II. Планирование и развитие карьеры
По Кибанову:
Планирование и развитие деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Управление карьерой влияет на следующие аспекты:
повышает преданность работника интересам организации
удовлетворенность персонала работой в организации
и связанную с этим производительность труда;
преемственность профессионального опыта и организационной культуры;
обеспечение рационального замещения ключевых должностей;
адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, а также в кризисных ситуациях;
приращение профессионального потенциала и развития предприятия.
уменьшает текучесть кадров
более полно раскрывает способности человека.
Принципы управления карьерой (из интернет-шпоргалки):
Хотя в управлении карьерой заинтересован и работник, и организация, инициатором должна выступать организация. Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации должно быть обязательное участие, включение каждого сотрудника в управление его карьерой (в той или иной степени), создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерным процессом должно быть партисипативным.
Управление карьерным процессом должно быть комплексным, т.е. принимать во внимание и, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью работника, и с организацией.
Среди закономерностей карьерного развития важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста менеджера, стажа его работы в организации или в определенной должности. Это позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов.
Необходимо предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека (пример: кризис среднего возраста).
III. Кадровый резерв
По Кибанову:
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещении. Вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий. Основа этих выводов – анализ конкретных результатов профессиональной деятельности.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1) составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров
2) оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение
3) определение кандидатов в резерв
4) принятие решения о включении в резерв.
5) согласование списка кандидатов, включенных в резерв, в вышестоящие организационные структуры.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервами (состав комиссии определяется и руководителем организации). В ее состав включаются: руководитель организации (как председатель), руководитель кадровой службы (как делопроизводитель), председатель профсоюзной организации, представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Работа со специалистами, включенными в кадровый резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых экономических, теоретических и управленческих знаний, по выработке у специалиста умения и навыка руководства.
Из интернета:
Этапы управления кадровым резервом
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва; 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность
Подготовка персонала для кадрового резерва: источники информации
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: - материалы последней аттестации; - итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; - материалы личных дел; - данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; - результаты собеседований с кандидатом в резерв; - отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций.
Формы подготовки персонала в кадровом резерве
Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: - обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; - организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений; - предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; - командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; - обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; - организация деловых встреч и тематических дискуссий.
Карьерограмма – индивидуальная программа развития сотрудника
Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения — карьерограмма.
Карьерограмма — это договор между работником и администрацией. Она составляется с учетом:
личных запросов работника,
его образовательного уровня,
профессиональной подготовки,
состояния здоровья,
рекомендаций
Структура карьерограммы
Этапы развития работника (например, изменения в квалификации, должности, зарплате, условиях труда и т.п.).
Требования, которым должен соответствовать работник для дальнейшего продвижения по этапам развития (например, какое образование, квалификацию необходимо приобрести, для того чтобы продвинуться по службе, какие виды работ надо выполнить для получения надбавки в оплате труда и т.п.).
В третьем блоке закрепляются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника.
В четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований, а администрацией — обязательств.
Вариант бланка плана карьерного развития для лучших работников
Оценка карьерных возможностей
Оценка прогресса работника - важный инструмент принятия решения по продвижению этого сотрудника в соответствии с его профессионализмом.
Для оценки прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала:
1 — достоин скорейшего продвижения (горизонтального, вертикального); 2— достоин повышения в течение ближайших двух лет и более; 3 — потенциально достоин повышения, но сроки неопределенны; 4 — подлежит горизонтальному перемещению; 5 —в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично.
Результатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать изменение плана индивидуального продвижения, т.е. карьерограммы.