3. Регулювання соціально-економічної ефективності стратегії.

Протягом розвитку, із зростанням обсягів завдань, збільшенням кількості цілей, ускладненням структур управління та появою нових сфер діяльності, підприємства вишукували нові способи задоволення потреб зацікавлених груп (споживачі, акціонери, персонал, контрагенти тощо) на вищому рівні. Все, що отримано внаслідок цілеспрямованої дії, інколи, бездіяльності з меншими затратами та кращим результатом, стали називати ефективним. Однак сьогодні поняття ефективності застосується у науковій та практичній сферах у широкому контексті, а отже із безліччю трактувань.

Вирізняють три моделі ефективності стратегій: ресурсна – яка розглядає ефективність як відношення отриманих результатів від реалізації стратегій до витрат ресурсів для розробки та реалізації стратегій; цільова – ефективність визначається рівнем досягнення цілей та суспільна – ефективність розглядається як досягнення цілей та інтересів зацікавлених груп.

Ефективність – це явище, яке характеризує баланс, рівновагу протилежностей, враховуючи існуючі обмеження та часові межі.

В економіці найчастіше ефективність асоціюється з оптимальністю цілеспрямованої дії, бездіяльності, способу, механізму реалізації або стану суб’єкта за наявності альтернатив. Вона проявляється через співвідношення: між метою та отриманими результатами, затраченими ресурсами, цілями, обставинами зовнішнього середовища та часовими межами.

Тобто ефективність, як економічне явище проявляється у наближенні до рівноваги та балансу таких протилежностей: попиту та пропозиції, цілей зацікавлених сторін, активів та пасивів організації, отриманих результатів та витрат на одержання цих результатів тощо.

Вітчизняні та іноземні науковці у більшості визначень зазначають, що ефективність вдається досягти внаслідок цілеспрямованої дії менеджменту підприємства. Однак, аналізування практики підприємств, дало змогу виявити, що ефективність не завжди пов’язана із цілеспрямованими діями керівників підприємств, часто, задля досягнення ефективності необхідною є бездіяльність керівництва (у випадку соціально-економічних криз, зниження попиту на продукцію, невизначеності тенденцій та змін середовищ діяльності тощо).

Доцільно розрізняти поняття «ефективність», «результативність» та «дієвість». Багато вітчизняних та іноземних науковців ототожнюють ці три поняття, хоча існує чітка відмінність між ними. Дієвість – це явище, яке характеризує процес, механізм досягнення встановленого результату, цілей, завдань тощо. Результативність – це явище, яке характеризує рівень досягнення встановлених цілей та завдань. Фактично ці два поняття є видами ефективності, а саме поняття ефективності об’єднує їх.

З метою забезпечення якості оцінювання стратегій доцільно залучати до такого рейтингу усіх бажаючих суб’єктів ринку. Це дасть змогу підприємствам оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також забезпечити відчуття конкуренції із СГП інших підприємств, що стане додатковим стимулом для діяльності менеджерів підприємств-учасників рейтингування.

Для об’єктивного оцінювання рівня ефективності стратегій необхідно:

• чітко ідентифікувати корпоративну стратегії та цілі і знайти причинно-наслідкові зв’язки із цілями та завдання підрозділів;

• узгодити критерії та показники оцінювання ефективності;

• провести навчання для керівників, діяльність яких оцінюватиметься експертами.

Основою методу визначення рейтингу стратегій підприємств є планування та виконання цілей, які узгоджені із загальнокорпоративними цілями (які відбивають інтереси та цілі зацікавлених груп) за нормами часу та всіма видами робіт, що діяли на момент їх планування.

Отже соціально-економічна ефективність стратегій підприємства – це очікувані та отримані результати, що характеризують стан підприємства, яке за цілями, діями, бездіяльністю та результатами прагне досягти сфери балансу, рівноваги інтересів зацікавлених груп, враховуючи обмеження та фактор часу. Кожна група має свої інтереси та цілі, які розглядалися вище, а найголовніше встановлює певні обмеження, які і визначають межі ефективності системи.

Для побудови адекватної моделі оцінки ефективності стратегій організації слід врахувати досягнення усіх попередніх етапів розвитку менеджменту та існуючі підходи до оцінки ефективності діяльності організації. У процесі оцінки ефективності стратегій слід враховувати:

1) Цілі основних зацікавлених груп у виробничо-господарській діяльності організації. До основних зацікавлених груп у діяльності підприємства слід віднести: акціонерів, споживачів, менеджерів, працівників, державні органи влади, контрагентів, суспільство. Роль та вплив зацікавлених груп з кожним днем зростає. Тобто оцінка ефективності стратегій змінюється залежно від того, де є спостерігач відносно об’єкту оцінки.

Основне завдання ефективної стратегії полягає у формуванні з допомогою зацікавлених груп вектора діяльності організації, направленого на реалізацію власних цілей та задоволення інтересів зацікавлених груп. Тобто для ефективного функціонування організації менеджменту необхідно відмовитись від реалізації односторонніх цілей (цілей однієї із зацікавлених груп). Оскільки сконцентрувавши увагу на задоволенні односторонніх цілей, менеджмент не уникне виникнення проблем та конфліктів із іншими зацікавленими групами.

Важливо встановити баланс цілей з точки зору отриманих результатів підприємства. Оскільки підприємство може формально встановити збалансовані цілі з точки зору усіх зацікавлених груп, однак виконати їх лише частково, наприклад, в частині реалізації інтересів однієї із зацікавленої групи. Також важливо врахувати співвідношення отриманих результатів від реалізації збалансованих цілей до суми витрат на досягнення цих результатів.

2) Підходи та стратегію системи менеджменту щодо обмежень внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства;

3)Тенденції у зовнішньому середовищі підприємства. Зовнішні макроекономічні тенденції можуть сприяти або стати на перешкоді досягненню реалізації розробленої стратегії підприємства. Відомі випадки коли менеджмент підприємства звітує про значні досягнення в результаті реалізації стратегії, які насправді стали збігом випадкових обставин, і навпаки негативні зовнішні тенденцію часто зводять нанівець ефективність виконання стратегії паротягом тривалого періоду.

4) Рівень “тінізації” сфери діяльності організації. Загальновідомо, що в кожній країні існує тіньовий сектор економіки.

5) Часовий фактор. Як зазначають Ханнан і Фріман однією проблемою для застосування моделей оцінки ефективності стратегій організацій є вибір часового періоду. Управлінська проблема не вирішена, якщо результатом є миттєва вигода, а в жертву принесені довгострокові інтереси та цілі (можливо навіть виживання) організації. Тобто позитивний результат в короткотерміновому періоді може виявитись негативним в довготерміновому.

Різні методи та інструменти оцінки рівня ефективності стратегій організацій, на жаль, різняться між собою не тільки складністю застосування, а й результатами. Розбіжність у результатах може призвести до виникнення управлінських помилок. Більшість методів відображають оцінку ефективності з точки зору менеджменту та акціонерів. Тому доцільно обрати низку показників, які відображають рівень ефективності функціонування стратегій з точок зору різних зацікавлених груп.

У практиці компаній використовуються два підходи до формування системи ключових показників ефективності: підхід, що ґрунтується на фінансових параметрах, і підхід, що ґрунтується на факторах успіху використовуваної стратегії або моделі бізнесу. У першому випадку система ключових показників ефективності будується на основі дезагрегації ключових фінансових індикаторів діяльності компанії і закріплення відповідальності за окремі елементи за організаційними підрозділами нижчого рівня.

Комплексна оцінка рівня ефективності стратегій підприємств є досить складним багатофакторним завданням, яке полягає насамперед у виявленні найзначущіших кількісних показників рівня ефективності і їх інтеграції. Часто у практиці показники рівня ефективності стратегій підприємства розраховуються заради самих показників, або підвищення іміджу, створення ілюзії глибокого економічного аналізу виробничо-господарської діяльності тощо, а не для прийняття адекватних управлінських рішень.

Набір показників змінюватиметься в залежності від зацікавленої групи. Акціонерів цікавлять абсолютно інші показники, аніж споживачів чи контрагентів підприємства. Тому звіт акціонерам підприємства може містити інші індикатори рівня ефективності стратегій, ніж рекламний буклет споживачам продукції. Показники слід розділити на загальні та локальні.

У науковій літературі виділяють такі локальні показники оцінювання та регулювання рівня ефективності стратегій: коефіцієнт централізації виробництва, коефіцієнт спеціалізації виробничих підрозділів, коефіцієнт раціональної структури, зайнятість персоналу в апараті управління, міра централізації управлінських функцій, співвідношення чисельності лінійного та функціонального персоналу, міра формалізації праці управлінського персоналу, рівень механізації та автоматизації праці управлінського персоналу, ефективність праці в системі управління, економічність праці в системі управління, коефіцієнт цілеспрямованості системи управління, коефіцієнт повноти охоплення функцій управління, коефіцієнт дублювання функцій, коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт, коефіцієнт надійності системи управління, коефіцієнт абсолютного використання інформації, коефіцієнт ефективного використання інформації, коефіцієнт порушення ритмічності управлінського циклу, коефіцієнт оперативності управління, коефіцієнт безперервності інформаційних потоків, коефіцієнт пропорційності апарату управління, коефіцієнт безперервності діяльності апарату управління, рівень розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців, коефіцієнтом ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень, продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів, рівень розвитку соціальної інфраструктури, збалансованість розподілу прав і обов’язків, збалансованість функцій та цілей управління, відповідність управлінського персоналу і складності роботи, повнота інформаційного забезпечення, забезпеченість технологічними засобами з врахуванням їх номенклатури.

Основним недоліком цих показників є те, що вони розглядають витрати на персонал однобічно, як такі, що слід скорочувати. Однак, витрати на підготовку керівника в сучасній ринковій економіці слід трактувати не як затрати, а як інвестиції підприємства, які необхідно правильно використати.

Також оцінюють рівень соціально-економічної ефективності стратегій підприємств шляхом визначення отриманого результату, тобто його кількості, обсягу до здійснених витрат. Однак, важливо не визначати наскільки результат є більшим, а наскільки він є ціннішим для підприємства та його зацікавлених груп.