложения по данному мероприятию при помощи разработанной картосхемы.

Учитывая то, что с мероприятием и носителем мы определились, этап синектической разработки идеи может быть пропущен. Также, учитывая, что запуск на данный момент не может быть произведен (а, следовательно, и оценка его результатов) из оценочной картосхемы нам понадобятся только этапы 5 – 7, описывающие экономическую целесообразность запуска TV–передачи для детей.

Таблица 3.8 – Оценка экономической эффективности 10 Мероприятия

Этап 5. Оценка
Коммуникацион–ный анализ	Тактический ход	Желаемый партнер
	Создание концепции передачи	TDI Group
	Выбор телеканалов	ТВ–канал ОНТ
	Тестирование передачи	TDI Group, ТВ–канал ОНТ
	Долгосрочный контракт на редактуру передачи	ТВ–канал ОНТ
Общая сумма затрат (первый год), млн. руб:			1 780
Этап 6. Оценка рисков
Формула			Значение
кпокрытия = криска = У = ТС*криска			9,45
			2,69
			4 788,2 млн. руб
Планируемая целевая аудитория/размер группы потребителей max (1/кпокрытия)			В
0 – 0,05			10
0,05 – 0,15			5
0,15 – 0,2			2
0,2 – 1			1
Этап 7. Сравнение рисков и ожидаемой прибыли
30 000 – 47 882 = – 17 882 млн. руб (в первый год)

В таблице указаны только желаемые партнеры, так как работа по их поиску еще не велась. Рассчитаем оценку рисков:

Целевая аудитория для данного мероприятия – дети до 9 лет, по данным Национального статистического комитета, на 2013 это 1 млн. человек.

1/к_{покрытия} = = 0,11

В = 5

к_{покрытия} = = 9,45

к_риска = = 2,69

У = 2,69*1 780 000 000 = 4 788,2 млн. руб.

По оценкам схожих проектов доход в первый год может составить от 30 000 млн. руб. Учитывая, что в последующие годы вложения будут намного ниже, а доходы, наоборот, выше, предварительно решено продолжить разработку проекта детской ТВ–передачи.