68. Понятие и значение оценки персонала в кадровом менеджменте. Важнейшие виды оценки персонала и их назначение.

Из Интернета:

Виды оценки персонала:

1. Оценка по критическим ситуациям. Основное внимание уделяется описанию основных качеств, характеризующих эффективную или неэффективную деятельность, например скорость реагирования на запросы клиентов.

2. Балльная система (шкала) оценок. Один из наиболее старых и популярных методов. Оценщик присваивает каждому качеству (качество работы, уровень знаний, лояльность, инициативность) соответствующий балл.

3. Оценка и управление по целям. Основывается на постановке четких и ясных целей, совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителя и подчиненного, определении временных границ выполнения поставленных целей, осуществлении обратной связи по результатам оценки.

4. Сравнение работников друг с другом. Каждый работник сравнивается с другим, выявляется, в чем один слабее или сильнее другого.

По Скопылатову:

1) В соответствии с критериями систематичности выделяют:

* Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). 

* Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

2) В соответствии с критериями регулярности различают:

* Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

* Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

—        истечением испытательного срока;

—        перемещением и передвижением по службе;

—        мерами дисциплинарной ответственности;

—        желанием получить справку-характеристику с места работы;

—        увольнением.

3) * Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 

* Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

* Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

+ вопрос 69

69. Критерии и методы оценки персонала. Метод «Центр оценки персонала» и ее использование.

Из Интернета:

Оценка персонала – мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), результатах его (их) трудовой деятельности. Она служит как основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.) так и, как следствием, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.

Цели проведения оценки персонала:

1) обоснование решений в области заработной платы и премирования

2) повышение эффективности труда

3) определение потребности в обучении

4) регулирование занятости, планирование карьеры

5) индивидуальное планирование улучшения результатов работы

6) наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения

7) использование для исследовательских целей

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

• работники службы управления персоналом;

• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. Кформальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Группы методов:

1) Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

2) Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

3) Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах; ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. 

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития

4. Биографические тесты и изучение биографии. 

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

6. Интервью. 

7. Рекомендации. 

8. Нетрадиционные методы: детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо.

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

«Центр оценки персонала» - это один из методов оценки персонала.

Задача – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.

Суть ЦО:

Достижение комплексной оценки персонала через упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. На основе этой оценки делаются заключения о подготовленности персонала.

Основные задачи, которые призваны решать оценочные центры:

1. оценка управленческого потенциала кандидатов

2. отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва

3. определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков

Широко распространено мнение, что использование метода «центра оценки» оправдало себя при отборе и повышении квалификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ:

1. гибкость метода позволяет применить его к профилям требований самых разнообразных целевых позиций;

2. готовность использовать этот метод как оцениваемыми участниками, так и проводящими оценку менеджерами;

3. исследования точности прогнозов показали вполне удовлетворительные результаты;

4. участие руководящих сотрудников в разработке и применении этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга позволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюдению, побудить их уделять больше внимания целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе применения этого метода становится возможным активно обсудить различные представления об управлении и соответствующие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием метода «Центра оценки», в первую очередь относятся:

1. большие организационные и финансовые расходы;

2. иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку производят руководители, которые играют существенную роль в успешной карьере положительно прошедшего тестирование участника, и эти руководители могут «подогнать» результаты оценки под свое уже сформировавшееся мнение;

3. «эффект проигравшего»: участники, получившие отрицательную оценку и в результате этого утратившие перспективу, теряют всякую мотивацию к работе;

4. предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: определенные личные характеристики, такие как умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уверенная манера держать себя, раскованность и пр., как правило, оказывают очень положительное влияние на совокупный итоговый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчивость, владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно – как недостаточная уверенность в себе или пассивность.